我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地赢利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素即商业智慧。

解密商业领袖的思考和行动方式
理解你的组织是如何运转和盈利的

企业管理

年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
拉里·博西迪　联合信号公司前董事长兼CEO

这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
查特·贺利得　杜邦公司前董事长兼CEO

阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
戴夫·罗宾诺　捷威计算机公司副主席

我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
鲍勃·纳德利　美国家居百货公司总裁兼CEO

“商业智慧”，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
洛伊丝·朱利伯　高露洁-棕榄公司COO

[美]拉姆.查兰（Ram Charan）著：暂无简介

解码CEO的商业思维：4+2
做企业好比驾船，CEO作为船长，需要看天、看仪表盘，根据直觉和数据做出正确的判断与决策，同时，激发全体船员同频共振、高效执行，去完成任务和赢得竞争。
人们总是好奇，为什么有的CEO能够获得持续的成功而其他CEO却不行？成功CEO的商业思维有什么与众不同之处？管理大师拉姆·查兰在长达三十多年的与GE的杰克·韦尔奇、美国银行的布赖恩·莫伊尼汉、雅芳的钟彬娴、宝洁的雷富礼等世界级的成功CEO的合作中发现，这些伟大的CEO与成功的街头小贩其实都在讲着同样的商业语言，有着共同的商业思维，他们总是能够透过复杂的表象看到商业的本质，化繁为简，抓住企业经营的基本常识—“商业智慧”（business acumen）。
《CEO说》的更新版在保持第1版的基本框架和逻辑的基础上，基于数字时代的企业新变化，增补和突出了四个方面的内容：每个公司的本质都是一样的—每个公司都需要做好四件事；现实世界错综复杂，要抓住工作的优先重点；整合运营，了解亚马逊是如何赚钱的；通过完美的执行和协同拓展组织能力。
所谓“商业智慧”，即CEO最应关注的企业的四个关键要素：比竞争对手更好地满足客户需求，产生现金净流入，拥有较高的资本收益率，实现盈利性增长。CEO一旦掌握了这四个要素的本质，就学会了企业运营的基本常识，如果再能够知人善任、建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业的运营效率，比竞争对手更好地实现盈利性增长。
在这四大关键要素中，客户（市场）需求是方向、目标和原力，盈利性增长是战略原则，现金净流入和资本收益率（=利润率×资本周转率）是关键数据，反映了企业的运行效率，这也是优秀的企业和普通的企业的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的四个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，简要说明如下。
了解客户是指你需要问自己，你知道你的客户真正想从你这里买到什么吗？为什么？客户可能不只是想要购买这个产品本身，或许还有可靠性、信任、便利、方便，或者不论是网上还是实体店中的购物体验。你只有在充分了解客户需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
现金净流入是指在一定时期内流入公司的所有现金和流出公司的所有现金之间的差额。现金流入包括销售产品、提供服务收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，这反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在书中专门指出，在企业中“人人都要重视现金”，因为人人都在占用现金，人人都可以节约和创造现金，这一点非常值得所有人重视。
资本收益率(ROIC)=利润率×资本周转率，相关概念还有投资回报率(ROI)、净资产收益率(ROE)，这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
盈利性增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和企业自身的成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
为了说明上述四个关键要素的实际应用价值，查兰列举了通用电气、苹果、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、Netflix、戴尔、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，尤其是“亚马逊公司是如何赚钱的”这一案例堪称持续增长的经典。
此外，除了上述四个关键要素，查兰还特别强调完美执行至关重要，这在查兰的《执行》一和《领导梯队》二中也多次重点强调。
要想达成切实的、可量化的结果，你必须能够选择和培养合适的人才，协同他们的工作，并将他们与公司的优先事项紧密联系起来。在完美执行的人才选用育留方面，关键有四条原则：①确保你有合适的人能把工作做好；②教练辅导下属，拓展他们的个人能力，使他们（以及整个公司）能完成更多的任务；③在行为上对下属进行辅导，让他们自己成为领导者；④当人岗不匹配时，做出合理、正确的指导。
在完美执行的组织协同方面，需要建立一种协同个人贡献的机制，这就是“社交沟通执行机制”。坦诚的对话可以大大提高信息交流的效率，对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，他们如何做决策，他们如何看待彼此以及这些决策的结果。坦诚的对话可以带来新的想法，加快决策速度，这是一种宝贵的竞争优势。社交沟通执行机制是战略执行的关键。成功的领导者会通过跟进和诚实的反馈来奖励成就卓越的人，教练那些正在奋斗的人，改变那些阻碍组织进步的人的行为。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要的标准。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，并对他们进行了适当的培训，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样盯着销量、价格、存货和客户，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。
山姆·沃尔顿建立的社交沟通执行机制使他的优先工作事项更接地气，在一线人们协同工作，同时还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就会被发现。沃尔玛的社交沟通执行机制的主要特点是：信息的即时、协同交换，非正式的对话形式，零过滤
（零距离），高频率（经常性）。
最后，查兰还教导年轻的经理人员要有全局思维，找准自己在大局中的位置，明确自己的工作重点，把工作重点与公司全局结合起来。要成为优秀的CEO，就必须善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
回想2011年8月9日早晨，上海中欧国际工商管理学院，查兰在讲座开始之前问我“为什么中国CEO特别关心《执行》”的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对中国CEO来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语翻译提出的宝贵意见。感谢机械工业出版社华章分社，正是它使得《CEO说》更新版得以顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。

徐中　博士
领导力学者，领越?领导力高级认证导师
《清晨领导力：新经理人的50个领导力修炼》作者
2020年7月于清华大学科技园学研大厦

译者序
第一部分　商业中的通用语言
第1章　本书对你有什么帮助 // 003
商业远比你想的要简单 // 004
写在开始的话 // 007
本书的结构 // 008
第2章　最佳CEO与街头小贩的共同点：商业思维的本质 // 011
记住你的根 // 016
你是成长在什么样的环境中 // 017
街头小贩的技能 // 019
回到街头小贩的思维 // 020
向街头小贩学习 // 025
第3章　每家公司的本质都是一样的：每家公司都需要做好
?这四件事 // 027
了解客户 // 029
现金净流入 // 031
人人都要重视现金 // 035
毛利率 // 039
资本收益率 // 042
理解周转率的意义 // 046
盈利性增长 // 049
业务在正确的轨道上增长 // 051
盈利性增长本身并不等于成功 // 054
盈利性增长矩阵 // 056
第4章　从整体上认识公司 // 059
由此开始 // 062
你的答案是什么 // 065
第二部分　现实世界中的商业智慧
第5章　现实世界错综复杂：抓住公司工作的优先事项 // 071
最好的CEO在做什么 // 074
第6章　从赚钱到创造财富 // 079
这也适用于私营公司 // 081
管理P/E // 085
如何保持独立 // 089
星巴克案例 // 092
你可以做些什么 // 095
第7章　整合运营：亚马逊公司是如何赚钱的 // 097
压上你的赌注 // 102
少即是多 // 104
我们学到了什么 // 107
第三部分　完美执行
第8章　通过完美执行拓展组织能力 // 111
人岗匹配 // 113
处理人岗不匹配的情况 // 119
教练辅导下属 // 123
业务方面的教练辅导 // 127
行为方面的教练辅导 // 132
第9章　协同 // 135
一个非常常见的场景 // 136
沃尔玛的社交沟通执行机制 // 138
设计社交沟通执行机制 // 140
通过对话进行领导 // 142
第四部分　制订个人计划
第10章　找准自己在大局中的位置 // 151
评估整个公司 // 153
突破复杂性，化繁为简 // 154
聚焦优先事项 // 155
帮助人们发展能力和增加协同 // 157
成为领导者 // 159
致谢 // 161