《卓有成效的管理者》是管理大师德鲁克经典的代表作。德鲁克认为，管理者的有效性是决定组织工作有效性的关键因素，而有效是可以学会的。他在本书中详述了什么是卓有成效的管理者，以及如何才能成为卓有成效的管理者。他在开篇即强调“有效是可以学会的”，然后分别介绍了管理者应如何掌握自己的时间，如何处理好组织中的人际关系，如何发掘组织成员的优势，如何选择合适的顺序进行决策，如何将个人见解与反面意见都考虑进管理决策中。本书对各类管理者都有一定的指导、借鉴意义。
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管理书籍大多谈的是管理他人，本书的主题却是管理自己以求有效。一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，但管理自己始终是可以的。不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下属。管理总体上需要以身作则，因此管理者如果不知道怎么在工作中做到有效，就会给人树立错误的榜样。
要想做到相当有效，光有聪明、勤奋、博学是不够的。有效性（effectiveness）与它们既不能画等号，也无必然关系，但管理者要想做到有效，也不需要什么过人的天赋、特殊的才能或者特殊的训练，而是只要做到几件事就行，而且是相当简单的几件事。有效性由为数不多的几种惯常做法组成，它们便是本书探讨的主题。这些做法并非人“生而有之”。我当咨询顾问45年来，接触过大量的管理者，他们来自各种各样的组织（它们有大有小，有企业、政府、工会、医院、大学、社区服务机构，有美国的、欧洲的、拉美的、日本的），“天生”有效的管理者，我一个也没有见过。所有做到了有效的管理者，一定是学而有之，而且必须持续练习，直到成为习惯。所有持之以恒学习变得有效的管理者，也都做到了有效。因此，有效可以学会，也必须学会。
有效性是管理者获得报酬的原因，无论他们是需要对自己和他人绩效负责的经理（manager），还是只需要对自身绩效负责的专业的个体贡献者（individual professional contributor）。他们付出的聪明才智再多，花费的时间再多，如果有效性为零，“绩效”就为零。迄今为止，我们对有效管理者的关心很少，但这也没什么好奇怪的，毕竟组织还是一个新鲜事物。在100年前，工商企业、政府机构、工会、大型医院、大型高校这些组织，几乎就没有人接触过，那时人们跟组织打交道可能仅限于偶尔去当地邮局寄一封信。管理者的有效性，指的是管理者在组织当中并通过组织获得的有效性。那时谁也没有多少理由去关心有效管理者，或者说去在意有那么多管理者的有效性不高。但是，现在的情况不一样了。大多数人，特别是受过不少教育的人，其整个职业生涯都会在某种类型的组织当中度过。所有发达国家都已成为组织型社会（society of organizations），于是个人的有效性越来越依赖于他们在组织当中以及作为管理者取得有效性的能力。现代社会的有效性和正常运转的能力，甚至它的存续能力，都越来越取决于在各类组织当中担任管理者的人的有效性。有效管理者正在快速成为社会的一种关键资源，而作为管理者取得有效性正在快速成为对个人取得成绩和成就的头等要求—对职业生涯过半的中年人如此，对初入职场的年轻人同样如此。
管理类
启蒙中国现代管理 终生受用案头书
知识工作者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的
有效管理者正在快速成为社会的一种关键资源，而作为管理者取得有效性正在快速成为对个人取得成绩和成就的头等要求——对职业生涯过半的中年人如此，对初入职场的年轻人同样如此。
管理书籍大多谈的是管理他人，本书的主题却是管理自己以求有效。……不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下属。管理总体上需要以身作则，因此管理者如果不知道怎么在工作中做到有效，就会给人树立错误的榜样。
管理者要想做到有效，也不需要什么过人的天赋、特殊的才能或者特殊的训练，而是只要做到几件事就行，而且是相当简单的几件事。
—彼得·德鲁克
德鲁克给我的十条教谕??
吉姆·柯林斯
如果你只想读一本关于管理者自我管理的书，《卓有成效的管理者》是当然之选。这是德鲁克最经典的一部著作。你的组织规模有多大不要紧，甚至你是不是在管理一个组织也没关系，任何一个需要对做好正确的事负责任的人，也就是任何一个尽力扑在少数几个影响最重大的优先任务上面的人，都是管理者（executive）。
有效性最高的人拥有的时间跟其他人一样多，差别在于他们的时间利用得更好，比天赋超群的人通常更是要好得多。德鲁克在本书开篇不久就指出，才华横溢的人往往“极其无效”。如果才华横溢的人尚且如此，那其他人哪还有什么希望呢？好在这世界上还有比希望好得多的东西：德鲁克的实践训导。
我第一次读《卓有成效的管理者》是在30岁出头的时候，这成为我自身发展的重要转折点。现在再读这本书，才意识到它给我的那些教谕打下的烙印有多深。它们几乎已经成为我的一套戒律。书中一些事例和词语或已过时，但德鲁克的洞见历久弥新，在50多年后的今天一如初版之时富有助益。下文是德鲁克和他这本书给我的十条教谕，我希望以此为大家开启一扇小门，去管窥这位史上最伟大的管理思想家的思想世界。
第一条：首先，管理你自己
“一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，”德鲁克写道，“但管理自己是始终可以的。”如果对自己都没有取得上佳绩效的期待，又怎能对别人有这样的期待？德鲁克还提出了一条关于组织绩效的定理：领导者绩效与团队成员绩效之间的比值是固定不变的，因此如果你想提高大家的平均绩效，那么首先必须提高自己的绩效。
第二条：做自己最擅长的事
德鲁克有一个引人注目的观点：每个人对大多数事情都是不擅长的。于是，关键问题不在于如何把不胜任变成优秀，而在于思考“某人做得特别好的事是什么？”。这无疑会得出一个结论：你的首要责任是找到自己独特的能力，找到你做得特别好的事、你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业。“盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。”德鲁克不客气地指出。那么，德鲁克提出的“用人所长”的准则，是不是意味着永不面对自己或他人的不足呢？是，又不是。如果你擅长的是长跑，那就不要试图去当橄榄球中线卫。如果哪个弱点直接妨碍了你充分发挥长处的作用，那就得去解决它。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）在篮球生涯的后期，弹跳的高度和力量都已不如从前，于是他开始培养一种全新的能力：后仰跳投。他以此消除了妨碍自己发挥长处的一个重大弱点，把后仰跳投变成了制胜球场的新招数。做自己最擅长的事，是的，但要精益求精；消除短处，是的，但只针对妨碍长处得到发挥的那些短处。
第三条：以最高效的方式工作（并让别人也这样做）
如果把自己想象成一个工具，那么这个工具要怎样使用才能发挥出最大的功效？有人晚上效率高，有人早上效率高。有人习惯用读的方式获得信息，有人习惯用听的方式。有人专心做一件事最得心应手，有人喜欢不同的事换着做。有人是项目导向的，有人是流程导向的。有人需要休假，有人盼着假期赶紧结束。有人喜欢在团队里工作，有人单打独斗更能发挥作用。在德鲁克看来，我们都有自己的工作习惯，就像我们不是习惯用左手，就是习惯用右手。我很早就发现自己不能把创作时间从上午换到下午（上午效率总是更高），是德鲁克给了我信心在上午留出时间用于创作，并在创作的时候坚决闭门谢客。只有你自己才能承担起以最佳方式去工作的责任，而且行动得越早，就越是有充裕的时间去享受需要经年累月地努力才能获得的累积效应。
第四条：数算时间，并让时间算得上数
德鲁克教导大家，得到衡量的才会得到管理。因此，如果不能精确衡量时间花在了哪里，我们又怎能奢望管理好自己的时间呢？受德鲁克的启发，我做了一个电子表格，只记录一个关键指标—每天从事创造性工作的时长，并给自己定下每年至少1000个小时的目标。尽管旅行、领导团队以及与管理者合作的需求越来越多，但这个做法让我得以持续开展创造性工作，也就是不断开展研究、提炼概念和写作。你也必须让自己的时间算得上数。德鲁克在书中写道，那些做了很多难事的人，其“秘诀”就在于每次只做一件事。他们不会让自己陷入“时间变得支离破碎便全无用处”的状态里浪费时间。这就要求把时间集中成整块去使用（主要分为三种类型）。首先，划出整块时间用于个人思考，最好安排在思维最清楚的时段；这种独处的时间每一段可能只有90分钟，但就算是最忙碌的管理者也应该定期思考。其次，留出整块的时间故意不做常规的安排，用于处理与人员相关的事务和突发事件。最后，参加真正重要的会议，利用这些精心安排的常规会议开展对话、讨论和决策；用于个人思考的时间要有一部分用于会前准备和会后跟进。
第五条：做更好的会议准备
“抱歉不得不写这封长信，因为我没有时间写短的。”这句俏皮话也可以套用在会议上：“抱歉把你拖在这个长会上，因为我没有时间准备短会。”有效管理者有自己的方法充分发挥会议的作用，并会严格遵守这套方法。高效开会的方法很多，就像制作美味曲奇的方法一样丰富，但德鲁克着重介绍了两个最常见的要素：带着清晰的目的（“我们为什么开这个会？”）做准备以及严格跟进。那些能够充分发挥会议作用的人，花在会议准备上的时间会远多于实际开会的时间。准备不充分，会议就会开得又长又差。这是滥用其他人的时间，相当于浪费这些人的生命。我们都免不了主持或者参加会议，但应当仅限于那些最有用的会议；如果会议占据了你的大部分时间，有可能你正在浪费生命。
第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个
各种情形、机会、问题和意外总让我们应接不暇—它们貌似全都需要做出决策。是、否，批准、不准，买、卖，进攻、撤退，接受、拒绝，回复、无视，投资、收割，聘用……表面上看纷繁复杂，但有效性最好的人可以从混乱当中发现模式。在德鲁克看来，我们很少碰到真正独特和永不重复的决策。任何良好的决策都会有管理成本：它需要论证和讨论，需要时间反思和集思广益，需要花费精力确保执行到位。由于这些管理成本的存在，好得多的做法是站得更高，做出少数具有共性的、可以用于大量具体情境的决策，也就是从中发现模式—简而言之，就是从混乱中提炼概念。用沃伦·巴菲特（Warren Buffett）做投资决策来打比方。他学会了忽略绝大部分可能性，把它们几乎当成背景噪声。他只做为数不多的重大决策，例如转变投资思路，从以极低的价格购买平庸的公司转变为以好的价格购买出色的赚钱机器，然后一次又一次地重复使用这个具有共性的决策。在德鲁克看来，谁要是掌握了巴菲特“不作为也可能是非常聪明的行为”这个观点的精髓，他的有效性就会远高于那些做出成百上千个决策却无统一概念的人。
第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响
我有一位朋友，他在成为某一流大学校董会的主席之后，问了我一个问题：“我怎样才能判断自己是不是做得很出色？”我想了想德鲁克会怎样讲，然后回答他说：“找到对学校的未来贡献最大的一件大事，然后调集各方的努力去做。如果你能做出一项独特的贡献，也就是做出一个没有你的领导就不会产生的重大决策（哪怕无人认可你所起的推动作用），那你就提供了出色的服务。”德鲁克自己在提供咨询服务时也是这样思考的。我曾经问他对客户有什么贡献，他谦虚地回答：“通常我向他们学的比他们向我学的要多。”他有意停顿了一下，然后补充说道：“当然，每一个客户都会做出一个绝对重大的决策，要是没有我，他们是不会做出这个决策的。”那么，少了你就不会产生的那个绝对重大的贡献是什么？
第八条：停止做那些你现在不会去启动的事
待办的事项清单越拉越长，却不把其中一些事项坚决停办，便是缺少自律的表现。专注于优先任务意味着要清除所有的杂事。如果调色板上堆满了调错的颜料，最好的处理方式可能是把颜料全都倒进垃圾桶，重新开始调色。最重要的是，我们不能因为忙于处理最大的问题和纠正过去的错误，就让我们最大的机会挨饿，而是要从过去转向未来，创造未来，并且不断思考：“接下来做什么？”但是，过去留下的问题总在争夺我们的注意力，过去的一切积累成了当前必须面对的现实，我们又怎么做到这一点呢？德鲁克以提问的方式给出了他的答案，这是他武器库里威力最大的一件：针对你已经在做的某件事（进军一项业务，聘用一个人，制定一项政策，开始一个项目等），假如现在让你重新决定要不要去做，你会启动吗？如果你的回答是不会，那为什么还要死守着不放？
第九条：保持精干
德鲁克最重要的一个洞见是：组织与生物有一个重要的相似点，即内部机体的增长比表面积的增长更快，因此随着组织规模的增大，越来越多的精力用于内部事务的管理，而不是用于对外部世界做出贡献。德鲁克还指出了另一个真相：某个关键职位如果选对了人，那么这个人取得的成绩，会远超把这个职位的职责划分给多个B级选手所能取得的成绩之和。因此，要找到更好的人，把真正的大事交给他们去干，扩大他们的职责，让他们放手去干。要抵制住诱惑，不要为了某些人的特殊个性而重新设计职位（为了极其罕见的天才除外），因为那样必然会制造出你不需要的职位。“一个组织的人越少，规模越小，内部活动越少，”德鲁克写道，“这个组织就越接近完美。”
第十条：有用
我36岁那年，《产业周刊》（Industry Week）的主编汤姆·布朗（Tom Brown）想办法让德鲁克邀请我去加州克莱蒙特拜访。有一天我在斯坦福大学讲完课回到家中，打开留言电话，听到一个带奥地利口音的洪亮声音：“我是彼得·德鲁克。”我后来打电话过去约日期，问是不是要跟他的助理确定时间，他却回答说：“我就是秘书。”德鲁克生活简朴，没有员工，没有研究助理，也没有正式的办公室。他住着一幢普通的住宅，在其中一间空闲的卧室里工作，在与办公桌垂直的方向上有一张小桌子，上面端端正正地摆着一台老式打字机，他就在那里咔嗒咔嗒地打字、写作。他在起居室里会见那些叱咤风云的CEO时，不是坐在办公桌后，而是坐在藤椅上。他过着这样极简的生活，却是20世纪最有影响力的管理思想家。
我初次拜访德鲁克的那一天，是我人生当中最重要的十天之一。彼得一生致力于回答一个宏大的问题：我们怎样才能让社会变得既更有效率又更加仁爱？他待人的热情展示了自己的仁爱—他打开前门，双手握住我的一只手，说道：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进来。”他还不可思议地高产。我问他对自己写的26本书当中的哪一本感到最自豪，时年86岁的他回答说：“下一本。”后来他又写了10本书。
那天快要结束的时候，彼得说的话让我顿悟。那时我正要辞掉斯坦福大学的教职，去开创自己的道路，颇有些惴惴不安。“我看你似乎花了很多时间思考怎么活下去，”彼得说，“你能活下去的。”他接着说：“你看起来在怎么取得成功这个问题上花费了大量精力，但那是一个错误的问题。”他停顿了一下，接着说：“正确的问题是，怎么才能有用！”他说这句话，就好似禅师在用竹杖重敲禅桌，直击我的内心。一位伟大的老师用30秒钟就能改变你的人生。
每个人都只有短暂的一生，每周只有同样的168小时。这会是怎样的一生？会怎么改变其他人的生活？会带来哪些不同？彼得·德鲁克，这个没有组织、住着普通房子、坐着藤椅的人，给我们示范了一个非常有成效的人可以做出多大的贡献，并让我们永远不要把所在组织的大小误认为是个人影响力的大小。最后，他达到了老师的最高境界：成为践行自己所授思想的榜样，成为自己一生给人诸多教谕并产生重大而持久影响的鲜活例证。
吉姆·柯林斯
科罗拉多州博尔德市
2016年5月17日
推荐序（吉姆·柯林斯）
前言
引 言 有效管理者是由什么造就的1
获得必需的知识2
制订行动计划5
行动6
用“我们”来思考和说话13
第1章 有效是可以学会的14
为何需要有效管理者15
谁是管理者20
管理者面对的现实24
有效带来的希望32
有效真的可以学会吗35
第2章 认识你的时间40
管理者面对的时间需求43
时间诊断51
精简浪费时间的活动58
集中“可自由支配的时间”65
第3章 我能做出什么贡献70
管理者自己的追求72
如何让专才有效80
正确的人际关系83
有效的会议89
第4章 让长处富有成效91
用人所长92
管理上级114
让自己有效117
第5章 要事优先122
抛弃昨天126
优先任务与延迟任务131
第6章 决策的要素137
两个决策案例139
决策过程的要素147
第7章 有效的决策170
决策与计算机187
第8章 结语：有效是必须学会的194
跋（扎卡里·菲尔斯特）203
译者后记（辛弘）208
