斯隆管理学院沙因教授基于多种类型的关系，对如何建立让双方都感到愉悦的帮助关系所需的条件和心理因素进行了深入浅出的分析，并给出了帮助和求助的原则和技巧，帮助你有效打造良好的互动氛围，这些原则和技巧不仅可以应用于个人生活，而且可以有效地应用于咨询与顾问、培训与教育、团队合作、组织领导等工作中。

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心理自助

埃德加·沙因
（Edgar H.Schein）
世界百位影响力管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。美国麻省理工斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育学学士，斯坦福大学心理学硕士，哈佛大学社会心理学博士，博士毕业后一直任职于斯隆管理学院。国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，曾为苹果、花旗银行、宝洁、惠普、壳牌等公司及众多机构提供管理咨询服务。

李艳，中欧国际工商学院EMBA，谦询（北京）科技咨询有限公司合伙人，高管教练。曾任摩托罗拉移动全球副总裁、索尼爱立信（中国）副总裁、伊莱克斯 （中国） 董事总经理等职务。拥有二十多年高科技企业工作经历。现聚焦于VUCA时代企业适应性战略、变革的研究和咨询工作。
王欣，哲学硕士，工商管理硕士，北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人，香港大学中国商业学院客席副教授，伟事达总裁教练。曾任微软（中国）副总裁、彼得·德鲁克管理学院院长等职务。拥有二十余年的国际企业工作经历，曾在IBM、摩托罗拉等公司任职，最近十余年潜心于管理学研究、教学和咨询工作。

前言
第一章 助人是什么
助人行为本身是一种重要的社会货币，知道何时以及如何提供
和接受助人会使我们的人际交往更加富有成效，令人更愉悦。
有益助人与无益助人
助人行为的多重含义
正式助人与非正式助人
助人是一种社会行为

第二章 经济学与戏剧：人际关系的本质
要构建一种人际关系，需要对面子工作的社会经济学和文化规
则有高度的敏感性，保证交往的各方都能从这种人际关系中
受益并感到公平。
社会经济学：维持社会秩序
亲密与信任
社会戏剧

第三章 助人关系的不平等与错位
在一段助人关系的最初阶段，助人双方的关系是不平等的，这
就造成双方均有可能落入这种不平等所导致的陷阱中。
需要助人时的“低人一等”
被人求助时的“高人一等”
五种可能发生在求助者身上的陷阱
六种可能发生在施助者身上的陷阱
构建助人关系的启示

第四章 助人行为与戏剧：助人角色的三种类型
在任何助人关系的开始阶段，合适的角色和规则都很模糊，这
意味着施助者和受助者都必须找到一种恰当的身份并扮演
相应的角色。
施助者最初不了解的五件事
求助者最初不了解的五件事
选择一个角色

第五章 谦逊地探询
建立和维护助人关系的关键
施助者必须以谦逊探询的方式介入能够平衡双方社会地位的沟
通过程，哪怕这种探询仅仅是见面之初的几分钟里仔细地
观察和倾听
探询的形式
探询的时间和类型标准


第六章 探询过程的应用
不重要的探询也可以产生非常重要的影响，关键在于自我反思
和角色转换。
案例6.1：非正式场合的一对一助人
案例6.2：一个天真的问题的后果
案例6.3：转为冲突性探询
案例6.4：助人同事成为更好的施助者
案例6.5：一次无益助人
案例6.6：持续型助人关系

第七章 永久性互助的团队
没有比一个团队成员不出现或不扮演自己的角色而使该团队
失信更能伤害团队的行为了
如何实现团队合作
任务偶发性决定了互助种类的不同
任务互依性
助人过程中必不可少的反馈
案例7.1：肿瘤门诊的多种助人形式
当团队成员不在同一个地点办公时

第八章 施助型领导者与组织受助者
在与其他人的互动中，领导者必须意识到改善组织最好的办法
是创建互相助人的环境，在与组织里的其他人打交道的时候
要展现自己的助人技能。
谁是受助者
文化与领导力
接受助人——领导职责
案例8.1：典型的管理顾问的案例
执行组织变化里的助人角色
组织咨询里的助人角色

第九章 原则与建议
提供助人的准备
接受助人的准备
原则一：有效助人源于双方的自愿
原则二：有效助人源于双方的平等感
原则三：有效助人源于施助者的正确角色定位
原则四：你的所言所行都是影响未来人际关系的因素
原则五：有效助人源于纯粹性探询
原则：有问题的人是求助者
原则七：你永远都找不到全部答案
最后的话