通过对24位怪杰、17位极客的采访，作者使我们较深入地了解了极客和怪杰的内心世界，也深刻分析了其异同点、形成的时代、家庭背景、个人因素，同时也提出了铸造领导者的“熔炉”、“适应能力”及“凝聚力”等有意义的概念，颇值得我们关注和深思。
“极客”是指像比尔·盖茨年轻时那样的奇才、怪才，年纪轻轻便独树一帜，或领导着一个企业，或执掌一个组织；而“怪杰”则指性格诡异、做事不同凡响的怪老人，他们年轻时也曾是极客，也风光一时。
《纽约时报》《商业周刊》《时代》《哈佛商业评论》畅销书
这本价值非凡的书能够找出帮助优秀经理人成长为伟大领导者的特征和经验，凡是胸怀大志的领袖应该人手一册。要成为出色的企业和机构领导人，一个重要因素就是审时度势、乐观向上，把自己放到时代和社会特定的“熔炉”中，经过一番脱胎换骨的锤炼和锻造，并具有很强的适应能力、善于变通、甘愿在各种艰难困苦的环境下进行自我磨砺，方能成为合格的领导者。
极客公园主编 吴江
极客的思维方式不是任何时刻都能被世人认可，擅长的领域和方向也不尽相同，但其在各自领域的勤奋和专注力值得所有人思考并学习。
沃伦·本尼斯(Warren G．Bennis)
美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师。南加州大学校聘教授，哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心主席。曾任教麻省理工学院、波士顿大学，曾任纽约大学布法罗分校副校长，辛辛那提大学校长。先后担任过四任美国总统顾问团成员，并担任许多《财富》500强公司的顾问、董事。至少著有27本与领导有关的书籍，其中被《金融时报》誉为50大商业好书之一的《领导者》，和另一本《如何成为领袖》都被译为至少21种语言。1993年及1996年两度被《华尔街日报》誉为管理学十大发言人，并被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”。《金融时报》则称赞他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
罗伯特·托马斯(Robert J．Thomas)
埃森哲公司策略变革中心（Accenture Institute for Strategic Change）的合伙人及高级研究员，曾为全球多家公司在领导发展方面进行咨询。曾在麻省理工学院及密歇根大学任教多年。著有《机器无法代劳的事情》一书。
通过对24位怪杰、17位极客的采访，作者使我们较深入地了解了极客和怪杰的内心世界，也深刻分析了其异同点、形成时代、家庭背景、个人因素，同时也提出了铸造领导者的“熔炉”“适应能力”“凝聚力”等有意义的概念，颇值得我们关注和深思。
极客和怪杰虽在诸多方面不尽相同，但有一点是共同的：都爱好并善于学习。
怪杰年轻时饱读名著、崇拜伟人、崇尚英雄、遵从教诲、听命前辈、不惧艰辛、严于律己、勇担义务、追求安定、忘我工作、经验丰富。
极客则不拘泥书本、不那么推崇英雄、大胆怀疑前人的定论，注重工作、事业与个人生活的平衡协调；他们直言不讳地声称要开创事业、追求财富；他们不喜读名著，却勤于思索，善于向一切人包括向亲属和下属学习；他们不端架子，仅把自己视为团队的一员；他们经验不多却眼光独到、敏锐，善于捕捉新经济时期每一个稍纵即逝的商机。
《纽约时报》、《商业周刊》、《时代》、《哈佛商业评论》畅销书这本价值非凡的书能够找出帮助优秀经理人成长为伟大领导者的特征和经验，凡是胸怀大志的领袖应该人手一册。 要成为出色的企业和机构领导人的一个重要因素就是审时度势、乐观向上，把自己放到时代和社会特定的“熔炉”中，经过一番脱胎换骨的锤炼和锻造，并具有很强的适应能力、善于变通、甘愿在各种艰难困苦的环境下进行自我磨砺，方能成为合格的领导者。
Geek 的思维方式不是任何时刻都能被世人认可，擅长的领域和方向也不尽相同，但其在各自领域的勤奋和专注力值得所有人思考并学习。
极客公园 主编 吴江
我们两人从开始构思到最终合作写出这本书，起初吸引我们的出发点，却大相径庭。合作写书并不大像花样游泳双人表演那样整齐划一，反倒更像是在差异、冲突、矛盾中逐渐地形成观点与发掘深度。我们在看起来似乎永无止境的写作推敲过程中，借助电子邮件来来往往反复讨论，力求达成一致。不过，我们觉得，为了纪念我们两人之间那些有意义的歧异，最合适的做法就是在这里分别写出我们各自对这项研究计划及其意义的想法。
沃伦·本尼斯
我最终会写出这么一本书，讲述极客与怪杰的故事，应该没有谁会感到惊讶。我几乎总是让自己的个人经验在工作中得以体现，无论表面上看起来这两者有多么遥远或者工作本身显得多么客观。年轻时，我从来没有觉得自己是个极客（geek）。那时，“极客”这个词，也不代表着像微软老板比尔·盖茨这类有点书呆子气的科技奇才。即使是从最新近出版的大词典上，你去查“geek”的解释，仍然只有唯一的一条定义—“狂欢节的杂耍马戏演员，为了谋生，经常表演些诸如把活鸡的鸡头咬掉这样的疯狂举动”。尽管当年我并不知道自己是别人眼中的（现代意义上的）极客，不过，我现在却确信无疑自己是世人眼中当之无愧的“怪杰”（geezer）—我生于1925年，亲身参与过现在几乎已经成为陈年传奇的第二次世界大战。我并不想挑起一场有关我是否已过壮年的争论，但事实上，我们这些“糟老头子”内心仍只有16岁，有时候拿着镜子照照自己，还会很奇怪这镜子中的白发老者是谁。如果你跟我的岁数差不多，那么你大概对此也会是心有戚戚焉；如果你比我还要年轻些，那么你很快就会感同身受了。好了，我得先告诉你这本书的来龙去脉。
信息技术宗师理查德·伍尔曼也是位“知识媒伯”，几年前他打电话给我，邀请我担任他所主办的TED年度研讨会的某场主讲。你大概知道，TED在这里是代表技术（Technology）、娱乐（Entertainment）与设计（Design）。伍尔曼每年都能找来一些他觉得有趣的人—这算是一个核心圈子，再找上更多的愿意花钱入场与这些核心圈子交流的人，举办一场为期三天的盛会—大家可以观察思考、大胆预言、交换意见、吃吃喝喝、谈话聊天。电话里，伍尔曼对我说：“沃伦，今年我们邀请在会上演讲的，只有70岁以上和30岁以下的这两类人。”我知道伍尔曼又跟以往一样，在琢磨些什么新花样了。后来证明果然如此。这个构想的妙处在于，极客与怪杰几乎能为每一场讨论贡献弥足珍贵又截然不同的观点。这两类人都知道一些我们所有人应该知道的事情，与这个构想联结，一项研究计划萌发了。
这个开始推进的研究计划最引人入胜的地方在于，我们有机会进一步地深入那些1970年左右以及稍后出生的极客的内心世界，这群人已经占据媒体（特别是商业媒体）快有20年时间了。我平生最喜欢的就是了解新鲜事物，但我觉得自己的很多观念，对于这些极客和比他们更年轻的弟弟妹妹们心中的想法和价值观的了解，仍然有着相当的距离。正如罗伯特和我在本书中所写，他们是在虚拟化、视像化、数字化时代中长大的第一代人。
课堂上学生对于一些事物的看法和反应，最能生动地描绘出我对年轻世代的认识存在缺陷。多年以来，我和南加州大学校长斯蒂夫·桑普尔共同开设了一门有关领导学的课程，我们每年都会邀请迈克尔·杜卡基斯到课堂上来演讲。年过30的美国人大概都记得，杜卡基斯在1988年曾代表民主党参选美国总统，也出色地担任过马萨诸塞州州长。然而，当我们在班上兴奋地宣布杜卡基斯要来给大家演讲的消息时，那些聪明好学的学生却是一脸茫然。少数几个听过杜卡基斯名字的学生，也是因为在重播前些年的《周末夜现场》节目中，看到过喜剧演员洛维兹模仿这位政治人物。我知道我们课堂上的大多数学生，不管他们多么聪明博闻，对于越南战争、水门事件以及其他过去40年中的轰动事件，都觉得是久远、漠然的，甚至就像是古代历史似的。即使如此，我每次仍会感到一丝的震动：竟然有这么多的学生从未听说过杜卡基斯！要知道，对我来说，他竞选美国总统的情景就像发生在昨日。
除了想要探索极客的内心世界和经历体验之外，我也很高兴能多了解与我同辈的怪杰们。我这一辈子都在学习、研究领导之道，一直对于什么人能成为领导者，而什么人无法成为领导者的议题非常着迷。伟大的领袖吸引了我们的注意，而有些人的才气受到压抑，一直未能发挥自己的天分，这也同样让我们感兴趣。怀才不遇以及因此所伴随着的抑郁是我所知最令人感伤的现象之一，但同时也是最富有启发性的。此外，我对成长与发展的问题一直很有兴趣，甚至早于我开始研究“如何成为领导者”这个题目之前。1956年，我平生第一次发表的研究报告的主题就是“群体发展”。在1964年之前，我一直在写有关组织发展的内容，以及研究健康的个人与健康的组织之间的协调关系。成长和变革一直是我整个职业生涯的主题。
因此，并不让人怎么感到惊讶，我近年来甚至开始研究为什么有些人显得老态，另外一些人却完全看不出年老。我们都知道，人过七十，耄耋之年，面容、举止会突然显得老态龙钟，完全表现出“衰老”这个词语本来的含义。不过，谢天谢地，也有人能够常葆青春，毫不理睬生理年龄的增长。从某种程度上说，这两类人之间的差异大概与遗传有关，但也并非只是遗传这一条原因。肯定有什么别的特质能够让美籍奥地利裔钢琴家鲁道夫·瑟尔金到了80岁高龄时还敢演奏全新的现代曲目，本来他可以轻松自在地只是继续演奏些传统保留曲目就足够了。还有76岁的电影导演罗伯特·奥特曼也不断创新，超越自我，2001年推出电影《高斯福庄园》，证明其老当益壮。瑟尔金、奥特曼、舞蹈家玛莎·格雷厄姆（她冒着被自己的剧团解雇的风险，脱胎换骨般地将自己重新造就为一个广受大众欢迎的演讲者和表演家）、英国前首相温斯顿·丘吉尔（某本回忆他的传记中写道，他一生从来都是不守规则，乱穿马路，直到66岁），都拥有一个众人迫切想探索发掘的秘密。他们令人鼓舞地见证了：人到老年仍然可以精力充沛地生活。
几乎同时，在另外一场TED会议上，我恰巧碰到了老友费尔·施莱特，他是一位才华横溢的社会学家、作家。我告诉他关于极客与怪杰的研究计划，更兴高采烈地跟他谈起我已经访谈过的几位怪杰和他们所散发出的独特的、不可思议的人格特质。结果，施莱特立刻一针见血地总结说：“那个叫作赤子态！”后来，我请他进一步详细说明这个新词，结果他以一封类似自传的电子邮件回复我说：“我常常觉得孤单，因为在我认识的人当中，太多人已经‘定型’（settled）了。对他们来说，世界已经凝固了，封闭了，不像我们年少时拥有那么多的可能性。我上次所说的‘赤子态’，说的是我们有些人虽然年华老去，却仍然能够保持着很多的可能性。我不确定这种特质的所有内涵是什么，也不太清楚人为什么会具备这种特质，但是我看到很多成功人士都有这种特质（这也是为什么他们说起什么来，要比学者们更有趣味），而这对我来说意义非凡。”事实上，本书的大部分章节都与这种特质相关。
1999年秋天，我在英国伦敦与埃森哲公司的合伙人—作家汤姆·达文波特共进午餐，席间还有他的同事罗伯特·托马斯。托马斯是西北大学培养出来的社会学家，也曾是麻省理工学院的教授，他告诉我说，他对时代背景如何造就领导者这个主题很感兴趣。显然，我们两人的领域有很多交集，而且方向也一致，我当时就认识到他是我宝贵的发现，更是个不可多得的伙伴。一次又一次地，他激荡着我的思考，结果是我们提出来一些原本个人单打独斗绝对想不出来的见识。他是知识、思辨上第一流的合作伙伴，也很有雅量。事实上，到后来，我们已经分不清哪些点子是谁先想出来的了。我想罗伯特恐怕也是如此认为。
好的研究计划最后总是让人有喜出望外之感，这次也不例外。读者将从本书后面的内容中了解到我们的努力，不过，让我在此先说上一说。我们很快就发现，我们所研究的，不只是终身领导，而且是如何让人们能够年复一年地过着好生活。我们和这些极客与怪杰聊得越久，就越是发现他们的故事所讲述的不只是领导之道的开发，而是人的开发。在某种程度上，两者其实就是一体两面，让人成为伟大的领导者的因素，也是让他成为成功的、健康的个人的原因。我们对此发现大为震撼—那绝对是个“我发现了”（Eureka！）般的激动人心的时刻。想了解一位领导者或一般人的潜力到底有多大吗？不妨看看他遭到监禁时如何自处。我们访谈到的怪杰李敦白曾在监狱中被关过16年，他和南非前总统纳尔逊·曼德拉的领袖才能，不是在世人注意到他们时才奇迹般地突然展现出来的。远在牢门敞开之前，他们就在锻造着领导能力，凭着他们的人格特质和那种百炼成钢的过程—这些我们将在此后的章节中深入探讨。
我们曾经和不同的听众谈过极客和怪杰这个构想，我们发现有这么几个观念会让他们感到最激动、最受启发。“熔炉”是其中之一，本书中所有的领导者都曾经经历过这种转型过程。另一个是时代背景。哈佛大学肯尼迪管理学院公共领导中心主任大卫·葛根最近邀请我去该中心谈谈这本书。我讲完之后，他兴奋地在黑板上写满了不同时代背景对近代历史的影响。他指出，杜鲁门等领导人的时代背景包括第一次世界大战、大企业开始蓬勃发展以及民族大熔炉的观念。其后的领导人包括肯尼迪总统、老布什总统，则是在第二次世界大战的熔炉中形成了领导能力，成长背景是一个为了生存发展而同心协力奋战不懈的国家。曾经为四位总统担任顾问的葛根，接着开始评论与他同辈的领袖，包括克林顿总统、副总统戈尔以及小布什总统。他们都生于20世纪40年代，他们的成长背景是一个因越南战争而分裂的国家，社会上破碎的单亲家庭也非常多。这些总统都没有参加过那场越南战争。葛根更深刻地指出：这些国家领导人的成长阶段，国家处在破碎和内部纷争中，全然不像更早以前的世代是在众人拥有共同的目标、单纯的价值观的背景下成长。我所希望的，就是我们的读者能与这项极客与怪杰的研究相呼应，就像葛根所做的那样透彻、热诚与现实。
罗伯特·托马斯
几年前，我有机会参观编舞家特维拉·萨普带领学生在纽约市政中心的练习，这让我领悟到了练习的重要。我不是一名舞者，却能感受到萨普的学生百般努力地想了解她希望他们跳出的复杂舞步（或者片段）。通过从双方你来我往的互动、肢体动作的示范及模仿，萨普和学生之间萌生出一种“照着我的方式跳”的默契，我当下就感悟到，练习和表演之间并没有差异存在。他们练习时其实也是在表演，我可以想象几个星期后他们正式上台表演时，同时也是在练习。
看着萨普和她的舞者们，我联想到，企业管理人员经常抱怨他们没有时间“练习”成为领导者，因为他们一直都在台上表演。他们每个人都想凭着自己的方式提升为领导者，却苦于有心无力。他们参加领导训练课程，花钱接受专门的教练指导，周末还跑到外地受训，这些课程的成效却似乎无法持久。从那次我在曼哈顿的阳台上观赏萨普师生练舞开始，我才了解到，真正的问题并不是企业管理人员无法学习如何领导，而是他们缺乏“练习”的观念。说得更准确一点儿，他们需要找到一种方法，即在“表演”时也能“练习”。
我在麻省理工学院搞过一个带有探索性质的项目—制造业领导者培养项目（Leaders For Manufacturing，LFM）。项目的培养计划中就包括让工程师练习跳舞。后来，我离开学校，想从实践中的企业领袖身上，观察他们，领会领导之道。在这一路上，我有幸和美国、委内瑞拉、牙买加、印度、德国以及日本的企业、工会及政治领袖们共事。而这些真正的有效领导者能够和被领导者相契合，把他们视为本尼斯所谓的“亲密伙伴”，他们每一天，甚至每一刻都在练习着领导之道。他们认为工作和生活在这一点上没有什么差别，上班时和下班后他们都是同一个人。只要一有机会，他们就练习领导之道，他们在每一次的体验中洞察他们自身、周围的人们以及整个世界。领导，不仅是他们所为，更与他们本身融为一体。
这又让我想起极客与怪杰。就在沃伦和我第一次谈起研究年老与年轻的领导者这回事的前几天，我以前教过的一个学生打电话给我，说他准备辞去传统制造业的相当高级的职位，投身犹如蛮荒地带的网络零售业。我了解他这种冒险的感觉，却不了解他为什么甘愿放弃几乎唾手可得的功成名就。电话里，他叹了口气对我说：“五六十岁的白人是永远也不会明白的。”我马上提醒他，我还不到五十岁呢！不过，虽说不情愿，我却不得不承认，我的确不明白。跟沃伦合作的这项研究计划，终于让我有机会来看看自己到底能否开窍。我想现在，我已经明白了。
（美）沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）罗伯特·托马斯（Robert J. Thomas）著：暂无简介
杨斌 译：暂无简介
曾经真的以为人生就这样了
我发现自己患上了强迫症，是在SARS爆发期快要接近尾声的时候。症状并不复杂，就是见谁都要大谈一个英文单词，叫作“neoteny”。不少朋友都不知道这个单词，它确实生僻（或者我英文发音太糟糕），因此都会耐着性子听我说梦。有意思的是，大家听完之后，居然都会问我这么一个问题—“这本书什么时候出版？”
问题中的“这本书”，就是现在捧在你手里的这一本。读到这句话时，我不知道你是已经读完全书，还是尚未开始—人的读书习惯不同，我是一个喜欢读正文之前先读读译者序、作者的话之类“旁白”的读书人，倘那些旁白枯燥乏味或者如记流水账，我也有过懒得再看正文的经历—作为一个译者，说实话我并不热爱做翻译工作，功利地看，稿酬不多又不算学术贡献，Revenue和Reputation这两个衡量指标上都值得怀疑，但我还是会做几件傻事，因为—这确实是一本影响了而且将继续影响我一生的书！
2002年秋日某雨天，当时正在麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院做访问学者的我，得了领导学大师沃伦本尼斯要到MIT来发表演讲的信儿，就跑去看热闹。赶个正着，果然热闹！一个大大的报告厅，挤满了人，而且很特别，跟平日演讲尤其不同的是，这一天的听众中，银发族占了有一半还多！老头儿、老太太们穿着一丝不苟的正装，每人手里都拄着把伞，风度酷得很，老让我觉得像是撞上了某个电影中的场景。
这一天，本尼斯教授正是去讲他的新书《极客与怪杰》的。2002年8月8日这本书由哈佛商学院出版社出版之后，在美国企业界、知识界乃至普通读者中都得到了相当广泛的传播，从事领导领域研究的学者纷纷将本书列入推荐书目，《纽约时报》《商业周刊》《时代》《哈佛商业评论》等主流媒体多次长篇介绍，选摘该书精粹，褒奖有加，受众颇广，不长的时间里，就成为一本口口相传的热门推荐书。
为什么这本书会这样受欢迎？想来原因很多。有人认为本书作者之一沃伦本尼斯作为领导学研究中的旗手，新作问世，自然大家都会追捧，其实，这只能算一条理由。当然，这条理由对于市场反应所发挥的作用是显而易见的，因为够得上本尼斯这等地位的，在学界也算凤毛麟角—学术翘楚：南加州大学校聘教授，美国当代著名组织理论、领导理论大师；卓越领导：当过纽约大学布法罗分校的副校长、辛辛那提大学校长，现在还兼任着哈佛大学肯尼迪政府学院的公共领导力中心的主席；政界建言：先后担任过四任美国总统的顾问团成员；商界顾问：许多《财富》500强大公司的顾问、董事；著作等身：至少著有27本与领导有关的书籍，其中被《金融时报》誉为50大商业好书之一的《领导者：成功谋略》，和另一本《成为领导者》都被译为至少21种语言。其权威地位还包括：1993年及1996年两度被《华尔街日报》誉为管理学十大发言人，并被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”。《金融时报》最近则称赞他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
我挺喜欢他，首先是喜欢他的外表—银色硬发、黝黑皮肤与灿烂笑容；其次是他说的一句让我老是回味不尽的妙语—“领导行为跟爱情差不多，人人都知道它存在，却没有谁能说清楚。”—看来，要是把领导学问弄得更通些，也许就能离爱情更近些呢。
本尼斯的任何一本著作，都引起了大家的关注，不只是名气使然，因为他的读者们逐渐发现：他的著作中充满着原创性的思想，而这源于他的著作都是建立在研究的基础上。比如，本尼斯以前曾经做过的一项研究发现：人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不一样，也不愿意跟随意见与自己相合却经常改变立场的人。在此研究（调研、问卷、访谈）的基础上，本尼斯建议领导者应当“前后一致”“言行一致”，让人觉得足以信赖。这样的建议，比起一般的泛泛而论，更让人信服。而本书，同样继承了他这样一种在研究基础上著书立说的传统。
本书的另一位作者，也是十分了得之辈。罗伯特托马斯是埃森哲公司（世界上最大最著名的咨询公司之一）策略变革中心（Accenture Institute for Strategic Change）的合伙人之一及资深研究员，曾为全球多家公司在领导发展方面进行咨询。在加入埃森哲公司前，托马斯曾经在MIT及密歇根大学任教多年。他著有曾经得奖的《机器无法代劳的事情》一书。有趣的是，这两位作者虽然现在都离开了MIT，但都和MIT有着这样巧妙的情缘—本尼斯毕业并任教于MIT斯隆管理学院；托马斯曾参与创办了MIT至今仍很成功的LFM项目（Leaders For Manufaturing）—由工学院与斯隆管理学院合作，为大型制造企业培养未来的领导人才，学生同时拿到两个学位。托马斯也同样受过良好的研究训练，这无疑是他与本尼斯能够一拍即合、互相欣赏的一个重要渊源。
那一天，本尼斯为大家播放了很多他采访本书中所研究的领导者的影像资料，他的口才、他的精力、他的魅力以及他的研究思路都给我留下了极其深刻的印象。这就是缘分，早晨还在考虑是否要接受机械工业出版社华章分社的委托，翻译本尼斯的这部最新著作，下午就见了他，而决定就在我见到他的第一眼之后作出了。
这本书要回答的问题，是领导研究的根本问题—领导者是如何造就的？本尼斯觉得经过长年的研究，是时候提出一个比较全面的（至少从作者的框架感上，我们体会到了“全面”）回答了，于是，他们提出了一个“领导成长模型”。
怎么提出来的呢？这又和本尼斯的立场与兴趣有关了。他和托马斯两人选择了43位21岁到93岁的卓越领导者进行访谈—我们看到“伟人论”的影子了；他们分析了他们成长过程中重要的时代背景、价值观、关键时刻—我们也看到了一些“情境论”的影子；因为本尼斯一直对于人和组织的成长问题特别感兴趣，所以在选择被访谈对象时，我们看到了一个有趣的组合和搭配—最年轻的和最年老的，极客和怪杰这么两组人。
所以，本书就是通过这些极客和怪杰的现身说法来告诉我们，在非常不同的生活和时代里，关于领导、学习和更好地生活，他们到底发现了什么真谛。这本书也尖锐地提出来一些深刻的问题，比如，为什么有些人能从残酷的经历中汲取智慧，而其他人就做不到？本书还让成功的极客们分享他们年少有为的秘密；请卓越的怪杰们告诉我们，他们是如何不管岁月变迁，仍能保持旺盛的生命力和积极的投入感的。所有这些人所说的都非常重要，也相当实用。作者坚信（我们也乐于相信），这将有助于读者找到最适合自己的领导和学习策略，受益终身，而非一时。从内容上看，本书既有思想性，也有可读性，主要体现在：巧妙的角度（极客与怪杰，30岁和70岁，这么两代人）；重要的思想（熔炉、适应能力、意义共享、声音、操守、赤子态等）；创新的模型（作者认为是一个相对完整的领导发展模型）；广阔的视野（历史感，厚重，趣味十足）；丰富的故事（文中有很多长短不同但都生动、鲜明的故事，也可以看作传记集萃）。从长远来看，这本书在思想上的影响力将会带动类似的、更深入的研究进一步开展起来，本书将会成为引用度很高的一本书，长销不衰。
读、译本书时，总是让我一再想起曾经影响了很多中国青年的威廉曼彻斯特的那本《光荣与梦想：1932～1972年美国实录》，作者以好读易记的笔法，把40年美国现代史说了个透。在SARS肆虐的日子里，我又重新捧起这本书，碰巧就读到了书中这样一个段落—
当尼克松在1960年美国总统大选中败给约翰肯尼迪时，他的心中反复念叨的是这样一些话：“失败比胜利更能考验人的性格。”“有时一次战役的失败正是为了赢得整个战争。”
“对有些人来说，失败有如毒药。伟大的人物常因不能忍受失败而变成庸人；许多人则因为能够忍受失败而成为伟人。一个人能有所成就并在气质上超过常人，往往正在于其对待失败的态度，而失败是凡人都会经历的。”
这描述、这话语中的思想，与本书的主旨何其相似。尤其是本书的第2章和第3章这两章，文笔流畅，读来让人手不释卷。正是这种历史感，让我们看到了时代背景对于领导者形成的重要意义。
阅读本书还让我想起了另外一位法国社会学家布迪厄。如果说《文化资本与社会炼金术》是着眼于社会角度的话，本书则可以说是提出了所谓的“领导炼金术”。书中所说的“如果你肯花90分钟时间，10元钱左右的价格，就可以离另一代人更近些，再近些”—插播广告：只有细读这本书你才知道这策略是什么哟—其实，是非常实用而有效的策略。我们长期以来对“代沟”这个术语的误用，使我们对于代际差异始终是被动的、消极的，而不是积极的、以其为机遇的。
这本书不是一本供你消遣的简单的书。如果不加以自省而走马观花，可能会有批评者认为这本书不过只是讲了些常识而已，没什么稀奇。这让我想起了福柯的一句话“我努力使那些仅仅因其一目了然而不为人所见的东西为人们看见。”从这个意义上讲，本书是一本在启发性上超乎寻常的著作。我敢断言，类似的研究、在此基础上的深入研究都会随之而来。大师的功力，不在于写作大家未曾注意到的古怪玩意儿，即所谓“画鬼”，而更体现在“画人”上，把我们身边的经验能够令人信服地总结、阐发出来。
回到本文开头关于“neoteny”强迫症的故事，对我本人来说，翻译这本书的过程，走过了（也许该说“走过着”）很不同的一段心路历程。曾与1938年毕业于清华大学的桑士聪学长畅叙。桑老在美国创业有成，拥有企业，并在几年前捐赠100万元给清华经管学院作为MBA学生的奖学金。他正是本书中所提出的“赤子态”（neoteny）概念最典型的代表—他身体敏捷有力、思维开放有序、言谈周到有趣。我向他讨教秘诀，他的回答是三条：染头发、每天慢跑、享受快乐的事情。再深入交谈，我分明感到了他的头脑中完全没有任何“定型”的东西，一切对于他都是新鲜的，都是值得学习的。当我不小心嘴里冒出一个时下北京俚语时，他马上跟我问那字里的含义，并因为答案滑稽而乐不可支。那个瞬间，让我又想起了这本书，想起了自己对于很多问题的看法和做法，并被眼前的这位充满朝气的终身领导者感染。
李宗盛的《鬼迷心窍》里头的第一句歌词说“曾经真的以为人生就这样了”，这样一种心态，在本书中叫做“settled”。如果你把“settled”当作“事业有成”的同义词的话，本书正是为你而写的。我见过很多30多岁的人就已经当自己是“settled”的了，特别是一些像清华、北大这样所谓名校毕业的好学生们。我愿意以强迫症的方式，跟周围的人作这样的分享，正是希望能够把自己的感悟带给更多跟我一样的“心理老人”。
感谢我的父亲杨振生为本书译稿所进行的润色，希望他从校订本书中得到了足够的乐趣；感谢梁冶萍大姐，感谢好友周敏、谷虹、江莲、孙路弘、张筠、刘燕欣、韩亦舜给予的各种帮助，特别是字句推敲—至今我仍觉得“怪耋”作为“geezer”的译法更为贴切，不过市场恐怕无法接受；感谢埃森哲中国公司的王波先生、董建菁女士对于我这个埃森哲家属的信赖；感谢编辑同志的宽容与认真，她们跟我合作的时间越长，可能对于译者的平均期望值就会不断下降。谢谢大家（一般名字不出现的通常更要紧些），也祝愿每一位读者都能够保持领导者的青春！
从小到大，美国前总统哈里·杜鲁门从未料想到自己会成为领导者，其他人也一样没想过。历史学家大卫·麦克劳夫这样来描写那时的杜鲁门：“戴着像可乐瓶底那么厚的眼镜片”，杜鲁门无法到学校去参加各项体育活动，大部分时间只能待在家中，在农场上帮帮忙，读书，或是弹弹钢琴1，朋友们都认为他有点娘娘腔，杜鲁门自己也承认。高中毕业后，由于家道突然中落，他只能留在农场里干活，就这样，他成了20世纪美国历任总统中唯一没有上过大学的一位。
杜鲁门人生的彻底改变，是在33岁时，他投身军旅，参加了第一次世界大战。他被派遣到法国指挥一个炮兵连作战，那是他生平第一次被迫在性命攸关的时刻领导他人。对他最初的考验发生在法国东北部莱茵河畔孚日山脉的一个雨夜。德军向他们的阵地附近投掷了一枚烟幕弹，而他的连队以为是毒气，惊惶四散，纷纷逃避。狂乱中，杜鲁门的战马一下子倒在他身上，几乎把他压得粉碎。麦克劳夫写道：“杜鲁门爬起来后看见其他人都在四下逃窜，于是，他站在那里，一动不动，然后用他曾听到过的所有粗话，厉声要求他的部下回到岗位，令行禁止。”他们重新编好队，终于坚持度过了那一夜，而连队上的许多人最终也都平安返家。这些人在余生中，都忠诚于杜鲁门—这位在恐惧中仍坚持不退缩的领袖。
根据麦克劳夫的叙述，杜鲁门在那一夜发现了他自己两个至关重要的特质。第一，他身上蕴藏着十足的勇气；第二，他善于领导他人。“他喜欢这项发现。他还体会到勇气是有感染力的；如果领导人展现勇气，其他人就能心领神会。”麦克劳夫又写道：“而战争就是熔炉。”2
这里所说的“熔炉”（crucible），不但是杜鲁门生命中的重要转折，也是本尼斯和托马斯这本极富启发性著作的核心。在本书中，我们看到年轻的或者年长的领导者们每每在面临艰难甚至极端痛苦的挑战时脱颖而出，锻造得更坚强，锤炼得更适应，最后终于走出困局，到达彼岸。企业领袖李敦白在牢狱中度过了16个年头；著名记者麦克·华莱士承受爱子登山遇险猝然离世的沉痛打击；在纽约证券交易所拥有席位的首位女性希伯特，忍受了许多年来对女性高级管理人员的性别偏见；纳森尼尔·琼斯不得不与强烈的种族歧视抗争；著名的政府公职人员约翰·加德纳在身为海军陆战队军官、肩负所率部队的安危重担的过程中迅速成长；温迪·柯普刚从大学毕业就创办了“为美国而教”组织，期间经历了无数的考验。正如作者书中所言，这些震撼人心的故事表明，如果一个人不仅能够经受苦难的考验，还能从这些体验中找出积极的意义，他就能成长嬗变为持久耐劳、卓越有效的领导者。就像杜鲁门那样，他们走上一条“英雄征程”，屠龙降魔，超越自我，而后脱胎换骨，焕然一新。
在美国，至少有一个全国性组织早已正式采用“熔炉”理念，把它作为培育未来领导者的训练方式，并且发现它很有效。20世纪90年代中期，美国经济繁荣蓬勃，劳动力市场紧俏火热，军方常常面临无法招募到足够兵源的困境。陆军、海军及空军决定要改进他们的待遇以吸引更多的人入伍，采取了包括改善生活条件、允许新入伍者有更多时间与家人团聚等相应措施。然而，海军陆战队却反其道而行之，更苛刻、更严格地要求新兵。司令官克鲁拉克将军在海军陆战队的训练科目中加入“炼狱”（The Crucible）环节—在基本训练的最后，要求学员连续54个小时不停歇地进行实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等训练项目。在爬上“炼狱”考验的最后一个山头后，新兵们被授予一枚刻着老鹰、地球和船锚图案的海军陆战队队徽。而只有戴上这徽章，他们才能成为海军陆战队员。适龄青年们对这一改变的反应异常热烈，在所有的兵种中，唯独报名加入海军陆战队的人数大增。就在不久前，一位年轻的哈佛大学毕业生塞茨·莫尔顿受“9·11”事件的感召，报名加入了海军陆战队，在匡迪科受训10周后回到了位于麻省剑桥的哈佛校园。他告诉我，海军陆战队已经在训练中完全融入了“熔炉”的理念。对塞茨以及其他像他这样的人来说，海军陆战队提供了一条成为领导栋梁的正道。
熔炉的磨炼固然是培育领导人才的关键过程，但也同时引出了一些我们尚未全然了解的问题。例如，为什么有些人把考验和逆境视为力量的宝贵源泉，而另一些人却视如畏途，气馁退缩？如果你运作一个组织，如何能够辨识出在考验降临时究竟谁会成功，谁又会失败？如果你是一位事业导师或者学业教师，如何才能帮助人们为可能面临的困境做好准备？你又会对他们提出什么忠告呢？
历史已经清楚地证明，逆境常常能够把赢家与输家区分开来。心理学家西蒙顿在《伟人：谁创造着历史以及为什么》（Greatness: Who Makes History and Why）一书中断言，“一个人要想取得无上的成就，必得先承受苦难。”3 他指出，幼年时成为孤儿的人，特别是母亲悲惨早逝的人，在现代，更有可能成长为政治改革者、哲学家及宗教领袖。从威灵顿到张伯伦，大约63％的英国首相早年经历过父母亡故之痛。不过，在少年罪犯和患有忧郁症或有自杀倾向的精神病患者这两类人当中，早年失去父母的比率与这些公众人物也差不多。换句话说，当你遭遇人生“熔炉”磨炼时，有人升华，有人沉沦。这又是为什么？
本书作者为极客与怪杰所绘的这幅群像也显示出，女性更难取得把自己打造成为领导人的发展机会。书中，大部分男性被扔进一个大熔炉中，在学会如何适应环境中成长。一旦经历“熔炉”的磨炼，他们就发现自己身上具备的领袖特质在驱使他们成为一个领导者。约翰·加德纳和其他投身军旅的人就是如此，他们迅速地被“逼”上领导岗位。弗农·乔丹也是一样，他到一个白人家庭中工作，突然间发现他得为维护自己的身份而奋斗。
然而本书中所写到的女性似乎更得靠自身奋斗来取得成功，她们在找到自己的“熔炉”之前，就得先展现出卓越的领导专长，否则连磨炼的机会可能都没有。泰若·丘奇还是个女孩时就创办了一个全国性的组织；柯普成立“为美国而教”组织时也只是个年轻女子；伊丽莎白·高则是在福特汽车公司从基层一直做起来。与男性相比，女性跻身领导层，更多是自我选择的结果。换句话说，许多其他女性因为不像男性拥有那么多机会去发现自己的领导潜力，而仍然明珠暗藏“人不识”。而这十有八九就意味着，成为领导者的女性群体要比相应的男性群体小得多。因此，我们就面临着无法逃避的问题：过去许多年来，我们已经鼓励女性取得更多的教育机会，而我们也看到了她们因此而迅速成长起来，那么，现在我们又该如何鼓励女性取得更多的领导机会？我们知道，女性可以成为卓越的领导者，这点大概已经没有争议。如今，我们面对的挑战是，如何确保女性享有公平的机会去发展领导才能。
本书也提及男性发展领导才能的一个问题。对于老一辈的男性领导者，第二次世界大战经常是他们人生的转折点。战争当然是令人恐怖的，但是穿着军装的那段岁月确实使许多幸存者脱胎换骨。而当前的时代形势，即使反恐怖战争在紧张地进行中，但是年轻人从军的比例仍然明显下降。对于来自美国农村或内陆城市的孩子，通过从军出人头地的阶梯很大程度上消失了。我们不禁要问，如果有的话，什么事能够取代参军入伍成为人生的“熔炉”？如果你来自一个富裕的家庭，你有机会游历及冒险，但是对于今天数百万的年轻人来说，他们经历过的世面是极为有限的，尤其是黑人、拉丁美洲裔，或者偏远乡村中的青年。军队中的生活能够提供一种民主体验—就像过去所说，一位哈佛大学的高才生可能也得听命于一个来自布鲁克林的波兰裔指挥官，如今已是不可能。
我在读这本杰出之作时，一直为一个问题而思绪万千，无法释怀：我们要如何提供更多激发潜力的机会，以培育下一代的领袖，毋论男女？全国征兵制是否算一个答案？如果我们创造一种广泛的文化，让所有年轻人至少得为国服役一年，会不会有所助益？许多年轻人是否会因此找到他们自己的“熔炉”？此时此地无法深入探讨这些问题，但是也许你在跟随沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯，徜徉在他们对极客与怪杰的沉思反省中时，可能会想到些激发下一代领袖脱颖而出的方法。我们需要这些方法。
大卫·葛根
于马萨诸塞州剑桥市
译者序（杨斌）
专文推介（马云）
专文推介（李纲）
推荐序（大卫·葛根）
序言
致谢
第1章 终身领导与终身学习 1
一种新的领导模型 4
界定我们的术语 6
以影像和故事来记录领导之道 9
时代的影响 11
熔炉的力量 14
从熔炉体验中创造意义 17
什么造就领导者 19
第2章 怪杰：受限的时代 23
受限的时代：1945～1954年 24
大企业和组织人 26
快速向中靠 28
连接时代的桥梁 30
25～30岁时的怪杰 31
尽自己的义务 37
以传统方式学习 39
事业与家庭 42
英雄领导者的时代 44
第3章 极客：选择的时代 47
选择的时代：1991～2000年 48
25～30岁时的极客 53
为什么要忠诚 63
精明和讨厌世界 64
平衡的生活 66
英雄式领导的时代结束 70
第4章 锻造领导的熔炉 75
个人因素的重要性 78
适应能力才是关键 79
我们发现的实例印证 81
节食和挨饿的差异 84
适应能力就是运用创造力 86
以全新眼光看世界 90
英雄之路 91
失败带来的教训 97
第5章 练就领导的魔法 99
伟大的需要，伟大的领袖 102
卓越的适应能力 104
何以领导无方 106
凝聚共识 109
领导者、追随者及共同的目标 111
把事情做对 112
声音和性格 113
好奇心与赤子态 119
赤子态具有再生的力量 120
青春永驻 122
第6章 热情追求人生承诺 123
时代背景的差异 124
异中有同 126
弹奏任何一首歌曲 129
领导者都到哪儿去了：谈国民兵役 130
工作中的领导 136
关于个人 139
附录A 极客与怪杰小传 143
附录B 访谈问题 155
注释 159
作者小传 165
译者小传 166
