本书介绍精益服务解决方案的具体内容和流程，告诉相关企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。

封底：
消费应该变得更简便、更令人满意，因为商品更加物美价廉了。但是，要使我们所有的产品和服务得以正常并协同工作，反而需要更多的时间和精力。这看起来似乎很奇怪，我们停下来细想：令人满意的消费才是精益生产的目的所在。
近年来我们走访了各行各业，多次目睹消费者和企业工作人员英勇地与疏远客户且流失利润的错位消费和供应流程做斗争。我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好、工作人员会更满意、提供商会获得更多利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。

前：
提供商和消费者之间目前存在着很大的脱节。消费者对质量更高的商品有更大的选择余地，并且可以从越来越多的渠道来获得这些商品。电脑、汽车甚至超大卖场都承诺解决我们的每一个需求。那么，为什么消费者并没有变得更快乐呢？因为获取和使用所有这些商品的过程都使我们感到沮丧和失望。为什么当我们的电脑或手机不能满足我们的需求时，几乎每次与客服热线、技术中心，或任何提供服务的组织的互动都代表着浪费时间和额外的麻烦？我们中有谁没体验过花好几个小时在医生的办公室门外等候，或者因汽车没有彻底修好而回到4S店返修。
詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在其最畅销的企业管理经典著作《精益思想》中，向世界介绍了精益生产的原则——在生产过程中消除浪费的原则。现在，在《精益服务解决方案》中，作者建立起精益消费的突破性原则，展示企业如何消除消费过程中的低效。
问题既不在于企业不够关心，也不在于尽力处理不理想产品的员工不够称职。问题在于现今很少有公司将消费视为一个过程——所有相互关联的产品和服务都必须无缝地链接以满足消费者。例如，购买一台电脑，需要包括搜索、购买、组装、维护、升级并最终更换等过程。
在这本具有里程碑意义的新书中，詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯解构了这个不理想的制造商-消费者模型，并向企业展示了如何修复它。在所有行业中，应用精益消费原则的企业将学习到，如何向消费者提供需要的产品的全部价值，而无须浪费时间和精力（无论是企业的或是消费者的），并因此而获得更多的盈利，变得更具竞争力。
《精益服务解决方案》中包含了大量的成功案例：富士通是一家领先的技术服务公司，它已经改变了客服热线解决问题的方式，学习如何消除当前问题的根源，而不是一次又一次地重复解决问题；一个特别成功的汽车经销商采取了精益原则来优化流程，客户等待时间显著减少，返修次数减少了，客户满意度提高了，而企业更加有利可图了。
《精益服务解决方案》将激励企业管理者迈出第一步，完善其公司的流程，为消费者提供他们真正想要的产品或服务。

后：
詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack）是总部在美国的非营利机构精益企业研究所（www.lean.org）的总裁和创始人。
丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）是总部在英国的非营利机构精益企业学院（www.leanuk.org）的主席和创始人。
詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯是《精益思想》和《改变世界的机器》的合著者。

生产管理

摘自《精益服务解决方案》
消费应该变得更简便、更令人满意，因为商品更加物美价廉了。但是相反，要使我们所有的产品和服务得以正常并协同工作，反而需要更多的时间和精力。这看起来似乎很奇怪，我们停下来细想：令人满意的消费才是精益生产的目的所在。
近年来我们走访了各行各业，多次目睹消费者和企业工作人员英勇地与疏远客户且流失利润的错位消费和供应流程做斗争。我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好、工作人员会更满意、提供商会获得更多利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够到达的。

从精益生产到精益服务解决方案
　　1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
　　我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
　　得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
　　我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程。这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
　　我们为企业提出了五大基本原则：
　　提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
　　确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
　　让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
　　最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
　　多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
　　与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
　　然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论到这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
　　我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
　　定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
　　修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至他们还会出错。
　　驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品一样。
　　看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
　　商务旅行伴随着没完没了的排队、转机和延误。
　　“咨询台”和“服务中心”，既不能提供咨询，也不能提供服务。
　　由于产品更好、更便宜了，消费理应变得更容易、更令人满意。情况却恰恰相反，我们需要花费更多的时间处理更多的麻烦，才能使所有的产品正常、协同地运行。换句话说，如今的消费者常常被淹没在优良产品的汪洋之中。当我们停下来思考，满足消费（而不是仅仅生产优良的产品），才应该是精益的时候，这会显得非常不可思议。
消费问题日益显露
　　20世纪90年代后期，市场给消费者提供了许多新产品，而这些产品的技术并不成熟，我们把这些现象当作了泡沫经济引起的暂时反应。我们想当然地认为未来情况一定会有所好转。
　　然而，到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的异常情况，而是常见现象。然后我们提出了一个非常简单的问题：我们应该做些什么才能转变观念，逐渐将公司的挑战从生产更优的产品转变到让消费者更加满意？
　　当反思消费问题时，我们开始了解给消费者带来问题的五大趋势：
　　第一，生产商不断通过“大规模定制”的产品以及逐步拓宽这些产品的购买渠道来增加消费者的选择4。有选择当然很好，但过多的选择需要消费者花更多的时间来做决定。
　　第二，大规模生产时期的经济持续萎缩。这给了大家更多的自由——这是个好事5。但同时也要我们做更多的事情和更多的决定。例如，我们的养老金该如何投资？该和哪家电信公司签约？该选择哪家航空公司、租车公司或酒店集团？从繁多的选项中做出正确选择所花费的成本，远远超出做决定本身需要的时间和精力。
　　第三，我们正经历着服务经济向自助服务经济的转变，在这种经济模式下，我们有更多的个人数码电器来创造自己的价值，比如我们写这本书所用到的电脑、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母一代有会用打字机的秘书，而我们则有电脑）。我们不仅需要购买这些个人数码电器，我们还需要对它们进行安装、维护、升级和处置。这些产品和服务都来自不同的提供商，而我们需要花自己的时间和精力来把它们整合到一起。
　　第四，每个发达国家家庭模式转变的方向都是给消费者带来更多时间和精力上的压力。劳动力参与就业程度大幅度提高，也就意味着，在家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在也参加工作了。且有更多的单身人士，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均购买产品和服务的能力越来越强，但管理消费的时间却越来越少。
　　第五，互联网和信息技术的发展，使得消费和生产之间的界限逐渐模糊，这往往会把消费者拉入供应流程中。例如，我们中某人的妻子最近在网上从一个知名制造商那里订购了办公设备，因为搞错了纳税人识别码，订单被拒，但她却没有收到关于此信息的电子邮件。几个星期之后，设备未能按期到货，她上网查询，才发现订单已被取消。后来她总算联系到了该制造商的客服，询问怎么会发生这种情况，客服经理解释，顾客现在应该经常上网跟踪订单，确认生产和发货按计划进行，这已经变成了顾客自己的责任。正如这位妻子所说：“我应该已经被任命为该公司的无薪运营经理了，但他们却忘记了告诉我。”
　　提供商吹捧这种透明化、消费者直接参与的提供过程是给予消费者的福利。但是对那些工作忙碌的消费者来说，这往往更像是被迫接受一份无偿工作。
　　现在消费者获得了更多的选择和知识，而代价却是要承担更多的责任、做出更多的决定以及付出更多的时间，这种情况可以简要地概括为：
　　消费者需要做出更多的消费决定——在整个购买、安装、整合、维护、维修、升级和回收过程中都有更多的产品种类、更多的提供商和更多的渠道。
　　此外，随着信息技术的发展以及个人数码电器逐步增多，生产流程的演变模糊了消费和生产的界限，使消费者付出更多的无偿时间和精力。
　　但是，消费者永远都无法拥有更多的时间（这是生命的定数和约束），而且由于发达国家中家庭模式的变化和人口老龄化，大多数消费者今后实际的可用时间和精力还将减少。
　　这些因素综合起来，就构成了21世纪消费者面临的困境。
重新思考价值
　　当了解了这种情况后，我们认识到，我们需要回到精益五大原则的起点——价值问题。我们要问，消费者在新时代到底需要什么？然后我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程（就像生产一样），只不过是从相反的方向，以便找到一种更好的方式来让消费者获得他们所需的产品和服务。我们将这一改善后的流程称为精益消费。
　　精益消费必须拥有一个与之伴随的流程。企业必须在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担。我们以前也使用过“精益生产”一词，但从很多公司管理人员的做法来看，精益生产好像止步于办公室或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了制造商把所需价值交付给客户的所有步骤，这一流程经常跨越多个公司。
　　我们大家都会觉得，作为消费者时，我们思考消费问题比较容易，当我们工作时思考供应问题比较容易。但是我们很难把这些环环相扣的流程视为整体的价值流。近年来我们走访了各行各业，从航空到医疗，从保险到汽修，我们经常看到消费者和企业工作人员在那些不协调的消费和供应流程中孜孜奋斗，这些流程疏远了客户，损失了利润，还带给工作人员烦恼和绝望。然而消费者和工作人员却还在相互误解、相互抱怨。
　　当我们继续调查，走访更多国家的各行各业，我们开始明白，如果精益供应真的能够与精益消费完美结合，那么消费者的生活会更美好，工作人员会更满意，提供商会获得更多的利润。如果提供商、工作人员和消费者一起致力于创建精益服务解决方案，那么三赢的局面是能够实现的。这也是我们写这本书的初衷。

(美)詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack） 丹尼尔 T. 琼斯 (Daniel T. Jones) 著：暂无简介

陶建刚　罗伟　陆明明　译 赵克强 校译：暂无简介

序言　从精益生产到精益服务解决方案
导论　精益消费与精益供应　 /　1
第1章　学习观察消费　 /　9
第2章　学习观察供应　 /　21
第3章　彻底解决消费者的问题　 /　33
第4章　不要浪费消费者的时间　 /　47
第5章　给消费者真正想要的产品　 /　69
第6章　在消费者想要的地方提供价值　 /　95
第7章　在消费者需要的时候解决问题　 /　113
第8章　精益供应的挑战：管理人员的角色　 /　129
第9章　给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色　 /　153
第10章　一劳永逸地解决消费者的所有问题　 /　185
结论　精益服务解决方案　 /　211
致谢　本书背后的故事　 /　215
注释　 /　223
参考文献　 /　237