作者创造了“温和激进”这个术语准确而形象地描述在两难局面下，职场人士必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
本书阐明了如何“温和”地在组织中推动目标“激进”的变革。作者系统地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化个人威胁为机会、透过谈判扩大影响力，善用小赢与联手采取有组织的行动等一整套变革策略，一整套希望能够同时达到上述两种目标的解决方案，并结合翔实的案例，将这套“心法”和“柔术”一一拆解。如此才可以一方面继续低调保持“异”的自我，不随波逐流，成为你并不认同的主流价值的附庸；另一方面又能减少挫折与沮丧的侵袭，避免成为一筹莫展的局外人和一事无成的失败者。
化个人威胁为机会、善用小赢、与人联手采取有组织的行动
温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。
符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧。自从莫林·斯高利（Maureen Scully）和我在1995年发表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程中我听到过数百个人（其中许多人永远不会认为他们自己是“激进者”）在对“温和激进派”的描述中认出了他们自身的经历。1 有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能让他们在并不完全适应的组织里得以“生存”。其他人知道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观与信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从而打消了心中的顾虑。
符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女—从商业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队—他们在所在组织中的职位级别各不相同—从最“高层”到最“基层”。这些男男女女来自全球每一个角落，有着各种各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损害他们在组织中的信用。
那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们与所在组织中的传统主流有所不同—他们是营利性企业里那些关注社会公正和环保主义的人；是忙得须臾不可分身的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇女；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能引发变革。
我写这本书的目的在于揭示一系列手段方法，人们用它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的“不同”来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们“与众不同”的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中“生存”；还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定自己的信念—他们不属于这里。
这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度。
然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带。在这本书中，我列出了一连串反应—从温和而沉静的努力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称作温和激进主义的那部分反应和策略。
我对这个题目的兴趣来源于我的个人经历和我自己固有的不“合群”感。在20世纪80年代早期，我和莫林·斯高利都是斯坦福大学商学院的博士生。作为研究和思考公正、歧视以及传统公司里性别束缚的女性，在我们的研究生项目里，我们并不是理想的学生。和其他那些以商学院为基地的博士生研究项目一样，我们所在的这个项目的目的在于把它的学生培养成教育下一代企业领导精英的人。
简而言之，我们在本专业中属于“不合群者”。我们的价值观和兴趣点与我们专业中的主流背道而驰，但我们还都致力于在专业上取得成功，并试图改变它。在我们这个专业里，找到其他一些同样有着不合群感的人并不是很困难的事情。琳达（Linda Smircich）是一位卓有成就的学者，她在发表的一篇文章里公开地与一种相同的紧张状态进行斗争，这篇文章叫作《一名激进的人道主义者能够在商学院中找到快乐吗？》2 她明确指出的这种两难困境更激起了我们的担忧。而我们两个都是琼妮·马丁教授指导的学生，这一点绝非巧合，马丁教授是一名幸存的女权主义者，而且是斯坦福商学院中第一位获得终身教职的女性。关在她的办公室里，她跟我们讲述了一些她在面对商学院中由男性主导的文化要求与她自己的进步理想和家庭对她的需要之间进行平衡时所面对的两难处境。她一直致力于在这个专业的主流中保持自己的声誉，并且努力推行一个包括向妇女和少数种族开放机会和打破专业内部束缚的社会活动，我们看到她在这两者之间破浪前行。她的事业所包含的是一个持续不断的“逆流游泳”的过程。3 我们两个都从她的奋斗中直接得到了裨益，并为之深深地感动。
莫林和我既在普遍意义上的专业性“不合群”方面分享着相同的感觉，还在我们面对特殊选择的情况下颇有同感。当我们计划研究一些反映了我们兴趣所在的主题时，比如“女权主义的高级管理人员”所面对的挑战，我们得到了教师强烈的劝告，劝我们不要在事业的开始阶段选择这样一个激进而危险的主题。与这样一个激进的主题联系在一起会玷污我们的名誉。他们警告说，我们需要树立我们的声誉。这个建议让我们担心自己是否还有可能在我们这个领域的主流机构中正当合理地追求我们的兴趣和忠于我们的价值观念。
莫林和我听从了给予我们的劝告，在足够长的时间里把我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的关注搁到一边，在商学院中担任教员。但是我们的意识形态和学术计划给人的感觉，还是与我们这个专业里所看重的东西有所不同。对于我们的专业，我们都抱着深深的矛盾心态，而当我开始给那些商学院学生和高级经理上课，在专业期刊上发表论文，并且越来越多地承担起专业上的责任时，我自己的矛盾心态一直有增无减。
然而，在感觉到不合群的同时，我还开始拥有了一种机遇意识。我开始接受我的双重心态，把它看成是可以忍受，甚至颇有益处的。我想：“如果我能够对一些管理者施加影响，改变他们对工作中潜在的偏见的看法；如果我能够为扩大我这个专业所认定的学术贡献的范围做出稍许贡献；如果我能够激发一些学生的思维，让他们考虑一下如何使用他们的权力和优势；或者如果我能够挑战学术界内部僵化的直线型事业阶梯，那么我就是在按我的价值观行事，并且有可能在我的专业内外激起一点小小的变化。”4
莫林和我最终回到了我们最初对于“女权主义的高级管理人员”的兴趣上面，并且将这种兴趣的范围扩大，使它包含了其他那些在某种意义上与他们所在的机构格格不入并希望引发变革的人们。我们创造了“温和激进派”这个术语来捕捉这些人面对的两难局面，以及他们必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
人们对那篇论文以及一些随后的陈述的兴趣和提出的问题燃起了我对写这本书的兴趣。我希望对那些不同于主流文化的人和那些决心在没有给这些“不同”留出多少余地的公司中引发变革的人的经历进行更深入的探索。我希望更全面充分地理解人们用来实行和维护他们相互冲突的价值观和信念抱负的一系列策略。而最重要的是，我还希望更多地了解温和激进派的努力是如何为超出他们个人范畴之外的学习和改变做出贡献的。
研究
从某种意义上讲，我为了写这本书所做的研究，从15年前我和莫林为撰写我们最初的文章而进行准备时就已经开始了。在那个项目中，我们对不同职业的温和激进派进行了30次访问和几十次观察，其中包括从大学教师到公司伦理主管（corporate ethics officer），从神经外科医生到大学招生负责人，从公司执行官到秘书。
为了这本书的特殊目的，我安排了与两个主要商业组织中的102人和第三家公司外加的80人的半结构化访问。（更多关于样本的细节请参见附录A，更多关于我的采访方法的细节请参见附录B。）此外，我还对一些自认为是改革倡导者的人进行了56次额外的采访，其中包括6名刚刚完成一项关于商业与社会责任的硕士学位项目的学生，他们正在为把这些理想变成现实而努力工作着。5 样本的这一部分还包括了有着许多各式各样的变革计划的人，他们的职务涵盖广泛，各不相同：医生、护士、律师、建筑师、社会工作者、教师、工程师、学者、公共卫生专家、组织发展专家、招生负责人、秘书、咨询师、投资银行家、企业家、首席执行官、主管、政府官员、记者以及美国海军的一位女将军。
我选择了我的两个基本研究对象—西部金融公司和阿特拉斯技术公司（均为化名），目的在于做一个对比。我相信这些公司的文化之间存在着极大的差异，而这将给温和激进派带来不同的经历和挑战。
西部公司是一家传统的金融机构，位于美国西北部。我选择西部公司的一部分缘故，是由于它即将退休的首席执行官曾经几度宣称多元化的重要性，并且调拨了大量资源去启动公司多元化计划和聘用妇女和有色人种。有些人告诉我他希望多元化能够成为他留下的一部分传统。我想看看这一信念究竟能够在何种程度上影响人们日复一日的经历。
在很多方面，这家公司是一个官僚主义机构的典型：角色明确，等级分明，权力顺序划分清楚，而职业生涯轨道亦是界限清晰。所有的高管和经理都有着固定的办公室，其面积依据人们级别的不同发生意料中的变化。人们穿着正式的商务套装，尽管在我进行研究的那段时间里，他们正开始试验“便装星期五”，这被看作一种大胆的变革。西部公司希望员工们努力工作，正常规定的工作时间内很少有非正式的“闲逛行为”。在我进行调研的时候，西部公司的管理层拒绝承认和批准建立在身份特性基础上的员工组织（例如男女同性恋组织、妇女组织），认为它们与工会过于相似，而西部公司有着很长的反对工会的历史。在西部公司里，我采访了58个人，其中除了13个人以外都担任着助理副总裁或以上级别的职务（见附录A）。
阿特拉斯的文化表现则截然相反。它位于硅谷的心脏，创立于20世纪70年代末期，现在的阿特拉斯是一家成熟的、公开上市的全球性公司，在全世界范围内设计、制造和销售计算机元件。较之于西部金融公司的文化，阿特拉斯的文化是高科技公司“文化非正式化”的缩影。我经常目睹一些在公司咖啡室撞见首席执行官的笑话和听到打破特权阶级的言论。大多数员工都工作在为开放性沟通和“打破特权阶级”而设计的格子间里。人们衣着随意—有些员工经常身穿T恤和短裤，这毫无疑问是该公司工程业起家的强烈色彩残留下的遗迹。人们在阿特拉斯公司卖力地工作着，有些人会随随便便地提起他们最近“通宵达旦干活”，但是看上去他们同时也为自己“玩儿命干”而感到骄傲。员工常常谈到融入“阿特拉斯方式”的重要性，而且事实上我所采访的每个人都用同样的方式来解释它—自信、勤奋、聪明、坦率。阿特拉斯的首席执行官强调多元化，而阿特拉斯公司里有一个“多元文化”办公室，4名员工在这里全职工作，其中包括该办公室的负责人，他是一位主管级别的专业人士，向人力资源部的副经理负责。阿特拉斯的管理层完全批准和支持那些以文化认同为基础的员工组织。在我进行研究的时候，他们已发起成立了11个这样的组织。在阿特拉斯公司里，我采访了分别居于初级、中级、高级管理层的44名员工。
我还在商家网公司（也是化名）里进行了广泛的调研，它是一家全球性公开交易的零售公司，其时在45个国家里开展业务活动，而我只对它在英国的公司总部进行了研究。这次调研最开始是为了另一个不同的项目设计的，但是结果发现它在很大程度上与这个项目不谋而合。尽管商家网公司已有20年的历史，它仍旧在其创建者的创业精神指引下运作着。该公司并没有太多正式的结构：角色是流动的，权力的界限是模糊的，而职业轨道则是个性化的。它的企业传统同样反映在它的非正式化的、年轻的、具有创造力的文化中，而这种文化最好是用其创建群体的一种“有话直说”的“不恭敬的文化”特征来描述。商家网公司还因为它在社会问题方面的进步价值观和立场闻名于世。在商家网公司里，我采访了80个人，其中大多数都采访了多次，他们来自各个层级—从首席执行官到基层商店里的员工。我还在3年时间里进行了广泛的观察。
从某些意义上讲，这3家全球性企业的文化是极其不同的。西部公司是一个正式的、官僚主义机构的缩影，阿特拉斯是一家成熟的然而高度非正式化的革新性高科技公司，而商家网公司则是一家进步的、时新的零售公司，它远离了系统体制和官僚主义的色彩。尽管这些公司明显的不同，但是也有着一些非常重要的共同之处。在每个案例中，公司高层都公开强调了多元化的重要性，而每个公司都在处理这个问题上有其创新之举。对最高管理层的人口分析统计有其相似性。6 3家公司都有着一种非常有力和显然居于主导地位的文化，它们的规范都被严格地执行着，而每个公司中主导文化自我维护的途径和权力运作的方式都非常相似。在每种文化当中，都有鲜明的界限把圈内人和局外人区分开来，而强大的行为和交往规范则强化了这些区分。大体来说，主导文化的力量，以及更重要的那些拒绝融入环境或挑战文化规范的人遭遇的后果都是惊人的相似。
因此，令我感到惊讶的是，在这3家公司里，温和激进派的挣扎和奋斗是很相似的。我曾经希望我的这些调研对象能够对不同的公司环境如何决定温和激进派的经历做出解释，但是由于各个调研对象之间的差异被证实是相对微不足道的，我就把注意力集中到了情境上的区别。我在这些看似不同的情境中观察到权力和抗议的运行是如此相似，这个事实说明了这些动态过程具有相当的普遍性。7
本书
尽管我的总体框架是建立在从我的整个样本中所推导出的结论的基础上的，我还是挑选了8个人作为首要的主角：西部公司的玛莎·韦利、希拉·约翰逊、彼得·格兰特和汤姆·诺瓦克，阿特拉斯公司的约翰·齐瓦克、伊莎贝尔·纽恩兹和詹妮弗·杰克逊，以及商家网公司的琼妮·马森。（这3家公司里的所有人名都是虚构的。）这8个人作为我所研究的问题最稳定可靠的代表浮现出来，而他们的例子则成功地证明了我提出的那些策略。此外，整体上来讲他们代表了一个多元化群体，他们的“不同之处”来源于各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观和信念。这些人贯穿了全书的始终。
为了给这些主人公的经历做些补充，我还从次要角色的身上抽取了例子，他们在本书中只出现了一两次。他们大多数来自我研究的3家主要公司，但是我偶尔也会从外面拿来一些例子。我的目的在于提供一些最有证明力度和最多元化的例子。
我写这本书，是为了给各种类型的可能是温和激进派的人看的，即便他们自己还不知道这一点。我是出于展示温和激进派引发变革的一系列途径的目的来组织这本书的。有些人是通过强烈地坚持他们的价值观和个性，以及表达出与大多数人有所不同的那部分自我来引发变革的。无论他们是否有意引发变革，他们只是用一些简简单单的对“自我”的表达来挑战传统的期待，比如着装规定或职业规范，就能够激起公司里意义深远的改革。其他温和激进派则以更加审慎而具有策略性的方式施加影响。
第一部分是本书的基础。在第1章里，我更加完整全面地介绍了温和激进派，描述了他们经历的紧张状态，探讨了他们在对这些紧张状态做出反应时采取的行动策略，并且提纲挈领地介绍了我整体上关于变革、“自我”以及二者之间关系的理论。由于所有的温和激进派都在某种意义上与主流文化有所不同，我在第2章里对差异的不同来源和不同体验进行了探讨。
在本书的第二部分中（第3～7章）我描述了一系列反应方式，其中包括从沉静形式的抵制到更为直接、更有意识的变革和抗议的策略。这个系列代表的是不同的行动策略，而不是不同类型的温和激进派。在本书的第三部分中，我探讨了温和激进派面对的挑战，以及对组织和社会来说，这些挑战所代表的机会。这部分的第8章集中研究与温和激进派的行动有关的困难，以及在什么样的条件下使得采取这种立场的挑战更大或更小。第9章是终结章，它对温和激进派的行为所具有的组织方面的启示进行了总结，并且说明这些行为如何、为何代表了一种重要的领导模式，这种模式被我称作“平常领导之道”。
这本书对当代组织里的成员经历进行了描画，在许多情形下，他们中的每个人都必须为了在工作中展现他们的“自我”而进行奋斗。我描写了温和激进派如何在保持信誉的同时引发变革，描述了他们如何维持他们的双重追求和双重身份，以及他们用来缓慢而持续地引起变化的平平常常的，有时是平淡无奇的过程。我希望那些渴望一个不一样组织的人能够以一种新的方式来考虑他们的努力，并且采取一套新的行动策略。我还希望，在读完这本书以后，面对着我所描述的那种紧张状态的人能够觉得不那么孤独，更加坚信他们能够通过坚持不懈的、日复一日的行动，为其他人带来变化。
领导力管理
沃伦·本尼斯等管理大师、哈佛等一流商学院教授经典著作
清华大学领导力研究中心主任 杨斌 担当主编，领衔翻译、鼎力推荐
马云 等大咖写序推荐，企业圈好评如潮的作品
1.共续 —— 沉静领导
2.熔炼 —— 极客怪杰：领导是如何炼成的
3.驾驭 —— 火线领导：驾驭变革风险
4.平衡 —— 温和激进：顺从与反抗之间的微妙平衡
5.担当 —— 责任病毒：如何分派任务和承担责任
“你以为你是莲花啊？！”
如果你只是随手翻开这本书，碰巧看到一个故事，讲到一个职业女性兼爱心母亲如何争取到更多的平衡工作与生活的权利，或是一个不喜欢周末出差的白领如何改变了公司这种有些粗鲁的既有文化，再或者是一个少数族裔（外乡人）怎么在一个充满挤压和潜在不平等的环境中取得重要的一席之地，等等，你可能就又随手把这本书放下了，因为你大概已经把它归入伦理类或者企业与社会类的书籍中，那么，这本书到底在研究和解决什么问题呢？
简单地描述，就是你发现你的一些信仰、价值观、行为方式与你所处的环境（供职的公司或者生活的社区）的“主流”存在着某些根本性上的“不同”，你并不愿意就此屈服，牺牲掉你的“self”—自我；你也知道起而“造反”的后果是什么，职业发展的前途或者个人生存的基础对你来说同样无法割舍，也不能牺牲。比如，你希望工作和家庭能够保持某种平衡，不愿意周末加班出差，不满意工作成为你的全部，而你所在的组织则是强调每分每秒都为组织创造价值，休息或者娱乐被认为是弱者的专属，“7×24”是组织推崇的奋斗理念。作为一个上班族，在这么一个可以安身立命的组织中寄居栖息后，你既不想因水土不服骤然离去，又不愿意苟且偷生、委曲求全，那么，怎么办？
温和激进派就是作者所给出的对这一类人的描述：希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西：“他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。”
这是一种“紧张状态”，是一种考验真正领导者的界定时刻。该怎么办？
作者创造了“温和激进”这个术语来准确而形象地描述在这些两难局面下，平常领导者必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。如何“温和”地在组织中推动目标“激进”的变革呢？作者相当系统地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化个人威胁为机会、通过谈判扩大影响力、善用小赢与联手采取有组织的行动等一整套变革策略，一整套希望能够同时达到上述两种目标的解决方案，并结合翔实的案例，将这套“心法”和“柔术”一一拆解，相当精彩。为了要使上述的策略能得心应手地运用，作者特别提示温和激进领导在面对困难时，应该以等待更好的时机、使用圈内人的语言、建立专业形象、证明忠诚度以及顺从性别角色等实际行动，持续地在逆流中奋力游泳，或是在复杂的组织政治地形中匍匐前进，如此才可以一方面继续低调保持“异”的自我，不随波逐流，成为你并不认同的主流价值的附庸，另一方面又能减少挫折与沮丧的侵袭，避免成为一筹莫展的局外人和一事无成的失败者。
作者进行这项长达15年的研究并最终撰写本书的缘起，跟她是一位学术界的女性，一位充满独立精神的女性很有关系。她对于个人处境的深刻体察和细腻把握，使这本书可信、可读、可操作。
可信的基础是作者所采取的相当遵从学术规范的研究，是大量的数据采集、个人访谈以及文献评述。作为一个学术界中尚无声名的女教师，作者深知写作她的第一本著作，在方法上经得起推敲、能站得住脚是多么重要。这也保证了本书有别于为数不少的带着哈佛字样的泛泛之作，而具有更长久的生命力和影响力，成为未来职场具有实用价值的生涯战略与战术的宝鉴。
可读的原因则是作者出色的讲述方式和技巧—尽管因我们拙笨的翻译褪色不少。作者挑选了真实的8个人进行掩饰处理后作为书中的主角，让读者设身处地了解温和激进领导所面临的局面和采取的不同策略。这些主角所代表的是一个多元化群体，他们的“异”来源于许许多多、各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观和信念。故事的情境经常使我暂时掩卷长思，并进入自己也曾经历的那些艰苦的选择中。我相信读者也同样能从这些人物身上反思自己的遭遇与争斗并收获良多。
可操作的评价则是在我把本书中的许多核心思想用以分析目前正在进行中的许多变革实例，并与我在高级经理培训中的许多学员分享印证而得出的。我在推荐这本书给出版社时，也担心作者的知名度以及书中所使用的样本—性倾向或者种族这些国人较少关心的话题，会不会使它成为一本“冷僻”读物。但是，当我们把它的结论，无论领导法则还是变革规律，去对照无论是大到国家还是小到我们身处的组织正进行中的变革、改变、改善，都是有着非常明显的现实意义和可操作性的。也许你不信，不信可以试试看—翻开1979年修订的《辞海》，你是找不到“激进”这个词的，也许这碰巧说明了我们的民族性的某种底色：“我们这个民族也许会走极端，却最讨厌激进的变革。”借用一位来清华参加培训的企业高层的反馈，他说：“每当我们要面对大面积、大幅度的改革可能会伤害到相当的利益主体或是与主流文化相冲突的情况时，温和激进四个字总是会浮现在我脑中。我会对自己重复说：内在要执着，外在要温和；战略上偏执，战术上灵活。”
其实，这正是当今组织变革的演化要求。变革作为组织行为领域中一个很重要的主题，在环境变动日益剧烈的今天，对于每一个企业领导人以及每一个普通的组织成员，都提出了严峻的挑战。在不断听到“要么变革，要么灭亡”的高调时，请不要忘记，“变革，然后灭亡”的事例也绝非少数！变革绝不只是决心和勇气那么简单。在《变革之心》中，科特提出了“感性”的“心”在变革中的重要性，让“看到—感受到—变革”成为更符合组织实际和时代特征的新变革准则。纵使你掌握着某种理性分析的结论，纵使你拥有着相当数量的同盟同情者的支持，仍然要打动人心，促动主体意识的动摇和改变，才能产生变革需要的氛围和持续变革的动力。那么，更何况是在变革者本身的价值取向和规范与大多数人，与所谓的主流文化有冲突甚至相背离的情况下，简单地遵循“分析—思考—变革”的变革路径无异于飞蛾扑火，自取灭亡。
“要做改革的推动者，但是，不做改革的牺牲品。”这句话，认同的人很多。问题是，认同之后很容易导向“因为避免牺牲自己而只有牺牲改革”的结果。这种困惑，也许可以在阅读本书并尝试实践后有所解决。“不审势则宽严皆误”，本书中所提到的策略图谱，从沉默地拒绝到组织集体行动，是一个非常好的行动纲领。在大多数人没有感受到变革的紧迫（还不只是重要）的时候，在大多数人还根本不认为你所谓的变革合理的时候，躲避文化雷达的搜索可能要比挺身而出慷慨就义更有价值，后者常被认为是悲剧英雄可以唤起民众，但却常常只让人们记住了悲剧而忘记了英雄所为何来。群氓状态下的众人，甚至还要加上一句“你以为你是莲花啊”而嗤之以鼻。这种莲花之道，不该是变革领导者的选择。
有人可能又急着下结论说，这是不是意味着沉默地同流合污？“温和”下去，是不是意味着棱角被磨平了，斗志消沉了，是不是鼓励一种圆滑？显然不是。如果是的话，还抱持那些激进的“自我”干什么？随遇而安、随波逐流不是更好、更安全？！
有读者可能会觉得“温和激进”的做法是否太过缓慢？首先，要看到这些温和激进领导，与传统的英雄式领导者不同，他们没有组织所赋予的正式权力，而只有仰赖耐性、自知之明、谦逊、灵活弹性、理想主义（不是理想化）、警觉性以及承诺等特质，来推动和贯彻变革。这些推动变革的人，知道自己是谁、留意细节与机会、创造学习与反省，然后慎选战役达成理想的实现。
即使是一个拥有较强权力的变革领导者，如何改变文化仍然是其变革成败的关键。沙因教授说，文化的重要特征之一，就是“慢”。这句话对那些希望“快刀斩乱麻”似的解决冲突，希望“毕其功于一役”的实现变革的领导者来说，不啻于从头到脚一盆凉水。没有听说过哪个国家的文化能在短时间内变个大样，但我们却经常要求某个组织的文化几个月里旧貌换新颜。事实是，只能是换汤不换药或者金玉其外示人，败絮其中害己啊。
关于猴子的故事之一是说，科学家将四只猴子关在一个密闭的房间里，每天只喂给它们很少的食物，猴子们被饿得吱吱直叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前来，可是当它还没有拿到香蕉的时候，就被预先设计好的装置所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，也一样被热水烫伤。于是，众猴只能望“蕉”兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得难受也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知它危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进去，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的两只老猴子制止它，就连没被烫过的半新猴子也极力劝阻它。实验继续，当所有猴子都已经换成新的之后，已经没有一只猴子曾经被烫过了，房间上头的热水装置也拆除了，香蕉唾手可得了，却没有一只猴子敢前去享用。
组织文化的形成，其实有很多恰似猴子的经历。长期的过程与经历，一次次决策与判断，某些行事规则就像烙印一样，深深地印在企业的每个成员心里。究竟是性格决定了命运还是命运铸就了性格？说不太清。反正，要改变主流的文化价值观念，需要时间、需要机会，而温和激进领导所喜欢的“小胜”（small win）在其中扮演着举足轻重的角色。
试想一个已经有15～20年的组织，为了能在已经有所发展的基础上更上一层楼，想要设定它的信条（mission），甚至出台一个组织标识（logo），作为组织变革的某种启动，难不难？在大多数情况下，很难！如果组织的创始人还在而且还强有力，这是一回事；否则，谁也无法说服大多数人，接受来自自己的主张，共识的形成复杂而且困难。没有人愿意被别人改变，特别是在强大的外力压迫下。但是不是就不能做？事实上许多组织一直在做。它们所借助的非常重要的一个工具就是“小胜”—小的成功，隆重庆祝。在导向你所希望的结果的道路上，通过对于“小的成功”（某种象征性事件、某个里程碑似的时刻）的隆重庆祝，会潜移默化地改变很多组织成员头脑中的倾向性。组织文化的改变，正是在这样的做法下一步步推动的，而不是振臂一呼或者大家坐在一起三言两语能讨论出个什么结果。
本书的意义还不仅限于此。
我很郑重地向各位读者推荐作者关于“异”的深入思考与帮助组织中“异”的成活的诸多策略。作者一开始就指出，组织成员会因为性别、种族、信念、价值观与社会意识的因素，造成自己成为组织的“异类”。通常强调高效的组织都很排斥这种“异”的存在，某些组织的入职、培训等社会化的过程，都在努力地打磨着某些“异”的棱角。然而，这样的结果却是以牺牲组织的创新能力为代价的—因为，确切地讲，创新本身就是低效的，创新行为通常都是无章可循、触犯众怒的，疑惑和矛盾是滋生创新的沃土。如果没有宝贵的“异”，创新从何而来？
我在清华教的课程中也有给本科生开设的课程“伦理问题：个人选择与组织策略”，我给自己定下的一个教学目标，是希望同学们能够通过这样课程的学习，学习尊重他人“异”的权利。说实话，这个目标的达成很不容易。就拿学生来说，受了这么多年的正规教育，强调求同、强调划一，当有些听起来刺耳的主张在课堂上提出时，不少同学变得情绪激动甚至可以说痛心疾首；为了说服别人接受自己的价值观念，不少参与者苦口婆心，有股不达目的决不罢休的劲头。
“异”是有美感的、有价值的。近几年来，每到过节的时候，我总是会收到很多手机短信发来的祝贺话语，其中确有一些充满关心、富有情趣，但是毫不夸张地说，绝大多数祝贺短信都是千篇一律，几百封一模一样的短信充斥着浓重的转发痕迹，甚至还有的居然忘记删除掉别人发过来时嵌在里面的名字，试问，收到这样的短信，你能够感受到多少来自发送者的用心和祝福呢？英文中讲“make a difference”就是“很重要”和“有影响力的”，可是我们就连这一点点的“异”都无心创造。
“异”是一种承担、一种追问、一种考量，是对固有的思想方式和话语习惯的破坏和不媚俗。有时候这种“异”表现为一种勇气、一种振臂疾呼、一种当头棒喝；但更多的时候，这种“异”表现为沉静和从容的独立与抵抗。卡夫卡在1914年8月2日的日记中写下了这样两句话：“德国向俄国宣战。—下午游泳。”我不屈服于更不加入你们这些侵犯者的行列，同样重要的，我不使用你们的那种思维和表达模式。
但是，“异”不是众人皆醉我独醒的清高，特别是在企业组织中，那样做，无异于将自己比作出淤泥而不染的莲花，首先就是将自己与其他人、与周边环境、与组织甚至更大范围的社会对立起来。尊重莲花，却不停留在不染，而使众人都接受并实行你的莲花之道，就需要策略。对他人进行道德批判、人格讨伐并不费力，但很多时候也实在价值有限（甚至导致立场定型而妨害更重要目标的达成），而要发动更多的人一道去改变现状、实现理想才更有意义。温和激进，正是对和而不同、以异求变的恰当体现。
作为主要贡献之外的一些副产品，书中的内容提供了我们对于很多问题进一步思考的空间。比如工作与生活的协调与平衡，越来越频发的高管人员猝死或者黯然离场，家庭生活的支离破碎和形同虚设，是否能够促使我们思考一下，在这样浮躁和功利的追逐中，我们是不是放弃得太多了？我们追求的真正是我们想要的吗？再比如在职场中如何保护自己。在课堂上，为了某种主张不惜“牺牲自己”是很多同学容易讲出来的，因为处在血气方刚的年龄，处在比较理想化的校园中，处在没有把脚放进真正决策者的靴子中的单纯时刻。本书很值得MBA的同学读读，特别是那些如何安全地游走于媚俗和反叛之间，同时忠于自己与组织，展现与众不同的自己，创造与众不同的组织的成功之道，许多是难得的职场智慧。我特别推荐给即将（刚刚）进入工作岗位的MBA毕业生，以及在中、初级职位蹉跎徘徊的年轻人，希望对你们在社会和组织中立足并且成长的“关键几步”有所启发和帮助。
书中的第8章和第9章非常好地升华了书中的内容。平常领导者，作为一种重要的领导方式，在作者的研究中，给予了很高的期许。长时间的温和渐进，日积月累地推动变革，反而有助于这些组织中的“异类”学习新事物，培养更有效的领导能力，从而在组织中推动更具影响力的变革。未来，希望这方面能够有更多的研究得到更深入的发现。
感谢朱童为本书初译所做出的艰苦努力，感谢机械工业出版社华章分社各位编辑的宽容与认真，也祝愿每一位读者都能够成为组织与自我双赢共进的领导者！
杨斌
清华大学副校长兼教务长
总 序（杨斌）
译者序（杨斌）
前 言
第一部分·温和激进派
第1章 温和激进派是谁，他们做了什么 3
左右为难 6
一系列不同的反应 7
一份策略图谱 9
指导模式 14
人们为什么做出温和激进派的举动 19
作为平常领导者的温和激进派 21
结论 22
第2章 不同方式的“不同” 25
作为不同之处与差别待遇来源的社会身份 29
作为文化和风格差异源的社会身份 39
作为差异和冲突根源的价值观和信仰 41
结论 44
第二部分·温和激进派如何扭转局面
第3章 沉默拒绝并忠于“自我” 49
心理上的抵制 51
用以抵抗的自我表达 57
结论 75
第4章 把个人的威胁转化为机会 77
对选择的认知 80
别样反应 81
可供选择的一般机会 85
结论 103
第5章 通过谈判来扩大影响 105
把困境当成谈判来处理 108
使用谈判的策略 118
结论 135
第6章 巧变小胜为大赢 137
为什么以“小”的方式开始 142
为了赢得小胜而定位 144
阐释小胜的意义 150
结论 162
第7章 组织集体行动 165
组织集体的不同途径 169
组织集体所面对的矛盾处境 178
结论 186
第三部分·温和激进派面对的挑战
第8章 面对困难 191
温和激进派所面对的挑战 194
形成温和激进主义环境的因素 210
结论 222
第9章 作为平常领导者的温和激进派 225
结论 温和激进派如何不断前行和
为何不断前行 234
附录A 调研计划和调研方法 243
调研样本 243
方法和分析 249
附录B 样本采访调查表 253
西部公司和阿特拉斯公司调查表 253
注释 259
