“杰克·韦尔奇一直都是我心目中的英雄。当你读了这本书之后，就会明白其中的缘故。”
—— 沃伦·巴菲特

　　“在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事；在你成为领导者之后，成功就是做使他人成长的事。”
—— 杰克·韦尔奇

无

本书1998年版的引言是这样开始的：“这本书是关于领导才能和一位美国最值得称赞，同时也可能是最可怕以及最感困惑和最具争议的老板。”杰克·韦尔奇是世界电气行业领先的公司—通用电气的董事长。现在，韦尔奇已经退休，但他仍然是美国最值得称赞、最感困惑，同时也是美国最有争议的商业领袖。该书同样是关于领导才能的，但在具体内容上进行了更新。本书向人们展示了杰克·韦尔奇是如何（用他自己的话说）从“王子变成猪猡”之后又变回来的过程。这本书是描写一个卓越的男人，他并没有退休或离开全球的电气领域，而是从一个管理大师变成了自己世界的大师。
　　对于美国人来说，2001年是多灾多难的一年，“9·11”恐怖袭击打乱了他们的生活。对于杰克·韦尔奇，这一年也意味着他个人生活和职业生涯的动荡。
　　韦尔奇的计划是在2000年退休，这当然不是一件小事，因为对于一个深陷于工作中的人来说，退休是一种创伤。10月份的时候，他将自己继任者的范围限定在3个人身上，但还没做出最后的选择。之后，韦尔奇在最后一刻突然决定收购另一家美国巨头—霍尼韦尔国际（Honeywell International）。他要留在通用直到这个雄心勃勃的收购计划结束。这笔价值高达450亿美元的交易在世界商业并购中史无前例。该并购案可将通用电气的规模扩大1/3，使通用在包括大型支线喷气飞机在内的很多领域取得垄断地位。尽管得到了美国反托拉斯组织的支持，但该方案如此大规模的资产剥离最终还是遭到了欧盟的抵制。2001年7月，韦尔奇放弃了该收购案。接下来他没有什么事情可做，并于9月份从效力了21年的通用电气退休。
　　与此同时，杰克与他的合作者们在从事一项他所谓的最困难的事情—写他的自传。之后，在《哈佛商业评论》的新书发布会访谈中，已为人夫的韦尔奇爱上了采访他的作家兼编辑。年末，他卷入了一起纠纷，同时面临着一场拖泥带水的离婚官司以及财务公开，这些都使得他的名誉受到很大打击。韦尔奇理所当然地陷入这些新闻漩涡当中，处境很不利。“韦尔奇的离婚会打破超级神话”，一份报纸的头条这样写道。
　　但是，回到最初的事实：杰克·韦尔奇已经领导通用电气走过20多年，他创造了全球神话，绘制了美国工业重建的蓝图。韦尔奇曾经多次在总裁人气调查中被《工业周刊》评为“最受尊敬的CEO”。《商业周刊》称韦尔奇是“用于衡量其他CEO的黄金尺度”。1 但情况也并非总是如此。韦尔奇曾被《工业周刊》选为“过去十年（20世纪80年代）最有名的混蛋，也是这个十年（20世纪90年代）最出色的CEO”。2
　　1981年，当韦尔奇还跟在通用电气的车轮后亦步亦趋的时候，他就成功地开始了他的改革之路—高速且极度痛苦的改革。大多数的专家以及通用电气的众多雇员们，都不能理解他为何要将一个看起来十分完好的公司进行这样的拆毁与重建。一些人相信：韦尔奇有对规模和权力的狂热追求。
　　让我们面对现实吧。杰克·韦尔奇并不是一个容易让人喜欢或理解的人。他曾被称为美国最强硬的老板。韦尔奇为商业词汇库中加上了最可怕的词：结构调整、裁员、精简。
　　他在通用电气内部点燃的一场运动之火，很快就蔓延到了全美国的劳动市场。但是，韦尔奇否认自己是个纵火狂，他认为自己是被派往火情观望塔的，并向全世界宣告他看到了“烟气”。不久，其他人也看到了这股“烟气”。
在韦尔奇接管了通用电气之后，他似乎在使其逐步成为一个成功、管理得当、受人尊敬而历史悠久的公司—可能有一点点呆滞，但却令人感动。那一年（1981年），通用电气纯收益增长了9%，几乎达到17亿美元，在全球《财富》500强企业中排第10名。
　　韦尔奇在通用电气工作了20多年。大学毕业之后，他就一直在通用电气工作。正如一名观察家所说:“杰克·韦尔奇造就了通用电气，但通用电气也造就了杰克·韦尔奇。”作为公司内部人员，杰克看到的东西比其他人更加全面：消化不良的通用电气正在走向僵化。韦尔奇认识到商界在新的全球化、高科技化的环境中正面临戏剧性的变化。同时，他也认识到：通用电气并没有做好准备。
　　韦尔奇开始因“强硬的资本家”而闻名，不久，其他公司被迫听从于他的领导。耶鲁大学组织和管理学院的教授维克托 H. 弗罗姆（Victor H. Vroom）说：“韦尔奇的通用电气是建立现代工业企业承诺的典范—同时也是问题的典范。”3 经历了20多年韦尔奇式的挑战和改变之后，通用电气仍然在管理最得当和财务最成功的企业中处于领导地位。
　　在美国，像通用电气这样历史悠久的企业，现在有少数仍处于行业领先地位，并在全球竞技场上立于不败之地。
　　在通用电气公司，韦尔奇是个忙碌的人。除了进行优质高效的改革以及驾车回家，韦尔奇还参与了众多的并购案，并购案平均起来每个月超过2起。他退休时，通用电气在飞机发动机到信用卡等15个领域中共雇用了将近30万名员工。
　　谁是最恐怖而又最值得尊敬的领导者？正如韦尔奇所说：“如果‘全美国最强硬的老板’的称号不公平，那么‘全美国最难对付的对手’的称号倒是名符其实。”《经济学家》称其为“不知疲倦的爱尔兰裔美国人”。4
　　当然，韦尔奇看起来从不会疲倦。作为一个即将离任的新闻制造者以及信息爱好者，韦尔奇说话时有些口吃，喜欢咬指甲，很在意自己的年龄。虽然几乎完全秃顶，但他1.77米的身材细挑修长。他那双极具穿透力的、淡蓝色的眼睛充满了好奇、兴趣和智慧。
　　1982年，《华尔街日报》报道：“韦尔奇先生可以一整天都待在工厂，或者跳上跳下飞机，通常只睡几个小时，然后又开始工作。周末，他可能会在爱达荷州（Idaho）的森瓦利（Sun Valley）休息一下，之后，正如他所说，又开始‘接下来5天的疯狂滑雪’。”5
　　韦尔奇72岁时还精力旺盛。他说话时吐字就像排球运动员将球扣过栏网时那样铿锵有力。
　　他阐述自己的观点时就像桥牌赢家将牌掼在桌子上，说话时语句很短，句子不完整，带有波士顿口音。同时他以打断下属的话而闻名。他有时会“过于激动”，通用电气前副总裁爱德华·胡德（Edward Hood）这样评价。6
　　即使健康状况不佳也不能使他的节奏慢下来。1995年5月，韦尔奇接受了心脏搭桥手术，而到1995年劳动节时，他就回到了工作岗位。退休之后，韦尔奇又接受了3次手术，也开始了第3次婚姻，并且成为世界知名的作家、演讲家和顾问。只有一个小的让步：他放弃了挚爱的高尔夫运动。
　　《华盛顿邮报》曾经称韦尔奇为“靠不住的预言家”。韦尔奇接手公司时气氛一片沉闷，后来通用电气进行了一场管理变革，一系列理念诸如战略计划、分权观念以及市场调查都从管理人员的头脑中产生出来。之后，顺理成章地，通用电气的企业文化吹遍了健全管理的春风，公司承诺：为生活带去美好的东西。尽管如此，还是很少有人希望韦尔奇把创新精神和敢做敢为的劲头儿带到工作中。
　　事实上，韦尔奇在公司中并没有遵循传统的职业路径。他的职业生涯从塑胶（研究和发展业务）开始，差不多在走到职业生涯中点的时候，他灵活地转型到公司的管理层中。韦尔奇以一个局外人的身份进入通用电气的高层，当时他还年轻，很容易冲动。韦尔奇以自己的方式步入了职业轨道，并且以自己的方式开始了工作。
　　这是我写的第二本关于商业领袖的书，主要是基于主人公本人的话来写作的。第一本是畅销书《沃伦·巴菲特如是说》（Wiley公司，1997年）。尽管巴菲特与韦尔奇是不同类型的人（两人在专业、目标以及修养上都不相同），但是，他们也有许多共同之处：两个人都是自己领域中的佼佼者；两个人在工作中都进行了激烈的抗争并且专注于该工作；两个人不甘寂寞，都出身于美国的中产阶级；两个人都在公立学校就读，并从国立大学毕业；巴菲特是新教徒，韦尔奇是天主教徒，尽管两人童年时代后很少再去教堂，但两个人在工作中都坚持原则；与巴菲特领导Midwest公司在华尔街取得胜利一样，韦尔奇在国际商业中领导工业之乡—新英格兰取得成功；两个人都向我们展示了美国梦的传奇；两个人的成功之路都证明了：平常人也有尊严，他们有能力和智慧去追求所向往的一切。
　　一个最相似之处就是：两个人都很乐于分享他们的想法。巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司年度报告在机构和个体投资者中都很受欢迎。《华盛顿邮报》报道：“韦尔奇给股东做出的年度报告，已经作为管理上的最新思路被其他企业领导者以及经济学教授所关注，它的管理技巧被全美国的企业所接受。”7
　　韦尔奇常常解释说，商业社会中充满了悖论，成功的商业人士在将来会将这一悖论看做常事。其实，杰克·韦尔奇本身就是一个悖论。通用电气前学习主管史蒂夫·克尔（Steve Kerr）称，这是韦尔奇最令人感兴趣的事情。他的复杂性使得他与众不同，有时会令人气愤，但通常很具诱惑力。
　　很显然，韦尔奇也有缺陷和盲点。他常常为没希望的事而花费很多时间，比如：他不接受公众和政府的要求，拒绝清除公司向纽约哈德逊河（Hudson River）排出的污水。尽管他也谈到给妇女和少数民族人口更多的机会和鼓励，但他的管理团队成员仍然是男人和白种人占据压倒性的优势。韦尔奇的继任者杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）说，他被通用电气高层管理人员明显的不平衡性所围绕，并曾发誓要改变这种状况。
　　韦尔奇有时会显得迟钝，也很无情。他有一种习惯，就是以口头或书面形式向处于危险状态的个人或企业发出警告。通用电气的雇员们在解释他的话时就像外交官一样专业。举个例子，有一次在发表于通用电气企业商报《Monogram》的文章中，采访者问韦尔奇对通信方式是否有新想法。他回答到：
　　“我非常重视通信价值，正如你所看到的……但是，我对这一主题越是了解，我越觉得我们花费在技术上的精力都有些过多了，这正如是选择商报来发布还是干脆制作一盘录像带一样。当然，媒介是重要的。我们的企业在提供商品和关于竞争对手、顾客以及市场的直接信息方面做了杰出的工作，我们尽力超越这些。”8 在那之后不久，这份出版物就停刊了。
　　一些观察家指出：韦尔奇对通用电气公司的最大贡献就是将技术和市场整合在一起。还有人说：他是一个变革者。当然，他将通用电气公司真正美国化了—更加民主化的进程，倾听普通工人的声音，以及更深入地进行合作，同时，他也将通用电气推上了全球领导者的地位。
　　专家指出，韦尔奇自己也称，不是所有的想法都是他一个人提出来的，它们产生于不同的渠道。他的本事就是找出好主意，对其进行提炼，并在公司中将其付诸实施。公司职员的数量和俄亥俄州阿克隆（Akron）的居民一样多，公司年收入超过世界上一半以上国家的国内生产总值。
　　本书的主要内容是韦尔奇本人的言论，所以，它向我们展示的是韦尔奇希望和理想中的通用电气公司，而非其他人所看到的甚至是通用电气公司实际运行的情况。将杰克·韦尔奇与他所管理的公司区分开是很难的，但是，读者应该提醒自己时刻注意两者的不同。当然，我已尽力使两者的界限清晰。
　　本书的焦点人物是韦尔奇，捕捉他整个人，了解他是谁，以及他是如何以及为什么做他所做的这些事情。当你听人们谈论几乎所有的话题时，他们在这一过程中总是会尽量多地表现自己。请注意韦尔奇经常使用的词汇：游戏、竞赛、速度、表现以及获胜。我在该书的第1版中曾写道：对于韦尔奇来说，获胜几乎是精神概念，另外还有启迪或优美。难怪他将退休后写的一本书命名为《赢》（Harper Business，2005年）。同样还应注意，韦尔奇还经常使用下面这些词汇：自由、真实、质量和爱。
　　另外，还请记住，韦尔奇谈话的时间顺序并不像书中排列的这样。它们是根据不同的主题或想法集合在一起的，目的是充分展示韦尔奇的经历以及个性（脚注中注明了韦尔奇发表谈话的地点以及时间的细节）。如果读者想查找事件过程，后面还有年代表。
　　《商业周刊》这样总结韦尔奇的商业生涯：“不管人们是否喜欢他，杰克·韦尔奇成功地将美国一家大公司过去的官僚作风一扫而光，并将一种家长式作风的企业文化引入到市场高于一切的企业文化中，同时该文化获得成功。同样不管人们是否喜欢它，越来越多美国公司的管理方式都越来越像通用电气。”9
　　正如之前所提到的，韦尔奇虽然离开了通用电气，但他并没有退出公共竞技场。他离了婚，与苏济·韦特劳弗（Suzy Wetlaufer）结了婚，夫妻俩目前在致力于建立媒体帝国。
　　波士顿频道说：“无法逃避，杰克和苏济·韦尔奇就是你们日常生活的一部分。对于这一事实，你除了接受它，不能做任何事情……”
　　“要想确切地知道这一事件是什么时候发生的还很困难。但是，杰克与苏济现在是和比尔与希拉里（Bill-Hillary），布拉德与安吉莉娜（Brad-Angelina）以及汤姆与凯特（Tom-Katie）一样的一对儿。与他们相比，只有更多的相似，至少在感觉上是这样的。”10
　　的确，韦尔奇家族无处不在。韦尔奇生活的新篇章包含了神秘和魅力，就像凤凰从灰烬中重生。杰克·韦尔奇的崇拜者们说，他比任何时候都更能引起人们的关注和兴趣。继续阅读本书，然后，得出你的结论。

　　珍妮特·洛
　　2007年9月

珍妮特·洛（Janet Lowe）：暂无简介

李秀杰 王建霞：暂无简介

致　谢
前　言
第1章　十年：从午夜漫谈到快乐单身派对/ 1
第2章　美国的奥德修斯/ 9
故乡塞勒姆/ 9
第一个上大学的人/ 12
运动就是一切/ 15
流水不结冰/ 18
做这份工作，就完成它/ 24
第3章　领导者的素质：韦尔奇风格/ 26
挑战：公平/ 26
老板的气质/ 27
胜利的颤动/ 28
董事长韦尔奇的典型会议/ 30
幽你一默/ 32
第4章　韦尔奇的世界：通用电气公司/ 34
被称为发动机的通用电气/ 34
跨越国界/ 38
英雄们/ 40
圣城/ 41
肮脏的钻石以及通用电气公司的其他丑闻/ 46
第5章　领导者应具备的才能/ 50
做领导者，而非管理者/ 50
理念枯竭/ 52
误区：什么都考虑，什么都不懂/ 55
不要闭门造车/ 56
信息共享/ 58
信条/ 60
四种类型的领导者/ 62
第6章　韦尔奇：变革的代言者/ 68
未雨绸缪/ 68
飞跃/ 71
管理悖论/ 73
生产力：柠檬中无限的果汁/ 74
第7章　硬件改革/ 77
把钱投在必胜之赌上/ 77
三大领域/ 79
做到数一数二：需要变革的理念/ 81
把通用电气公司的婚礼蛋糕压平/ 84
瘦身/ 85
第8章　软件改革/ 88
软实力/ 88
身体力行/ 91
简单/ 93
速度/ 95
自信/ 97
无边界的通用电气公司/ 101
寻找最佳行为的平台/ 104
协同工作/ 106
延伸/ 107
六西格玛质量管理/ 109
第9章　持有股票/ 116
失败是成功之母/ 116
韦尔奇的批评者/ 121
德国人的观点/ 125
做个好公民/ 127
工作/生活平衡/ 133
管理能力的价值是几何/ 134
第10章　崎岖的退休路/ 136
杰克职位的争夺/ 136
争抢霍尼韦尔/ 139
通用电气公司并购后的霍尼韦尔/ 142
杰克走后的通用电气公司/ 142
第11章　杰克·韦尔奇的重生/ 144
坠入爱河/ 144
回到《哈佛商业评论》：道德困境/ 145
谁是苏济/ 147
难堪的离婚/ 148
重新振作/ 149
婚礼/ 150
新人/ 150
杰克的新事业/ 151
第12章　总结/ 153
注释/ 160