数字时代正在推动人力资源专业的重大变革，人力资源效能（human resource efficiency，简称“人效”）就是这场变革的关键词。无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求HR关注人效。全书共有6章。第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这是全书展开论述的底层逻辑。第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人效，论证了人效的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人效的方法。第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人效的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。第六章给出了五个人效提升的空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。

打造组织能力的数据方法论
让人力资源专业工作——
从分散到聚焦、从跟随到引领、从定性到定量
用战略级HR方法缔造企业的竞争优势

人力资源专业的全新世界观
人力资源专业的价值毋庸置疑，但互联网时代的人力资源专业应该发生一场变革。
我们已经发现，人力资源效能（human resource efficiency，
简称“人效”）是这场变革的关键词。
这种观察来自两个方面。
一方面，企业经营者对于组织能力的强烈热情，转变为对人效的要求。
互联网时代是不确定的时代，经营环境的变化往往让人猝不及防。越来越多的企业经营者开始明白，让企业在这个时代屹立不倒的最大依托是组织能力。因为，每一次的变化都是一次残酷的“洗牌”，英雄的领导、有形的资源优势、各类的外部利好、既有的市场地位，这些都不能确保企业战无不胜。在这种乱局之中，唯有组织能力能让企业醒得更快、学得更快、动得更快，能让它们保持更大的胜率。
但企业经营者对于组织能力的关注容易掉入一个陷阱，即组织能力好像一个“筐”，企业任何的成功与失败都可以往里装。这种虚无的归因，并不能帮助企业判断自己的症结所在，找到正确的方向。甚至，这种归因还容易发展成企业经营者的一种“借口”—我的战略没问题，是我的组织能力太弱。
打造组织能力也是HR一直主张的自己的价值所在，但他们却没有顺理成章地成为时代的主角。因为，对于企业经营者和业务部门来说，他们既没有看到人力资源实践对组织能力的作用，也没有一个标尺来衡量组织能力。若干尝试量化组织能力的模型，也难逃关于“自说自话”的诟病。
幸运的是，随着研究和实践的深入，笔者几乎可以给出一个定论—人力资源效能是组织能力的最佳代言。正因为企业之间组织能力的不同，才会有相同量级的资源投入带来不同的结果，这种投产比就是效能（efficiency）。如果人力资源是最重要的资源，那么人效就是最重要的效能。笔者和穆胜企业管理咨询事务所（简称“穆胜事务所”）的团队有若干跨行业的数据研究结果，足以证明人效对于经营（盈利性、市值等）的超强正面作用。更不用说，我们还发现了任正非、张瑞敏、王兴等顶级企业家都对人效无比地执着。
从另一个角度看，关注人效的逻辑也很好理解。经营收益=规模×
效能。规模（scale）主要来自外部红利，是相对不可控的；而效能来自内部红利，是相对可控的。当经济增速放缓、国际贸易摩擦、新冠疫情等环境因素消解掉了外部红利后，企业经营者再也无法按照过去的模式，追求“抢滩式”的粗放发展。此时，他们可能需要 “向内看”，通过增加效能来获得经营收益。一个企业的所有资源都是以“人”为中心来运转的，一切的收入、成本、费用都是围绕“人”来发生的。所以，要提升企业的整体效能，最关键的是提升人力资源效能。
关注人效不是要让企业走向“降本”，而是要让企业走向“增
效”。企业说到底就是“人”的集合，经营企业不就是需要释放和激发“人”的潜能吗？当企业中个体的潜能变成了业绩，人效的上扬不就顺理成章了吗？
被无数企业家尊重、推崇人本管理的德鲁克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、责任、实践》中提出，“效能”是将产出与投入（精力、时间或相关资源）相关联。他认为，“效能”与“正确地做事”（doing things right）有关，涉及对所有活动领域的投入，这也为后来的人力资源效能研究开启了序章。有意思的是，时至今日，我们依然在沿着德鲁克的指引探索经营和管理的本质。
另一方面，HR和利益相关者的自我救赎需要，指向了对于人效的要求。
尽管我们不愿承认，但HR专业的确正在沉沦。以2013年为分界线，企业经营者对HR一把手的态度呈现了冰火两重天，由过去的信任变成了不满。在过去的工业经济时代，人力资源专业只要提供秩序即可；而在现在的互联网时代，人力资源专业必须能够跟得上企业经营者的若干“奇思妙想”，必须能够推动经营。这种超高的要求显然挑战了人力资源专业的储备，越来越多的企业经营者在对HR寄予厚望后，又失望地离开。
在有一定功利主义倾向的商业环境里，国内HR的生存环境尤其严苛。欧美有近百年管理科学的沉淀，每个专业领域都有大量最佳实践形成的壁垒，企业经营者也接受过大量的商科教育，对于人力资源管理能够产生的作用有足够的认知。即使他们认知不足，周边环境（如成熟的咨询机构、学术界）也会帮助他们弥补。但在国内，有些企业习惯了“走捷径”，它们重视销售，重视市场，甚至重视研发……但对于人力资源管理的重视相对不足。
于是，HR迫切需要证明这个专业的价值。他们首先拥抱的是“数据化”，这可能和互联网时代来临带来的大数据趋势有关。2013年左右，国内HR频繁提及“大数据人力资源管理”，尽管他们中的大多数人实际上误会了“大数据”，但客观上却推动了一种人力资源专业的新趋势。这种趋势没有错，因为在商业领域，不能被数据化的专业都不够专业。只有走入数据化的模式，玄学才变成科学，人力资源专业才能从定性走向定量。
遗憾的是，大量HR实践者、咨询机构和学者推动数据化的动机，更多是守护自己的专业尊严。于是，他们开发了林林总总的工具，有的工具甚至比财务报表还复杂，他们力图建立一套自己的话语体系，证明人力资源专业产生的价值。但是，海量的人力资源数据既不能反映宏观的经营走向，也不能辅佐企业经营者和业务部门的具体决策，这些工具自然难以带来价值，也让企业经营者和业务部门对人力资源专业产生了更大的怀疑。这是一种“闭关锁国式”的自救，绝非人力资源专业的正途。
我们应该认识到，不能影响财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）的人力资源数据，企业经营者不会重视。与财务三表直接相关的人力资源数据，正是人效。反过来说，如果HR找到了能够驱动经营的人效数据，极具生意头脑的企业经营者不可能视而不见。此时，企业经营者一定会要求人力资源部门拿出影响这类指标的方案。
我们必须打通一条从人力资源动作到人效结果的逻辑链条，而且，最好还能将这种影响数据化。面对各类分散的人力资源实践，我们必须以“合力”的形式来评估，并将其转化为对人效的整体影响。如此一来，企业经营者异常重视的人效才能“带活”其他人力资源数据，我们才能让专业从定性走向定量，建立起真正的专业壁垒。
事实上，无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求我们瞄准人效。
在这个时代，无论怎样强调人力资源效能都不过分。人力资源效能不仅仅是一个或几个指标，还是组织能力的最佳代言，也是人力资源专业推动经营的支点。
笔者深信，时至今日，HR需要的已经不仅仅是一两个创新工具，更是一套全新的“人力资源专业世界观”。这里借用了游戏行业的一种说法。制作一款游戏，需要各大专业职能的配合，如视觉、声音、数值设计等，但最能决定一款游戏品质的是底层“世界观”的设计。有观点认为，世界观设计的是游戏的底层逻辑，最大程度决定了玩家的体验。这里，我们所谓的“世界观”，是看待人力资源专业的底层逻辑。
现在的人力资源专业已经大不一样了。
站在HR的角度看待人力资源专业应该如何改革，只会画地为牢。就好比，一个人的力气再大，也不可能把自己举起来。要想有所突破，HR首先要忘记自己是一个HR，他必须将视野拉高到经营的层面，从传统的“人力资源管理”走向“人力资源经营”。
站在企业经营者的角度对人力资源专业提出天马行空的要求，只会越帮越忙。这好比，国际足联的主席不能上场踢世界杯。要想有所突破，企业经营者必须主动充当人力资源专业的第一责任人，将人力资源专业视为“王牌”而非“后勤”，与HR携手进入“人力资源经营”的节奏。
在这种节奏中，企业经营者和HR才可能开启有意义的对话。当他们的目标都指向经营，他们才会一起聚焦人效。只有在聚焦人效的前提下，他们才会关注驱动人效的数据方法论。只有在一套数据方法论里，HR建立的专业性才会被作为他们第一用户的企业经营者欣赏，HR才会获得更大的舞台，产出更大的价值。
在本书里，笔者基于上述立意呈现了一个以人效为中心的“人力资源经营世界观”。本书基于人效逻辑开发了制定人力资源战略（HRS）的框架，让人力资源工作从跟随到引领；基于人效生成的机制开发了人力资源战略落地的地图（HRSM），让人力资源工作从分散到聚焦；基于人效数据和人力资源队伍、职能数据的联动关系开发了人力资源效能仪表盘（HED），让人力资源工作从定性到定量。需要强调的是，这些原创的工具模型都经过了笔者与穆胜事务所团队的深度实践，相信能够帮助企业经营者和HR走进不一样的人力资源专业世界，重新认识人力资源工作的价值。
全书分为以下六章。
第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这也是全书展开论述的底层逻辑。
第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人力资源效能，论证了人力资源效能的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人力资源效能的方法。
第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人力资源效能的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。笔者坚持认为，每个企业都应该选择一个人力资源战略，在关键的领域投入资源，形成饱和攻击的效果，追逐特定的“核心人效”指标。
第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。人力资源专业最终的产出是人效，但人效只是一个结果，干预其产生过程才是关键。HR必须以选用育留的人力资源职能影响队伍状态，只有高水平的队伍状态才能产生高人效。
第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。通过原创指标、基线和规律，本书将人力资源工作量化，找出最能影响人效的关键环节，并严格监控这些工作的落地。这样就建立了一个强大的“数据壁垒”，让人力资源专业变得真正“专业”。
第六章给出了人效提升的五大空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。针对这些场景，本书提供了具体的操作步骤和范例，力图让方法“接地气、能操作”。对于没有做好全面重塑人力资源专业体系准备的企业，HR依然可以基于这些场景提供专业价值，尝试由小见大地推动经营。当然，这五大空间的挖掘都是在走向“平台化管理”，做到一定程度，企业就转型为“平台型组织”，也只有
“平台型组织”才能提供最强大的组织能力，获得最高阶的人效水平。
回溯人力资源专业发展的历史，不难发现其成长一直伴随着质疑。
从20世纪90年代开始，每10年左右就有一个大咖“开炮”，挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。1996年，《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）撰文主张“炸掉人力资源部”；2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》杂志上发表了《我们为什么恨HR》，将HR形容为“一股黑暗的官僚主义势力”；2014年，被誉为世界第一咨询师的拉姆·查兰提出“分拆人力资源部门”，再次炮轰人力资源部……但是，人力资源专业并没有因此倒下，反而在质疑中涅槃，每一次的质疑都带来了一次新生。
在互联网时代的不确定性中，组织能力成为解锁竞争的钥匙，人力资源专业的价值创造意义已经无须多言。我们不应再依赖外力来倒逼企业的成长，也大可不必纠结于如何拯救人力资源专业，如果拥有更宏大的“人力资源经营世界观”，我们就应该用人力资源专业去拯救企业。在这场战役里，HR与企业经营者、业务部门不是对手，而是并肩作战的战友。

人力资源管理

破解人效难题，塑造人力资源专业的全新世界观（大字）

当下经济已进入新常态，在外部因素难以控制的情况下，企业发展需内挖潜力，向管理要红利，人力资源效能（“人效”）就成为有力抓手。
关注人效是要让企业走向“增效”而非单纯“降本”，是让个体潜能变成公司业绩，让企业获得精实增长，这不单是“防守”，更是“进攻”。
无论是打造组织能力，还是重塑人力资源专业价值，人效都是绝佳的切入点。
那么，如何有效地提升人效呢？《人力资源效能》给出了答案：
介绍人力资源与组织能力的三个基础模型，明确人效的底层逻辑。
基于人力资源效能矩阵，锁定核心人效（窄口径人效），明确人力资源战略。
基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，化战略为行动。
由人力资源战略地图的内容，给出人力资源效能仪表盘，化行动为数据。
列出人效提升的五大空间，明确如何在局部应用场景内，用简洁方法实现人效提升。

前　言　　人力资源专业的全新世界观
第一章 人力资源专业：组织能力的发动机001
人力资源专业体系House模型003
组织能力三明治模型011
人力资源政策选择MOS模型019
第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点030
什么是人力资源效能032
为何人力资源效能“炙手可热”036
人力资源效能的经营意义041
人力资源效能的计算逻辑049
附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业
168家上市公司的证据056
互联网行业058
食品行业060
结论及启示063
第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064
走向人力资源经营066
战略性人力资源经营069
人力资源战略的三个关键决策074
核心人效的基础公式078
三种人力资源战略083
对业务战略的适配088
人力资源战略的静态空间092
人力资源战略的动态空间095
附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101
附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106
附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111
附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116
第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123
老板到底要什么124
人力资源经营价值链132
人力资源效能维度136
人力资源队伍维度140
人力资源职能维度146
进化的方向与关隘152
附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156
第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161
数据化人力资源专业的陷阱163
数据化人力资源专业的方向170
人力资源效能仪表盘179
HR重塑专业的三大支点186
第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199
精简组织构型冗余201
清理人效异常洼地209
执行低效人员汰换216
调整刚性薪酬结构222
提高人才培养效率227
参考文献235