应对员工个性化时代的管理沟通解决方案，帮助你提高让他人畅所欲言的能力，学会“问好的问题”，促进良好沟通。组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，提问的艺术随着职位的提高会变得越来越难以把握。领导者在与员工交流时往往偏向于用命令或者教导的语气而非提问的方式，这很不利于完成复杂且需要紧密协作的任务。领导者更需要谦逊问讯的提问方式，这本书指导领导者与下属建立积极、可信赖的关系，引导下级向上级的有益沟通，帮助组织良性运作，从而顺利达成目标。
无
管理类
以提问取代教导，学会“问好的问题”，促进良好沟通
面对复杂而多变的世界，每个人都认识到了沟通与合作的重要性。沙因教授的著作不仅教会我们如何“问出好问题”，掌握倾听、思考与表达的“助人”艺术，而且提醒我们作为管理者要博学慎思、明辨笃行。
马加宁 北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人 、通用电气GE（中国）前副总裁
一家企业的基业长青，企业文化是个重要因素。最早了解沙因教授，还是读教授有关企业文化建设的著作。而“谦逊领导力”，又让我们了解到了企业文化与领导者的风格的一脉相承。书中对领导力的重新定义，非常与时俱进。获益匪浅。
马永武 腾讯学院院长
德鲁克提醒优秀的管理者，要为下属提供“帮助”而非“督导”。有实践经验的管理者大都赞同，“帮助”别人可是一件特别有技术含量的事儿。关于“帮助”，沙因教授的研究和贡献是独一无二的。他的建议总是既睿智，又实用。
康至军，HR转型突破中心创始人
“谦逊”代表了一种开放、好奇的内在状态，“问讯”与“探询”则是外在可见的行为，二者的结合能引发高质量对话，进而促进开放、信任的合作关系。
任伟 团队对话教练，召集力的践行和倡导者
沙因教授对“关系”做了深刻的剖析，特别澄清领导力作为一种“关系”的四个层级，帮助我们在一种动态相互联系的过程中，而非静态彼此孤立的现象中去发展谦逊领导力，在当下因新技术而倍速扩大的人际交往圈中，基于开放和信任去发挥“关系”的生产力。
郑园 中国电信学院领导力教研中心主任
沙因教授为我们提供了发展领导力的全新视角。VUCA时代的组织，需要智慧和敏捷性，什么样的领导力能成就这样的组织？从-1级到3级，每一级都反映出不同层次的群体动力关系。只有谦逊领导力，才有助于培养信任、开放和坦诚的组织氛围。如何发展谦逊领导力？作者以他的开创性思考，为我们指明了前进的方向和实践的路径。
汪江 高等教育学博士 中国银行国际金融研修院管理培训团队主管
（以姓氏拼音排序）
我写作这本书的动机既有我个人层面上的，也有专业层面上的。从个人角度而言，我一向不喜欢他人平白无故地对我提出建议，尤其是关于我已经知道的事物。
一天，我正在欣赏一簇不同寻常的蘑菇，它们是在一场大雨后长出来的。这时一位遛狗的女士刚好路过，便停下来，对我大声说：“你知不知道，这些蘑菇中有的可能有剧毒。”“我知道。”我回答道。但她接着又说了一句：“而且有可能致死啊！”
此事令我印象深刻的原因是：她这种一厢情愿想要教导他人的方式，不但让我很难以积极的态度做出回应，甚至还得罪了我。我发现她说话的语气以及教导模式令我们接下来的沟通陷入尴尬，无法建立一种积极的关系。她的初心可能是想帮我，然而我却觉得毫无作用，我更愿意她在刚开始的时候，或者是在我回复了“我知道”的时候问我一个问题，而不是一味地想要告诉我更多。
为什么学会“问好的问题”对于帮助我们建立起积极的关系是如此的重要？我们身处一个复杂度、关联性以及文化的多元化都在不断提升的世界，如果我们不知道如何提问，如何基于尊重与认可建立起相互信任的关系，没有意识到他人拥有完成某项工作所需了解的各种知识，就不用期望可以和来自不同职业、不同专业以及不同种族文化的人达成真正的理解与合作了。
并非所有问题都具有同等的价值。我越来越相信我们要学会一种特定的询问方式。在我的Helping(2009)一书中，我第一次将这种方式命名为“谦逊的问讯”，具体定义如下：
谦逊的问讯是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。
我探索谦逊的问讯的职业动机在很大程度上源于我过去50年为各式各样的组织提供咨询服务所获得的见解。特别是那些把安全问题放在首位的高风险行业，让我认识到跨越层级边界的良好关系和相互信任的沟通至关重要。我从诸如飞行空难和医疗事故、突发的严重的核电站事故、NASA挑战者号和哥伦比亚号航天飞机的空难，以及英国石油公司的海湾泄漏事件的事后调查中，发现了一个共同点，即底层员工在事故发生前已经掌握了可以阻止事故发生，或至少可以减轻事故严重程度的信息。但是这些信息都没有能够被传递到更高的层级，或者是直接被忽略掉，抑或是被否决。当我和企业高管讨论这个发现时，他们都会信誓旦旦地向我保证他们是持有开放态度的，愿意听取下属的意见，而且会认真对待。但是当我和他们组织中的下级人员沟通时，他们通常会告诉我要么是他们不敢向老板报告不好的消息，要么是他们之前的此类尝试从未收到过回应，更别说是认可了。他们由此得出结论，即他们的意见不受欢迎，因而不想再徒劳了。令人震惊的是，最终他们宁可选择有风险的操作，也不愿因提示潜在的风险而惹恼他们的老板。
当我研究在医院、手术室以及医疗保健系统中会发生的事故时，我发现存在同样的沟通问题，而患者往往会因此付出代价。护士和技工在告诉医生坏消息或纠正医生将要犯的错时也会感到不安。医生会争辩说，如果护士和技工都是“足够专业的人”，他们就会说出来。但在很多医院，护士会告诉你医生经常毫无顾忌地，以责备的口吻，对着他们大喊大叫，在这样的工作氛围下，护士当然不会轻易开口。医生与患者之间的互动往往是单向沟通，医生往往只会为了确诊去询问与之相关的问题，而有时误诊的原因则是没问够问题，就已经急于告诉患者他们该做什么了。
令我感到震惊的是，发生上述所有这些情况的组织缺少的是一种氛围，以便低级别员工可以放心大胆地提出需要尽快解决的问题、减少事故发生可能性的信息、医疗保健方面的常识，以及可能对患者造成伤害的错误。那么一个组织到底该如何创建这种氛围，让组织中的所有人都愿意畅所欲言，令与安全相关的问题可以立即被提出来，甚至敢于在他们的上级或者更高级别的领导者将要犯错时予以纠正呢？
答案是我们必须变得更加善于询问，减少教导别人的行为。这与美国文化中的一些重要方面—过分强调教导的重要性是背道而驰的。让我时常感到困扰的是，我经常会观察到即便是一段普通的对话，不知为何都会演变成一段教导式的沟通而不是询问式的。在人类的多彩生活中，问题往往被当作理所当然，而不是主角。然而，我所有的教学和咨询经验都告诉我：问出正确的问题是建立良好关系、解决难题、推动事情向前发展的灵丹妙药。要强调的是，对于高层领导者来说，创建一种开放的氛围，关键就是必须学习谦逊的问讯这门艺术。
我在提供咨询服务的早期阶段就发现，提出正确的问题比提供建议或忠告更为重要，并在Process Consultant一书中阐述了这一观点。之后我发现，在一个给予帮助和接受帮助的场景下，如果帮助者能够在给予建议或者解决方案之前，先提出好的问题，帮助会更有效，也更容易被采纳。所以，我在Helping这本书中特别强调了询问的重要性。
现如今在我看来，是询问还是教导的确是人际交往中的一个基本问题。而当我们询问时，问什么，什么时候问，以及隐含在问题中的态度都对关系的建立、双方的沟通和工作绩效至关重要。
建立人与人之间的关系是一个复杂的过程。我们在交谈中说错话，或者是事后后悔有些话该说而未说，这些都反映出我们还不清楚如何平衡询问和教导，因而自然而然地倾向于教导。在大多数对话中，真正缺乏的是我们对不完全了解的事物的好奇心和提出问题的意愿。
现在是时候认真研究在各种沟通场景中提出问题的恰当方式了，同时也要认真检视它所起的作用，它不只是发生在普通日常对话中，也可能发生在承担着诸如心脏外科手术这样复杂任务的团队交流中。在一个复杂且相互依存的世界中，越来越多的任务就像跷跷板游戏或接力赛。人们推崇团队合作并经常用各种运动来类比，但我更愿意将其比喻成跷跷板游戏和接力赛，意在指出这需要每个人都做好自己的那部分。每个人要做好自己的工作就需要良好的沟通，而良好的沟通是建立在相互信任的关系上的，谦逊的问讯则是建立互信关系的起点。
本书适用于所有读者，对于担任领导者角色的人来说尤其具有重要意义。因为职位越高，对询问艺术的要求就越高。我们的文化往往强调领导者必须比团队成员更睿智，为团队指引方向，并阐明价值观，这就使得他们倾向于在沟通中优先使用教导的方式而不是询问的方式。 然而，组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂又需要高度协作的任务时，更需要领导者与团队成员间建立起积极正面的、互相信任的关系，领导者必须鼓励并引导下属和他有效沟通。领导者不能和团队建立有效沟通的组织是低效且危险的。
关于本书
在本书第1章中，我首先定义并解释了何为谦逊的问讯。为了有助于读者充分理解谦逊的含义，我将谦逊分为三类：①我们在长者和地位尊贵的人身边时感受到的谦逊；②当那些获得了令我们敬畏成就的人出现在我们面前时，我们感到的谦逊；③当下的谦逊，源于为了完成我们承诺的任务，我们需要依靠他人帮助时感到的谦逊。如此学究般咬文嚼字可能会令一些读者不舒服，不过领悟第三类谦逊是开启谦逊的问讯的钥匙，也是建立积极互信关系的关键所在。
为了充分阐明谦逊的问讯的概念，我在第2章中提供了一些简短的案例。而第3章将重点讨论这种询问方式与其他类型询问方式的差别有多大。
在第4章中我会谈到为什么当我们身处一个以完成任务为导向的文化中时，做到谦逊的问讯是如此困难。我把这种文化称为“做事和教导的文化”，是想进一步论证我们不仅视教导比询问更有价值，而且我们更注重做事而非人与人之间的关系，因而削弱了我们对建立互信关系的愿望和能力。我在第5章中指出当我们的地位越高时，践行谦逊的问讯的难度就越大。同时对领导者而言，学会每时每刻保持谦逊的态度愈发重要。不仅社会的层级规范和文化背景令践行谦逊的问讯困难重重，我们大脑结构的复杂度以及社会关系的复杂性同样对此设置了局限和障碍，我们在第6章中重点探讨了这一部分。
最后在第7章中，我就如何提升我们运用谦逊的问讯的能力给读者分享了一些建议。
埃德加·沙因：埃德加·沙因（Edgar H. Schein）是世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的组织文化大师。他1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直在斯隆商学院任职。他著有《组织文化与领导力》（Organizational culture and Leadership）、《组织心理学》（Organizational Psychology）、 《谦逊的询问》（Humble Inquiry）,《谦逊的咨询》（Humble Consulting）,《提供帮助》（Helping）等。凭借大量重要著作，沙因获可谓荣誉等身，2000年2月获得美国培训经理协会颁发的“职场学习与绩效”终身成就奖，同年8月获得管理学会职业生涯管理分会颁发的埃弗雷特·科琳顿·休斯学术生涯奖，2005年获得组织开发网络颁发的终身成就奖，2009年8月获得管理学会颁发的杰出学术实践奖。
中国历来都有谦逊的文化，“满招损，谦受益”“三人行，必有我师”几乎是每个孩子从小就知道的道理，而“谦谦君子”也是我们培育英才的标准之一。年少时，只以为“谦”就是为人处世时态度要温顺和气，不给他人带来伤害。而今，经历很多事情后，才知道“谦逊”是力量与关爱的结合，是平等和尊重的产物，是客观看待自己和他人的智慧。
2019年春节过后，我刚刚完成英国ILM领导力培训的高管教练的课程学习，正沉浸在练习“问出好问题”来帮助他人成长的喜悦中，但是在这个过程中，也会发现要与对方产生同理心是一个很大的挑战，而这一点恰恰是教练工作中建立信任、产生成果的关键要素。正值此时，王欣先生邀请我共同翻译埃德加·沙因先生的《谦逊的问讯》一书，能有机会将沙因教授50余年的研究和实践成果介绍给中国读者，这让我兴奋不已，欣然应允。
沙因教授将谦逊的问讯定义为一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。显而易见，“谦逊”是达成后续成果的决定性因素。
记得大学毕业前，我曾经去某国家部委求职，当时心中异常忐忑。接待我的是一位很有经验的负责人事工作的女士，完全没有高高在上的姿态。她和善而耐心地详细询问了我几个问题，便让我立刻放松了紧张的神经，在她专注的聆听和鼓励的眼神中，我得以充分地表达了自己。30年过去了，那春日下午，长安街上的一间办公室一直留在我的记忆里，每每想起都感到其中的温暖和由此带给我的勇气。
后来在外企工作，开始接触不同国家的领导和同事。让我印象最深刻，也最喜欢的是瑞典的老板和同事，和他们在一起我感到放松且能够被激发。一次因为工作的需要，受我的瑞典老板委托，在斯德哥尔摩与几位不同背景的著名投资者会面沟通。与我们心目中华尔街金融大亨咄咄逼人的模样不同，他们在过程中表现出的谦逊令我印象深刻。对于他们不了解的事情，以及与他们理念和经验不同的中国市场的情况，他们一直保持着开放的态度，试图去理解而不是简单地否定或者质疑。一起吃饭时，他们告诉我瑞典之所以能以如此小的人口规模，孕育出像爱立信、ABB、H&M、沃尔沃、宜家这样持续成功的全球化企业，就是因为他们深知自己对世界的认知很有限，要尊重所有市场的特点，才能获得持续的发展。他们还开玩笑说：“有一些服务全球的美国企业，认为自己是全球化企业，实际上还是美国企业。”多年以后，经历过更多中国区与全球总部在产品定义、战略规划的各种冲突后，我开始越来越理解这个玩笑背后更深层面的内涵。而观察近些年通过收购向海外扩张的中国企业，也不难看出，越是保持谦逊、尊重当地市场特点的企业，就越能实现相互借鉴和优势互补，将企业潜在的价值发挥出来；反之，则往往会铩羽而归。可见，在获得了成功之后保持谦逊的确不易，但影响深远。
沙因教授将“谦逊的问讯”定义为不带预设的询问。为了更准确地传递这个概念，经过认真思考和仔细考证，我们选定“谦逊的问讯”而非常用的“谦逊的询问”来表达。在古汉语中，上问下曰“讯”，而“问讯”更是强调了提问者在询问时并无答案。佛教僧人见面行礼称为“打问讯”，也表明其中蕴含了谦逊之意，与沙因先生所描述的概念更加吻合。“不带预设”看似简单，做到却实属不易，尤其是对习惯展示“强势自我”的领导者而言。
随着中国改革开放成长起来的领导者，大部分是某个领域的专家型人才，积累了丰富的经验，因而符合工业时代对领导者的需求：“老板最知道。”随着企业的发展和组织的扩充，领导者不可能事必躬亲，了解所有的客户反馈和市场动态。与此同时，随着我们进入信息化时代，信息爆炸式增长，互联网和移动互联迅速普及，新技术、新商业模式层出不穷，即使领导者不断学习、自我更新，想要“全知全能”也是不可能的。此外，互联网和移动互联原生代的年轻一族加入组织中来，他们思维活跃，又具备相关的专业知识以及创新所需的专业能力，他们逐渐成为组织中最了解客户或者运营关键环节的人。在应对这样的变化时，领导者面临着如何随时调整和转换自己角色的挑战。这需要领导者既更加全面地获取决策所需要的信息，又对自己的认知和思维惯性时刻保持觉察。
在从所谓“高大上”的职业经理人转为创业者的时候，我才深刻领悟到领导者进行角色转换和思维转换的重要性。我和创业合伙人是多年同事，彼此了解且互相认同。但即便是这样，我们在创业沟通中也发生了很多冲突。总结下来，我更习惯于用多年做营销的思维方式去看待用户需求以及产品研发的重点，而他站在产品和研发的角度去思考优先级和可能的困难之处。在讨论同一个问题的时候，我们头脑中的隐含假设或预期往往不同，而创业的焦虑感经常会妨碍我静下心来了解和看清中间的差异，一度不仅令自己十分痛苦，也影响到团队士气，企业也因此蒙受了损失。在一次次的痛苦中成长，我才认识到，耐下心来，在沟通中发现自己与他人预设的不同，不仅可以让真相浮出水面，也是高效解决问题的有效方法。本书中“话费超支”的案例，就生动地展现了沙因教授如何运用“不带预设”的问讯方式，四两拨千斤，巧妙解决我们在管理中经常遇到的棘手的“小问题”，令人拍案叫绝。另一个“改变组织文化”的案例对企业领导者同样有很强的借鉴意义。
领导者勇于承认自己不是“全能型”领导者，需要他人的帮助，才能与团队建立更加有效的沟通，彼此激发，也会得到更多的支持，但这恰恰是很多领导者不愿意也很难做到的。著名管理咨询顾问兰西奥尼在其《团队协作的五大障碍》一书中明确指出，团队协作的基础是彼此的信任，而谦逊的问讯无疑是最快建立信任的有效方法。我在为企业提供服务的过程中，经常会感知到当领导者从只关注事，转变到先关注人再关注事情后，团队成员参与度会显著提升。当领导者愿意以真示人时，团队成员对目标会有更高的承诺和投入。
除了论述谦逊的问讯对于领导者和组织的意义以外，沙因教授还论述了谦逊的问讯给我们日常生活带来的益处。他通过案例说明了谦逊的问讯是如何影响亲密关系、亲子关系以及医患关系的。毫无疑问，这些关系的改善会为我们自己、家人和朋友带来更多的美好。
在翻译本书的同时，我也在不断刻意练习谦逊的问讯，将其运用在为企业提供的管理咨询服务、为创业者及企业高管提供的领导力教练和培训服务中，取得了很多令人欣喜的成果。同时，在和王欣先生一起工作的过程中，我们彼此保持谦逊又坦诚的沟通，令合作顺利且愉快。相信读者在理解并践行这一理念后也会有更多的思考和收获。
由于王欣先生无私的指导和帮助，我才得以完成本书的翻译工作，他扎实的管理理论及经验、流畅而简练的语言，帮助我最大程度地呈现了大师精练而准确的表达。机械工业出版社华章分社的信任以及李文静老师的帮助和支持对本书顺利面世至关重要，在此一并表示衷心的感谢。真心希望本书能带给读者更多的启发与思考，译文如有不当之处，请大家批评指正。
李艳
总序（杨斌）
译者序（李艳）
序言
第1章 谦逊的问讯 /001
询问是如何帮助建立关系的｜003
谦逊的三种形式｜006
三种谦逊：一个外科手术团队的案例｜011
问讯是什么｜017
思考题｜020
第2章 谦逊的问讯实践案例 /021
案例1：带玛丽去喝茶（错失谦逊的问讯的机会）｜022
案例2：解决话费超支（践行谦逊的问讯，得到下属支持）｜026
案例3：一位CEO的难题｜030
案例4：组建一个新的工作组（通过践行谦逊的问讯来获得承诺）｜033
案例5：指路｜036
案例6：引发组织文化变革（一次始料未及的成功咨询）｜037
案例7：工作职责的定义（承认自己无知的力量）｜039
案例8：仁心仁术的肿瘤科医生（提供多种选择）｜041
总结 ｜044
思考题｜045
第3章 谦逊的问讯与其他问讯的区别 /047
四种问讯方式｜047
谦逊的问讯｜048
诊断式问讯｜053
设问式问讯｜057
转换式问讯｜059
总结｜061
思考题｜063
第4章 注重成果和乐于教导的文化 /065
问题一（主要问题）：一种崇尚成就胜过建立良好关系的文化｜068
问题二：说教的文化｜073
为什么这个问题如此重要｜077
领导者面临的特殊挑战｜080
总结｜083
思考题｜084
第5章 地位、等级和角色界限形成的各种制约 /085
地位和等级｜086
角色关系类型：任务型和人际型｜089
人际型关系的建立｜093
组织文化、职业文化与民族文化｜097
信任和社交经济学｜100
总结｜103
思考题｜104
第6章 抑制我们的内在阻力 /105
乔哈里视窗：构成社会心理自我的四个部分｜107
心理上的认知偏差和判断模型：ORJI｜114
总结｜123
思考题｜125
第7章 培养谦逊的问讯的态度 /127
放下旧知获取新知所引发的两种焦虑｜128
总结 ｜143
致谢 /144
