z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。

　　● 阐述生产力中的根本问题
　　● 研究、解决生产力的问题
　　● 探讨企业文化的力量
　　● 创建新型工作团队
　　● 研究人、企业、工作之间的关系

无

z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。 ● 阐述生产力中的根本问题 ● 研究、解决生产力的问题 ● 探讨企业文化的力量 ● 创建新型工作团队 ● 研究人、企业、工作之间的关系

学习管理　感悟管理　演练管理　享受管理
　　如今，市场上经管类图书可以说琳琅满目、鱼龙混杂，时髦的名词和概念一浪接一浪滚滚而来，不断从一个新理念转到另一个新理念，传播给大众的管理概念和口号不断翻新，读者的阅读成本和选择成本不断上升。在这个浮躁的社会时期，出版商有时提供给读者的不再是精神食粮，而是噪音和思维杂质，常常使希望阅读、学习和提升的管理者无所适从，找不到精神归依。任何一门学问，如果割断了与自身历史的联系，就只能成为一个临时的避难所，而不再是一座宏伟的城堡。
　　针对这种情况，机械工业出版社号召大家回归经典，阅读经典。并以身作则，出版了这套华章经典系列，分设3个子系—管理、金融投资和经济。
　　“华章经典·管理”系列第一批将推出泰勒、法约尔和福列特的作品，后续将会穿越现代管理丛林，收录巴纳德、马斯洛、列维特、明茨伯格、西蒙和马奇等各种流派的管理大师的作品。同时，也将收录少量对管理实践有过重要推动作用的实用管理方法。
　　作为管理研究战线的一员，我为此而感到高兴，也为受邀给该系列作序而感到荣幸！随着经济全球化和知识经济的到来，知识的更新速度迅速提升，特别是管理知识更是日新月异，丰富多彩。我们知道，大部分自然科学的原理不会随时间变化而失效，但因管理的许多知识与环境和管理情境有关，可能会随着时间和管理情境的变迁而失去价值。于是，人们不禁要问：管理经典系列的出版是否还有现实意义？坦率地讲，许多贴有流行标签的管理理论或方法，可能会因时间和环境的变化而失去现实价值，但类似于自然科学和经济学，管理的知识也有其基本原理和经典理论，这些东西并不会随时间的流逝而失效；另外，正由于管理有许多与情境和人有关的理论、感悟、智慧的结晶、哲学的思考，反倒会随历史的积淀和经历的丰富而不断发展和深化，绽放出更富历史感、更富真知的光彩。换句话说，不少创造经典的大师可能已经走了，但其思想和智慧还活着！不少浮华的流行概念和观点死了，但其背后的经典还闪闪发光！在这套管理经典系列里，我们可以追本溯源，也依然可以欣赏到对现代管理有着基础支撑作用的管理思想、智慧和理论。
　　观察丰富多彩的管理实践，不难发现：有的企业家、管理者忙得焦头烂额，被事务困扰得痛苦不堪，结果事业做得还不好；有的企业家、管理者却显得轻松自如、潇洒飘逸、举重若轻，而且事业也红红火火、蒸蒸日上。是什么使他们的行为大相径庭，结果天壤有别？一般的回答是能力差异。我不否认人和人之间的能力有差别，但更想强调能力背后的心态、思维方式、理念问题，即怎样看待管理？怎样面对问题？怎样定位人生？管理因与人有关，始终处于一种动态的竞争和博弈的环境下，因而管理永远都是复杂和富于挑战的活动。要做好管理，成为优秀的企业家和管理者，除了我们经常挂在嘴边的许多素质和技能外，我认为最重要的是管理的热情，即首先要热爱管理，将管理视为自己生存和生活不可分割的一部分，去体验管理和享受管理。其次，管理永远与问题和挑战相伴。我经常讲，没有一个企业或单位没有问题，管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好时，问题被掩盖了；企业运行状况恶化时，所有的问题就都暴露出来了。实际上涨潮时最容易解决问题，但此时也最容易忽视问题，等退潮时问题都出来了，解决问题的最好时机也过去了。面对管理问题，高手似乎总能抓住少数几个关键问题，显得举重若轻，大量小问题也会随着大问题的解决而消失。而低手却经常认认真真地面对所有问题，深陷于问题网中，结果耽误了大事。人生的价值在于不断战胜自我，征服一次管理难题，实际上不仅是人生的一种体验，更是对自己能力的一次检验。若能这样看问题，迎接管理挑战就不再是一种痛苦，而成为一种愉悦的人生享受。因此，从管理现实中我们也能体会到，管理的有效性和真正驾驭需要管理知识、艺术、经验和智慧的综合运用。
　　高水平的管理有点像表演杂技，杂技演员高难度的技艺在常人看来很神奇，但这些令人眼花缭乱的表演实际上是建立在科学规律和演员根据自身特点及能力对其创造性的运用上。管理的神奇也主要体现在管理者根据自身特点、能力以及其组织和环境的情况，对基本管理原理的创造性应用上。
　　因为“管理是管理者的生活”，我经常劝告管理者要“享受管理”，而要想真正做到，除了正确的态度和高尚的境界外，还需要领悟管理的真谛；而要真正领悟管理的真谛，就需要学习掌握管理的基本知识和基本技能。当然管理知识的来源有直接和间接之分，直接知识是通过自己亲身体验领悟而来，这样做过程太长；间接知识是通过学习或培训取得，这样过程较短，成效较快，两者相辅相成。
　　管理知识浩如烟海，管理技术和技能多如牛毛，而且随着时代和环境以及文化的变化，同一种知识和技能的应用还有很强的环境依赖性，这就使管理知识的学习变得很难把握，许多人不知道看什么样的书，有的人看完书或听完课后的体会是当时明白了，也听懂了，但仍不知道怎样管理！实际上管理的学习同经济学、自然科学等一样，首先在于掌握基本的思想和方法论。管理面对的是实际的企业、组织和人，一般规律对他们有用，但他们往往也有独特性，这也使管理具有科学、艺术、实务、思想等多种属性，所以不能僵化地看待管理知识，在理解和运用管理知识时一定要注意其使用对象的特殊性。其次，管理者手中能够应用的武器有两方面：科学的、带有普遍性的技术、方法，以及与人有关的随情况变化的涉及心理和行为的具有艺术特色的知识和经验。前者容易通过书本学习，后者则要通过实践或案例教学学习和体会。再次，管理重在明确目标以及其后围绕目标选择最佳或最满意的路径，而完成这一任务除了高瞻远瞩、运筹帷幄的能力以及丰富的知识和经验外，最基本的是要学会和善用成本效益分析工具。最后，所谓“三人行必有我师”，无论成功与失败，任何管理实践中都蕴含着知识和经验，所以，对于管理来说，处处留心皆学问。要增加自己的管理知识和丰富自己的管理经验，就要善于观察组织及人的行为和实践活动，勤于思考和提炼，日积月累也是重要途径。
　　有人形象地比喻，管理类似下棋，基本的管理知识类似于对弈的基本规则，各种管理技能和成功的管理实践类似于总结出的各种棋谱，而实际的管理则由这些基本规则、各种棋谱演变出更加丰富多彩、变幻莫测的局势。水平接近者的比赛，赛前谁也难以确定局势的变化和输赢的结果。因此，管理的学习在于基本知识和基本技能，而要演化出神奇的管理实践需在此基础上去感悟、去享受！
　　实际上管理活动本身犹如一匹烈马，一架难以控制的飞机，要想驰向发展的愿景，飞向成功的辉煌未来，不仅要享受奔驰中飘逸的快感和飞翔时鸟瞰世界的心旷神怡，而且要享受成功后的收获，因此必须设法“驾驭”好管理。
　　我陪人练习驾车时曾深有体会地告诉驾驶者，开车的最高境界是用心，而不是动用身体，要把车当做你身体功能的一种延伸，使车与你融为一体，然后在你心神的指挥下，心到车到。“管理”这匹烈马或复杂难控的飞机何尝不是如此，它也是人类、领导者、管理者的功能的一种延伸、一种放大器，而要真正享受它和使它发挥功效，必须娴熟且到位地驾驭它。面对种种复杂的管理，更需要用心驾驭。
　　这里，作为序我没有对经典系列本身给予太多介绍，只重点谈了如何学习管理，提升管理水平，最后达到享受管理。这是因为，大师的伟大、经典的重要均无需介绍，而我们面对的经典内容如此丰富多彩，再美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧，我只是提供了我自认为研究和实践管理的途径和境界，希望这些文字有助于读者对管理的阅读、理解和思考！

　　席酉民　 博士
　　西安交通大学

威廉·大内（William G.Ouchi）：暂无简介

朱雁斌：暂无简介

组织的血型
　　众所周知，人之性格，血型使然。血型的种类业已盖棺定论，大致分为A型、B型、AB型、O型以及个别罕见品种。流淌在人们身体中的血液决定了他们的基本性格，血型不同，性格也不同，做事的方式和态度也不同。俗话说，人以群分，物以类聚，由人组成的组织也应该具有某种所谓的基本“血型”，即根本性的性格、特征和行为方式。但是，人们对于管理学意义上的组织的具体分类还存在异议，各国和各个时代的学者对此也是众说纷纭，没有定论。
　　20世纪80年代，美国企业面临日本企业的巨大挑战。当时的美国感到日本的企业和经济给他们带来了极大威胁，纷纷惊呼“狼来了”。但是，事有两面，有利有弊，或按照中国古代理论，三十年河东，三十年河西，而且，他山之石可以攻玉。当美国人民普遍提出“日本威胁论”的同时，美籍日裔学者威廉·大内撰写了这部管理学著作《Z理论》，他从组织的角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。子曰：三人行，必有我师焉。日本企业曾经以美国工业企业制度为楷模，而威廉·大内先生认为美国企业也需要调整心态，“师夷长技以制夷”。
虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经并不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。他挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。例如，日本企业实施的是终身雇用制，而在美国企业中，雇员的流动性非常大，管理者在雇用雇员时想的是如何解雇雇员，他们在招募雇员时没有长远的观点，只考虑眼前的经济利益，只考虑自己的短期“政绩”，没有考虑到企业的长期发展和利益。
　　然而，为什么威廉·大内先生选择“Z”来命名这种最理想化的组织呢？在比较了日美两国企业的不同管理特点后，他在道格拉斯·麦格雷戈就雇员的管理提出的“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”。Z理论强调组织管理的文化因素，并认为组织或企业在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，例如，人性因素，如信任、人与人之间的密切和微妙的关系等。
　　X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论强调在组织的管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞和融合。有人认为Z理论是对X理论和Y理论的一种补充与完善，企业的管理者在管理雇员的过程中要根据企业的实际情况把握制度与人性、控制与主动之间的“度”，因地制宜地实施最符合组织利益和雇员利益的管理方法。
　　在比较分析X理论、Y理论和Z理论的基础上，他总结出西方和日本的组织的基本形式，即A型、J型和Z型。A型是大多数美国企业的组织形式，其突出特点是雇员的流动性大、岗位设置专业化等。J型是专门针对日本企业提出来的，具有终身雇用、雇员通才化等特点。例如，我们经常在日本电影和日剧中看到乱糟糟的办公室里摆放着许多办公桌，雇员们像没头苍蝇一样跑来跑去，办公室的上首是经理或课长的办公桌，就像教室里摆的老师的讲台一样。通过威廉·大内的分析和介绍，这种办公室的布局竟然是日本式的管理方法的特点之一。Z型组织扬长避短，兼有A型和J型的优势，是最理想和最成功的组织。A型和J型是普遍的组织形式之一，而Z型是少数长盛不衰的组织才具有的“血型”。
　　虽然人不能从A型血转变为B型血，但按照威廉·大内的理论，大多数组织或A型组织在这方面不是无能为力的，他们通过努力是可以从A型转变为Z型的。为此，他提出了十三步骤法帮助组织从A转型为Z，其中的基础是组织的文化和哲学观。
文化和哲学观是什么呢？子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”即管理国家要靠德，就像北极星处在自己的位置上，而众多的星辰拱卫它。我们可以把它引申为：管理组织或Z型组织要靠企业的文化和管理者的品德，用企业的文化来统帅公司。另外，麦肯锡的管理理论与方法与此不谋而合，有异曲同工之效。它认为组织或企业的硬件是战略、结构、制度，软件是风格、雇员、能力，所有这些要素都以企业文化为中心展开。以企业文化为管理之道的公司，就像日月星辰一样有秩序地运转。
　　在Z型组织内部，不同血型和不同性格的人需要拥有统一和一致的目标。他们需要在统一的文化氛围里耳濡目染，通过团队、信任、友谊、合作、批评、开诚布公等方式逐渐使自己的价值观和人生观与企业的哲学观统一起来。否则，如果雇员的价值观与企业的哲学观格格不入，如果雇员或管理者总是考虑自己的“如意算盘”，就算他们是彼得·德鲁克这样的管理大师，或者神仙下凡，企业也不会表现出强大的生命力。子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”其中的“道之以德”是说“用德行来教导，用礼仪来整治，民众有廉耻，而且敬服”，也是对企业文化重要性的强调。制度对组织固然非常重要，一个没有制度的组织，组织的成员必定松松垮垮，组织是不会取得成功的。然而，组织强调了规章制度，却忽视了企业文化的建设，组织就会看到“上有政策，下有对策”的局面，组织的成员不首先考虑如何执行政策，而是首先想到怎样钻空子。如果重视企业文化，也就抓住了经营管理之“道”，在这样的思想指导下，给雇员充分授权，并用信任和尊敬来对待他们，用制度来约束他们，他们就会自我管理，也就是“有格”，他们会知道什么是正确的，什么是错误的。 总之就是“用制度来约束，用文化来改变，用情感来感染，用事业来激励”。
　　总之，组织的成功离不开信任、微妙性和密切的关系，因此完全可以实行以开诚布公和沟通为基本原则的参与式管理，即组织除了有硬件外，还需要具备文化上的软件，这也是《Z理论》要探讨的内容。当然，威廉·大内提出的Z型组织不一定是最完美的组织形式，他所归纳出的组织形式不一定只有A型、J型和Z型，不像血型只有那么几种和个别罕见类型，组织的“血型”还需要靠组织及其管理者和成员的实践来检验和发展。
　　朱雁斌
　　2007年7月

总　序　席酉民
译者序
致　谢
导言　 我们为什么需要向日本学习/1
第一部分　 向日本学习
第1章　 我们能学到什么/8
终身雇用制/12
评估与升职/19
非专门化的职业发展模式/22
第2章　 日本公司的运作方式/29
决策/32
集体价值观/36
强调在整体上关注人/38
第3章　 美日公司比较/42
比较一/43
不同的传统/47
比较二/51
第4章　 Z型组织/53
企业风格的问题/54
企业实质的问题/58
支撑Z型组织的理论/62
难以改变/66
第二部分　 让Z理论发挥有效的作用
第5章　 从A到Z：步骤/74
第一步：了解Z型组织和你扮演的角色/76
第二步：审查公司的哲学观/77
第三步：确定适当的管理哲学并让公司的领导参与/79
第四步：哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力/80
第五步：培养人际交往的能力/81
第六步：自我检验和系统检验/85
第七步：让工会参与/87
第八步：稳定雇佣关系/90
第九步：确定缓慢的评估和升职制度/91
第十步：拓宽职业发展模式的发展方向/93
第十一步：做好在基层实施变革的准备/95
第十二步：选择在哪些方面实施参与式管理/97
第十三步：提供发展整体化关系的机会/98
总结/98
第6章　 从A到Z：设计哲学观/100
哲学观的产生/102
让哲学观发挥作用/106
在灵活运用手册的过程中加以完善/109
让各个零部件协调运转/112
利用自我批评/114
有关企业哲学观的结论/122
第7章　 谁取得了成功：一些有关Z型组织的案例/123
案例一：变革从上层开始/124
案例二：传播文化/127
案例三：接班人的问题/130
案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用/132
案例五：通用汽车的工厂/135
结论/146
第8章　 Z型文化/149
容纳批评与欢迎开诚布公的场所/152
信任、友谊和合作/156
成为一个团队/159
走动式管理/160
谁重视他们的产品，他们就重视谁/161
先有鸡，还是先有蛋/162
支持Z型文化的Z型环境/163
置身于Z型文化中的意义/165
结论　 美国号企业航母的生死存亡/169
附录A　 Z型公司的哲学观/172
附录B　 质量控制小组/195
注释/201
参考文献/205