本书从全球化、互联网品牌建设、品类主导品牌、视觉锤、难忘的宣传语、公共关系而非广告、多样化品牌七个角度，详细地介绍了适用于21世纪的新七大定位理论。作者以星巴克、亚马逊、阿里巴巴、华为、小米、戴尔、柯达、英特尔、可口可乐等多家知名品牌作为案例，对上述七大新定位理论进行了阐释。与此同时，作者还特别对中国品牌在21世纪的定位方式表达了自己的观点和看法。

WU

艾·里斯
50年前，我在纽约经营一家名为“Ries Cappiello Colwell”的小型广告公司。
那时，美国的广告业被三个人的思想主宰：罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大卫·奥格威（David Ogilvy）和比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）。
罗瑟·瑞夫斯是“独特的销售主张”（unique selling proposition）的先驱，他将这个概念称为U.S.P。
他写道，每一个广告都必须向消费者提出一个主张：购买该产品可以获得某个特定的利益。
他在一本名为《广告的现实》（Reality in Advertising）的书中概述了他的想法。
大卫·奥格威是“品牌形象论”（the image of the brand）的先驱。
他写道，每一个广告都是对品牌形象的长期投资。
他在他的《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising）一书中概述了他的想法。
比尔·伯恩巴克是“创意”（creativity）概念的先驱。他写道，通过适当地练习，创意可以让一个广告的效力放大10倍。
50年前，广告的手法分为3种：①产品；②产品的广告形象；③产品广告的创意。一切都基于产品本身。
50年前，我们的小广告公司不得不与数百家比我们更大、更有名的机构竞争。
我注意到，大多数广告都被顾客和潜在顾客忽视了，只有少数广告带来了销量的提升。那些奏效的广告和不奏效的广告之间有什么区别？
在研究了那些奏效的广告后，我发现它们都包含了一个重要的概念，而且这一概念能立刻被潜在的顾客接受。我把这个概念叫作“Rock”，本意为岩石，这里指毋庸置疑的、客观的、可信度高的出击点，即定位理论的雏形。
在与客户合作的过程中，我建议这些客户的每一个广告都要有一个“Rock”，以便给潜在的顾客留下持久的印象。
永耐驰（UniRoyal）就是这些客户中的一个典型例子，这家公司与固特异（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡胶公司竞争。这些公司都有数百种产品。
为了证明永耐驰在技术上的领先地位，我们使用其作为橡胶公司所拥有的专利数量作为永耐驰的“Rock”。
以“专利”为口号，我们创造了许多广告，其中包括一些宣传永耐驰的超强塑料的广告。
在塑料产品的广告中，我们雇了一位赛车手，让他驾驶一辆塑料车身的汽车穿过一堵砖墙。
“Rock”这一概念帮助我们创造了许多有效的广告。
但如果要建立一家大型广告公司，我们就需要找到一种方法，将我们自己的想法与罗瑟·瑞夫斯、大卫·奥格威和比尔·伯恩巴克的想法区别开来。
这三个人的想法都是建立在产品和广告的基础上的，我们如何才能跟他们不一样呢？
若我们专注于广告的受众，即潜在顾客的心智，可以与他们不一样吗？在我们看来，这可以成为一个通过强调“心智”从而与其他强调“产品”的概念产生区别的案例。
所有的专家都专注于他们宣传的产品，而我们关注的则是潜在顾客的心智。
当然，广告是市场营销的一个重要层面。市场营销有一个明确的目标，那就是在各个市场上获胜：超市、药店、服装店……
有时，显而易见的事是最容易被忽略的。我们发现，胜利不是存在于市场的终端的，而是存在于潜在顾客的心智中的。这一观察结果让我们对广告有了一种完全不同的想法。
与其以产品为基础来创造一个广告创意，为什么不把这个创意建立在潜在顾客的心智上呢？“Rock”就是那个你可以尝试植入潜在顾客心智的想法。
但心智中并没有“岩石”，所以我们把这个词（Rock）改成了“定位”（Position）。
在心智中你能找到什么？你会发现品类和品牌。在某些品类中，消费者会有自己青睐的品牌；在其他品类中，他们还没有自己喜欢的品牌。
我们把心智中的品类看作一种“定位”，一些位置已经被一些品牌名占据，而另一些位置还是“空缺”的。
哪家橡胶公司拥有最多的专利？这是潜在顾客心智中的一个“空缺”的位置，我们可以用广告在这个位置填上永耐驰的名字。
不过，填补一个已经被另一个品牌占据的位置，就会困难得多。定位的一个重要规则是在心智中寻找一个空缺的位置，然后成为第一个占据这个空缺位置的品牌。
“定位”是一个可以帮助我们的公司出名的理论。但是，我们当时还是一家小公司，承担不起高昂的广告费来打造品牌，因此我们唯一的机会就是公关。
1972年，在一份小型的行业杂志上发表文章后，我们受到了美国领先营销出版刊物—《广告时代》（Advertising Age）的邀请，在这本杂志上发表了一系列文章，共3篇，系列标题为“定位时代来临”。我们把《广告时代》上刊发的系列文章重印成小册子，并把它们送给了那些邀请我们演讲的人。
在接下来的20年里，我们发行了15万册这本小册子。这赋予了我们在很长一段时间内专注于单一理论的力量。这样的专注一坚持就是几十年，而不是几年。
在《广告时代》的文章发表8个月后，美国最大的商业报纸《华尔街日报》（The Wall Street Journal）在头版刊登了一篇关于定位的文章。
这篇文章并没有得到一致的正面反馈。据《华尔街日报》报道，一位广告专家说：“这是一个用了新名称的旧概念。”
9年后的1981年，我和我的搭档杰克·特劳特（Jack Trout）写了一本书，书名是《定位：争夺用户心智的战争》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，这本书在全球22个国家售出了300多万册，其中在中国售出了40万册。
2001年，麦格劳-希尔公司出版了我们这本书的20周年纪念版。
2008年，领先的商业杂志《财富》（Fortune）将《定位：争夺用户心智的战争》这本书评为“最佳商业经典”。
2009年，在《广告时代》针对全美营销经理人的一次评选活动中，《定位：争夺用户心智的战争》获得了最高票，读者认为这是他们读过的最好的营销书，排名第二的书是《奥格威谈广告》。
排名第三的书，则是我的女儿，劳拉·里斯与我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。
世界上的许多成功品牌都是通过“率先占据心智中的一个空缺位置”建立起来的。
一个典型的例子是麦当劳，美国第一家汉堡连锁店。今天，麦当劳是世界领先的连锁餐厅品牌。
为什么“率先进入心智”这一定位如此强大？因为如果你的品牌是第一，那么它也是品类中的领导者。
在大多数消费者的心智中都有一种强烈的固有认知，他们认为更好的品牌才能在市场上胜出。
“率先”会让你的品牌至少在短期内成为领先品牌。
当竞争品牌进入市场时，消费者会认为，它们不可能做得更好，因为它们不是领导者。
这就是为什么领导地位是你能拥有的最强大的定位。
然而今天许多品牌都未能把握住这一基本定位战略的优势。这是为什么呢？因为许多管理层不认同这个理念。
“率先”进入市场就是许多管理层所说的“先发优势”，而且几乎所有人都认为“先发优势”根本不是一种优势。
他们甚至认为这是一种劣势，因为它给了潜在竞争对手一个可以攻击的目标。然而，他们混淆了一个概念，他们所说的“先发优势”是“率先”进入市场，而不是“率先”进入心智。
“率先”进入市场，如果你不把你的品牌植入潜在顾客的心智中，“先发优势”就不一定是一种优势。
然而，我们的许多客户并不想率先进入一个行业。在最初的几年里，我们要花几个小时说服客户创建一个他们可以率先进入的新品类。
举个例子，我们的广告公司与DEC公司合作，该公司是“微型电脑”的先驱，该产品是大型电脑的微型版本。
这是一个通过率先进入新品类获得成功的典型案例。
在其鼎盛时期，该公司在全球范围内的员工人数超过12万人，营业收入达到140亿美元。
当时，个人电脑被认为是“家用”电脑，这一市场由苹果公司主导。
我们了解到DEC公司已经研发出了拥有更强大功能的电脑—16位个人电脑，并计划将它作为“办公用”电脑推上市场，而不是“家用”电脑（家用电脑是8位）。我们还听说IBM计划在未来的某个时候推出一款16位电脑。因此，我们强烈建议客户“率先”推出办公用个人电脑。
我至今仍然可以回忆起这样的场景：该公司的首席执行官肯·奥尔森（Ken Olsen）在DEC公司的会议室里走来走去，他举起双手，仿佛董事们正拿着手枪对着他。他说：“我不想成为第一个（吃螃蟹的人）。如果IBM抢占了先机，我就推出更多的规格打败IBM。”
IBM确实抢占了先机。1981年8月，IBM推出了“5150”，第一台16位办公用个人电脑。
11个月后，DEC公司推出了不是一款，而是三款商用个人电脑。这三款电脑都没有在市场上取得很大成功。
这是DEC公司缓慢衰落的开始。1998年，该公司被康柏电脑公司收购。2002年，康柏电脑公司被惠普收购。
DEC公司的衰落给我上了重要的一课：一个战略上的大失误足以毁掉一家公司。
此外，IBM个人电脑获得了巨大的成功。到1984年，它占有个人电脑市场63%的份额。不过，那也是它的巅峰时期。在随后的几年里，IBM的市场份额急剧下降。
在23年的时间里，IBM的个人电脑业务亏损了150亿美元，并于2005年以17.5亿美元的价格被联想公司收购。
IBM犯了一个典型的定位错误，我们称之为“产品线延伸”。它试图将其电脑主品牌转移到另一个品类—个人电脑上。
这是行不通的，但许多著名的公司都没有吸取教训。
柯达试图将其胶片摄影品牌的产品线转移到数码摄影领域，最终走向破产。每一家主流的汽车制造商也都在犯同样的错误，将传统燃油汽车品牌的产品线延伸到电动汽车领域，这是行不通的。
特斯拉是美国电动汽车市场上唯一的新品牌，在电动汽车领域以75%的市场份额占据主导地位。
电动汽车占据了汽车行业最主要的投资方向，创建一个新品类的方法并没有那么昂贵。
一种方法是抓住价格。
每一个品类都有两个潜在的新品类：一个高端，一个低端。
在汽车领域，梅赛德斯-奔驰已经成为高端市场的主导品牌，而现代成为低端市场的主导品牌。
在美国的食品零售品类中，全食超市（Whole Foods）已经成为高端市场的主导品牌，而沃尔玛（Walmart）则是低端市场的主导品牌。
许多品牌都违反了这一基本原则。它们提供的价格涵盖各个阶段的产品。以汽车为例，雪佛兰在美国出售的汽车，价格从12?685美元到51?670美元不等。
这也是雪佛兰失去美国汽车市场领先地位的原因之一：一个品牌不能占据一个以上的位置。
以下是最重要的定位原则。
（1）营销不是在市场上胜出，而是在顾客的心智中获胜。
（2）在顾客的心智中寻找一个空缺的位置，并率先推出一个新品牌来占据这个空缺的位置，而不是通过延伸既有品牌的产品线。
（3）也可以创建一个由一个新品牌来主导的新品类，例如，能量饮料中的红牛、智能手机里的iPhone、电动汽车中的特斯拉。
（4）永远不要把既有品牌延伸到一个新的品类中。这是许多品牌都曾犯过的错误，包括IBM在内。你需要一个新的品牌。
自我们第一次提出定位理论的概念以来，已经过去50年了。
在过去的50年里，市场营销发生了许多变化，世界也发生了许多变化。这些变化如何影响定位理论？
阅读接下来的内容并找出答案。

市场营销

开启定位新时代
21世纪赢得商战的不二法则

互联网时代企业是否还需要定位？
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为何实力雄厚的技术领先者常常无法成为领先品牌？
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帮你找准战略定位，成就品类之王。

前　言
自　序
第1章·全球化　/ 2
20世纪是企业民族主义的时代，21世纪是公司业务在逐渐全球化的过程中迈向全球主义的时代。每一个成功的民族品牌都应该探索成为全球品牌的可能性。
第2章·城市化　/ 22
城市化创造了许多建立新品牌的机会。城市越大，你就越有可能找到专注于细分领域的品牌。当你将城市化和全球化的影响结合在一起时，你会注意到专业化和专注于细分领域品牌的强烈趋势。
第3章·超级技术　/ 29
在21世纪的“?超级技术?”时代中，获胜的产品和服务不一定是“?更好?”的产品和服务，但它们肯定会有更好的定位战略。
第4章·互联网　/ 52
随着智能手机和平板电脑等移动设备持续取代个人电脑，还会有很多其他建立新移动互联品牌的机会。然而，要让这一战略成功，你需要一个新品牌和专门为手机使用设计的新网站。
第5章·品类　/ 70
由于分化，未来将会产生更多成功的品牌。但这些品牌都不会成为主导品牌，除非它们代表一个品类。品类比品牌更重要。
第6章·品牌名　/ 88
科技的高速发展（我们称之为“?超级技术?”）已经创造了很多产品和服务的新品类。每个新品类都需要一个新的品牌名，而不是既有品牌名的延伸。
第7章·竞争对手　/ 106
传统营销是“顾客导向”的，但定位理论却不是如此，定位理论是“竞争导向”的。如果你的营销计划与你的竞争对手所做的类似，你是不可能赢的。这只会造成混乱。要想赢，你需要和你的竞争对手有所不同。
第8章·二元性　/ 121
你在心智中胜出了。但心智的空间并不足以容纳数千个竞争同一定位的品牌。这就是为什么几乎每个品类最终都会由两个品牌主导，一个领导品牌和一个强势的第二品牌。
第9章·视觉锤　/ 137
企业通常会面临要在两个品牌名之间做选择。我们的建议是选择第二个品牌名，就是那个可以关联视觉的名字。正所谓：一图胜千言。
第10章·难忘的口号　/ 151
在你启动一个定位计划时，你要问问自己，我可以通过什么方法让我们的定位更容易被人记住？然后看看在这几个增强记忆度的技巧中，你能够用哪一个让你的定位变成心智中难忘的口号。
第11章·公关　/ 167
《定位：争夺用户心智的战争》一书的主要内容是基于广告的作用，这在20世纪是进入潜在顾客心智的最佳方法。而在21世纪，进入潜在顾客心智的最佳方法是公关，不是广告。
第12章·多品牌　/ 184
品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题：如果未来属于多品牌公司，情况会怎样？
第13章·20世纪的定位原则　/ 199
我们在20世纪制定的7项重要定位原则至今仍然有效。但如果你回顾一下21世纪公司的营销计划，你会发现许多公司并没有遵循这些原则。
第14章·21世纪的定位原则　/ 207
世纪之交以来，全球发生了很多变化，包括全球化、城市化、超级技术和互联网的兴起。为了应对这些以及市场上的其他变化，我们概括了7条新的定位原则。
附录　/ 213