本书作者凯洛格（KeyLogic）公司是一家帮助企业快速提升竞争能力的实践者，在本书中，它根据自己多年来开展的企业咨询实践，对企业如何从简单培训到务实学习的精华知识进行了提炼和浓缩。本书不仅探讨了企业大学建设的各个方面，还向我们展示了如何通过企业大学的建设增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。本书中既有必需的理论，又有即学即用的实务，对正在培训专业化道路上探索的从业人员来说，本书恰是一部向上的阶梯。
　　本书从中国企业的“百米俵精神”说开去，用管理的最新理念和知名企业的实战从突破“培训事务”的角色局限；提升企业的学习氛围；从课程体系到学习地图；培养和发展内部讲师；运动学习技术打造学习引擎；突破课堂培训，创新学习方式；用学习解决经营管理问题这七大部分，来揭秘成功企业卓有成效管理学习的原因，为迷茫中的企业培训铺就一条平坦之路。
　　本书完全脱离了企业一般意义上的培训学习，全面阐述了从培训到学习的真谛，是企业组织学习的镜子，更是读者了解企业培训的窗口。

从培训到学习
人才培养和企业大学的中国实践
FROM TRAINING TO LEARNING
人才培养和企业大学的中国实践
王成　王yue　 陈澄波 著
封面：
突破人才瓶颈，打造人才培养的新干线
走出“上课激动下课不动”的培训怪圈
让学习型组织不再虚化和泛化
把培训部门升级为企业大学
从传统的HRM转向现代的HRD
本书贯通全球实践和中国经验
为您提供前沿理念和操作方法
封底：
“凯洛格”是安利中国培训中心长期的合作伙伴，安利公司在中国取得的初步成功，有一份凯洛格的贡献。我很荣幸为各位读者推荐此书。
刘明雄
安利大中华区副总裁、台湾安利总裁

《从培训到学习》是凯洛格近年探索与实践的成果，既有理论又有实操，既有高度又紧密结合实际，值得一读，必将在企业大学建设的路途中增添思考和行动的力量。
张本春
中国海油干部学院常务副院长

从理论到实践，立足企业大学研究前沿，为企业人才培养提供了体系化的指引和实践参考。
许 芳
TCL集团人力资源总监

本书针对企业大学建设的各个方面进行了有效的探讨，向我们展示了如何通过企业大学的建设，增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。
顾立民
IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监

本书可以帮助更多的企业管理者获得在行动学习中不断成长，从而获得人才与组织的共同发展。
段 冬
红孩子高级副总裁、原新浪公司资深人力资源总监

我说本书“从理论到实践”，既有业界标杆的理念，又有操作层面的实践，兼顾了高度与落地，堪称同类书籍里难得的佳作。
马永武
腾讯学院常务副院长

前：
学习，马上收益
从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作；
不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；
不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展密联在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；
不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识累积和分享；
不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎，促进无处不在的学习；
不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式；
不再局限于把学习狭义理解为上课，而是把学习作为最有效的管理手段。
后：
作者简介
王 成　KeyLogic（凯洛格咨询）公司总裁、董事合伙人，具有丰富的专业咨询经验，带领团队为中国移动、神华股份、中信银行、东风汽车等上百家企业提供过咨询服务，并主持过诸多战略共识营、行动学习项目。曾获评2008年度“中国十大创业新锐”。不仅在组织学习方面具有丰富经验，还是一位战略专家，领衔开发了知名的战略研讨会课程“增长引擎”。
王成热衷于社区建设，曾参与筹办友成企业家扶贫基金会，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务，凯洛格被中国儿童少年基金会誉为“公益爱心企业”。
专著有：《全面客户体验》；
译著有：《诚信领导》、《对话》等。

王 yue　 KeyLogic（凯洛格咨询）公司副总裁，哈佛商学在线事业部领导人。他曾带领团队主导完成了包括中国海油、中国移动集团、安利（中国）公司、首都机场集团、李宁公司等数十家顶级企业组织学习与人才培养项目，并担任国内外多家企业大学的专家顾问。
领衔开发了“创新密码”、“从战略地图到学习地图”等经典课程，并为广东移动、招商银行、国航股份、建业地产等高级经理人培训。

陈澄波　KeyLogic（凯洛格咨询）公司副总裁、广州分公司总经理。他是著名的组织学习和人才培养专家，曾为广东移动、北京移动、中信银行、招商银行等提供深度的咨询服务和培训服务。同时，他也是一位资深的电信行业专家，在电信行业有丰富且深厚的咨询及授课实践经验。

中国企业的“米百俵精神”
　　米百俵是一个日本典故，日语原意为一百袋大米。指的是在日本江户时代的战争中败北的长冈藩县，百废待兴。友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓的“米百俵”精神。也就是说，在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业。
　　凯洛格（KeyLogic）2009年年初对各行业近200家的领先企业做了调研，让人感到振奋的是，在金融风暴席卷全球的大背景下，有68%的调查企业没有缩减人员培养的预算，17%的企业预算相比2008年的预算有了增加，中国企业集体性地呈现出一种“米百俵精神”。逐步成熟的中国企业越来越意识到，一个真正卓越的公司首先不是一个简单的产品公司，同时也不是一个简单的服务公司，而是一个真正的人才公司。
　　在英文中有这样一句谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。当下雨的时候无法爬上屋顶，当阳光灿烂的时候屋顶又不漏。这个谚语就像中国企业对培训的传统认知：当企业蒸蒸日上的时候，高管层不会想到要让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，高管层也不会将拮据的财力投在培训上，培训预算又往往是最先被削减的！
　　在全球经济危机袭来之际，这个调查结果彰显了中国企业对培训认知的境界革新，说明了中国企业正在重新定义培训！培训已经不再是最先被斩首的费用预算，而是面向人才培养的关键投资；培训也不再是可有可无的经营点缀，而是培育核心竞争力的重要引擎。
平衡计分卡的“根”
　　企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
　　企业大学、组织学习、人才培养等概念为何令人关注，就在于此。大家越来越意识到企业与企业之间的竞争就是能力与能力的竞争，产品或服务仅仅是浮在水面上的莲花而已。为企业培育能力，让企业成为一个好企业，让企业成为一个具有极强竞争力的企业，这就是企业大学的使命。
　　凯洛格的一个客户和我们在一起研讨企业大学项目时，该企业的一位高管说，“在中国我们能否战胜丰田，其决战场不是在4S店，而是在企业大学”。这句话一点也不过分，因为丰田中国的常务副总王法长先生亲自开发了一门课程叫“二轮定律”，并面向全国逾百家经销商进行巡讲。
　　由此可见，企业大学从孕育的那一刻起，就被赋予了一定的战略高度，又被整个组织寄予了无限的希望！企业大学是对终生学习、学习型组织、核心能力竞争、人力资本等前沿理念的集成践行，无论是被定位为人才培养的黄埔军校、头脑风暴的论坛，还是被定位为赋能引擎、企业的第三空间，企业大学正以一种战略高度崛起！
　　要把企业大学办好，首先必须要有战略高度、战略远见，必须要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力！基于此，我们把企业大学定义为决定企业未来发展的“灌能引擎”。
　　写到此处，我们就不难理解响誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中为什么最下一层是“学习与发展” （其他三个是财务层面、顾客层面、运营层面）。因为唯有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。这是战略的根，而赶快再审视一下我们每年的战略规划，却发现在这一层的分解和措施是如此苍白。我们才意识到，人才培养不再是简单的上个培训班草草了事，而是战略的根本，而这个“根”恰恰是一棵棵中国企业大树最脆弱的一环。
　　基于这些理解，我们开发一套工具：首先基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，挂在CEO和企业大学校长的办公室里，随时提醒他们人才培养和企业培训的使命不是搞好培训接待工作，也不是搞几门培训课程上上，而是为企业源源不断地输入能力。这正是本书的核心内容之一。
从培训到学习的转型
　　很多人都认为，和“开卷有益”一样，培训无论如何，总是会给企业带来回报、为员工赋予福祉。其实，这是一个很大的误区！培训也会有“罪过”。某些培训在潜移默化中会制造诸多“有害气体”，无色无味，但害人不浅。其中，最厉害的就是“习得性无助”（learned helplessness）！如果员工在连接不断受到培训后，工作绩效仍没有改善或者改善微乎其微，他就会对培训活动失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度，这就是“习得性无助”的症状。员工从原来的渴望培训转变成现在的排斥培训，原因何在？我的同事陈澄波通过诸多深入的调研，一语道破其中的关键：培训过度，学习不足。
　　培训和学习这两个词有区别吗？当然，并且区别很大：培训多是被动的，学习常常是主动的；培训以讲师为中心，学习以学习者为中心；培训对应的往往是一门门课程，而学习对应的是一组组学习活动；培训是和工作分离的，学习却可以和工作在一起；培训是正式的，而学习却可以采用非正式形式……总之，学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。
　　很遗憾的是，过去多年的积习使得企业的培训部门只充当了一个“培训组织者”的角色，不仅由于缺乏对核心业务的理解和长期不受重视造成在业务部门面前缺乏权威，更为重要的是，培训部门对于“组织学习”这一专业的课题本身也缺乏理解。因囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多企业大学或培训部门忘记了出发的方向。
　　以战略高度崛起的“培训新认知”，在具体实施上，仍停留在如何把培训课程组织好的事务层面上。思想上的巨人、行动中的矮子，这不能不说是一种遗憾！中国企业大学或培训中心急需转型。除了培训事务处理专家角色之外，还有更重要的三个角色等待着企业大学去承担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。
　　从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点（提供课程），转向关注输出点（提升绩效）……可喜的是，在中国已经出现了转型领先者，这些杰出代表在员工绩效顾问、业务发展伙伴、变革推动者方面已经有了不俗的表现。但是对于许多公司来说，转型仍然是一种被动的反应，更多推动力来源于CEO的期望或者其他业务部门的牵引。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，成为这场转型的领航者。
　　我们深信，经由成功的转型，在未来企业的图景中，中国企业大学将像主动轮一样，起承转合带动各部门，和诸多高管层并肩作战，一起协助CEO，推动中国企业从优秀迈向卓越，从中国企业迈向全球企业。
本书的结构
　　在过去几年里，我发现那些站在更高层面领导整个组织学习的卓越企业无一例外地在以下七个方面做得很好：
　　他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，而是积极做好员工发展顾问、业务发展伙伴或变革推动者。
　　他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织。
　　他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图。
　　他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识累积和分享。
　　他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎，促进无处不在的学习。
　　他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习、从非正式学习到行动学习，他们将学习混合起来。
　　他们不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。
　　本书正是由这七个富有实践意义的观点组织而成。在本书中，我们依次详细论述了以上的“转型”和“跨越”，不仅仅包括高屋建瓴式的思想理念，更为诸位读者提供了大量的方法模型和实践案例。从中国移动到东风股份、从安利中国到大众汽车、从泰康人寿到李宁公司……这些卓越企业正是以上转型跨越的“领先者”。
　　本书凝聚了凯洛格（北京）咨询有限公司的思想精华，是凯洛格众多优秀员工深入思考、立于实践所结出的硕果。此书最终能结集出版，凝结了很多人的贡献：陈澄波、徐汉群、朱扬清、汪千里、贺晋峰、李智、陈烨、张雷、黄丽洋、李陆鸣、陈丽、左传鸿、刘健等，本书的大部分章节都是由他们创作的，还有秦宇、李彦哲、赵智勇等几位已经离开凯洛格的同事，他们在凯洛格期间撰写的专业文章丰富了本书。与大家的贡献相比，我和王玥、陈澄波三人的努力实在是微不足道。这些优秀的咨询顾问们秉承“赋能于人”的事业理念、恪守“专业主义”的服务信仰，在奔波并劳作于咨询项目的同时笔耕不辍，毫不吝啬地将最富有实践意义的理念和方法分享给业界同道。因为我们都有着共同愿景：不遗余力提升中国企业的学习能力，并做到最好！

王成

本书作者凯洛格（KeyLogic）公司是一家帮助企业快速提升竞争能力的实践者，在本书中，它根据自己多年来开展的企业咨询实践，对企业如何从简单培训到务实学习的精华知识进行了提炼和浓缩。本书不仅探讨了企业大学建设的各个方面，还向我们展示了如何通过企业大学的建设增强培训职能对企业价值的一些路径与方法。本书中既有必需的理论，又有即学即用的实务，对正在培训专业化道路上探索的从业人员来说，本书恰是一部向上的阶梯。
　　本书从中国企业的“百米俵精神”说开去，用管理的最新理念和知名企业的实战从突破“培训事务”的角色局限；提升企业的学习氛围；从课程体系到学习地图；培养和发展内部讲师；运动学习技术打造学习引擎；突破课堂培训，创新学习方式；用学习解决经营管理问题这七大部分，来揭秘成功企业卓有成效管理学习的原因，为迷茫中的企业培训铺就一条平坦之路。
　　本书完全脱离了企业一般意义上的培训学习，全面阐述了从培训到学习的真谛，是企业组织学习的镜子，更是读者了解企业培训的窗口。

王成 王玥 著：暂无简介

赞誉
作者简介
前言
第1章突破“培训事务”的角色局限1
CEO期望什么样的公司培训2
企业大学角色转型的全球典范和中国实践6
专业力：转型的引擎13
业务力：满足CEO期望17
领导力：与高层并肩作战20
关于企业大学的六大命题25
附录1A企业大学：培训战略化的必然趋势32
第2章提升企业的学习氛围37
创建学习动力圈38
企业学习：从非系统化到体系化44
构建“密联战略”的学习发展46
第3章从课程体系到学习地图49
什么是学习地图49
为什么需要学习地图52
如何绘制学习地图56
最佳实践：西门子经理人的学习地图59
第4章培养和发展内部讲师62
教学是领导者最有效的领导方式63
内部讲师修炼的三重境界66
内部讲师培养的三重门72
最佳实践：广东移动的“金讲台”75
第5章运用学习技术打造学习引擎81
学习技术大盘点82
打造学习引擎85
E-learning成熟库模型88
让E-learning真正应用起来90
学习管理系统应用的最佳实践94
如何设计和开发在线课程97
附录5A学习管理系统实施方法论103
附录5B最佳实践：美国军方如何应用
E-learning105
第6章突破课堂培训创新学习方式109
将学习混搭起来109
如何组合优化学习方式116
将学习嵌入到工作中121
发扬非正式学习的威力124
解析跨界学习130
最佳实践：华润化工行动学习让盲人还原大象134
第7章用学习解决经营管理问题143
修建从“文”到“化”的学习桥梁143
根植创新之芯：宝洁和东莞移动的学习实践150
用学习推动知识管理156
用学习把握变革的脉搏161
最佳实践：行动学习在华润166
致谢174
参考文献176