通过对24位怪杰、17位极客的采访，本书让我们较为深入地了解了极客和怪杰的内心世界，深刻分析了其异同点、形成时代、家庭背景、个人因素，同时也提出了铸造领导者的“熔炉”“适应能力”及“凝聚力”等有意义的概念，颇值得我们关注和深思。

马云：一个企业，一个组织，没有极客，会很平庸。世界上那么多极客如昙花一现，而留下的怪杰却成为常青树，为什么？本书给你答案。

沃伦·本尼斯等管理大师、哈佛等一流商学院教授经典著作
清华大学领导力研究中心主任 杨斌 担当主编，领衔翻译、鼎力推荐
马云 等大咖写序推荐，企业圈好评如潮的作品

1.共续 —— 沉静领导
2.熔炼 —— 极客怪杰：领导是如何炼成的
3.驾驭 —— 火线领导：驾驭变革风险
4.平衡 —— 温和激进：顺从与反抗之间的微妙平衡
5.担当 —— 责任病毒：如何分派任务和承担责任

我们两人从开始构思到最终合作写出这本书，吸引我们的出发点起初大相径庭。合作写书并不大像花样游泳双人表演那样整齐划一，反倒更像是在差异、冲突、矛盾中逐渐形成观点与发掘深度。我们在看起来似乎永无止境的写作推敲过程中，借助电子邮件来来往往反复讨论，力求达成一致。不过，我们觉得，为了纪念我们两人之间那些有意义的分歧，最合适的做法就是在这里分别写出我们各自对这项研究计划及其意义的想法。
沃伦·本尼斯
我最终会写出这么一本书，讲述极客与怪杰的故事，应该没有谁会感到惊讶。我几乎总是让自己的个人经验在工作中得以体现，无论表面上看起来这两者有多么遥远或者工作本身显得多么客观。年轻时，我从来没有觉得自己是个极客（geek）。那时，“极客”这个词，也不代表着像微软老板比尔·盖茨这类有点书生气的科技奇才。即使是从新近出版的大词典上查找对“geek”的解释，仍然只有唯一的一条定义—“狂欢节的杂耍马戏演员，为了谋生，经常表演些诸如把活鸡的鸡头咬掉这样的疯狂举动”。尽管当年我并不知道自己是别人眼中的（现代意义上的）极客，不过，我现在却确信无疑自己是世人眼中当之无愧的“怪杰”（geezer）—我生于1925年，亲身参与过现在几乎已经成为陈年传奇的第二次世界大战。我并不想挑起一场有关我是否已过壮年的争论，但事实上，我们这些“糟老头子”内心仍只有16岁，有时候拿着镜子照照自己，还会很奇怪这镜子中的白发老者是谁。如果你跟我的岁数差不多，那么你大概对此也会是心有戚戚焉；如果你比我还要年轻些，那么你很快就会感同身受了。好了，我得先告诉你这本书的来龙去脉。
信息技术宗师理查德·伍尔曼也是位“知识媒伯”（intell-ectual matchmaker），几年前他打电话给我，邀请我担任他所主办的TED年度研讨会的某场主讲。你大概知道，TED在这里是代表技术（technology）、娱乐（entertainment）与设计（design）。伍尔曼每年都能找来一些他觉得有趣的人—这算是一个核心圈子，再找上更多的愿意花钱入场与核心圈子交流的人，举办一场为期三天的盛会—大家可以观察思考、大胆预言、交换意见、吃吃喝喝、谈话聊天。电话里，伍尔曼对我说：“沃伦，今年我们邀请在会上演讲的，只有70岁以上和30岁以下的这两类人。”我知道伍尔曼又跟以往一样，在琢磨些什么新花样了。后来证明果然如此。这个构想的妙处在于，极客与怪杰几乎能为每一场讨论贡献弥足珍贵又截然不同的观点。这两类人都知道一些我们所有人应该知道的事情，与这个构想联结后，一项研究计划便诞生了。
这个开始推进的研究计划最引人入胜的地方在于，我们有机会进一步地深入那些1970年左右以及稍后出生的极客的内心世界，这群人已经占据媒体（特别是商业媒体）快有20年时间了。我平生最喜欢的就是了解新鲜事物，但我觉得自己的很多观念，与这些极客和比他们更年轻的弟弟妹妹心中的想法和价值观相比，仍然有着相当的距离。正如罗伯特和我在本书中所写，他们是在虚拟化、视像化、数字化时代中长大的第一代人。
课堂上学生对于一些事物的看法和反应，最能生动地体现出我对年轻世代的认识存在缺陷。多年以来，我和南加利福尼亚大学校长斯蒂夫·桑普尔共同开设了一门有关领导学的课程，我们每年都会邀请迈克尔·杜卡基斯到课堂上来演讲。年过30的美国人大概都记得，杜卡基斯在1988年曾代表民主党参选美国总统，也出色地担任过马萨诸塞州州长。然而，当我们在班上兴奋地宣布杜卡基斯要来给大家演讲的消息时，那些聪明好学的学生却是一脸茫然。少数几个听过杜卡基斯名字的学生，也是因为在重播前些年的《周六夜现场》节目中，看到过喜剧演员洛维兹模仿这位政治人物。我知道我们课堂上的大多数学生，不管他们多么聪明博闻，对于越南战争、水门事件以及其他过去40年中的轰动事件，都觉得是久远、漠然的，甚至就像是古代历史似的。即使如此，我每次仍会感到一丝的震动：竟然有这么多的学生从未听说过杜卡基斯！要知道，对我来说，他竞选美国总统的情景就像发生在昨日。
除了想要探索极客的内心世界和经历体验之外，我也很高兴能多了解与我同辈的怪杰。我这一辈子都在学习、研究领导之道，一直对于什么人能成为领导者，而什么人无法成为领导者的议题非常着迷。伟大的领袖吸引了我们的注意，而有些人的才气受到压抑，一直未能发挥自己的天分，这也同样让我们感兴趣。怀才不遇以及因此所伴随着的抑郁是我所知道的最令人感伤的现象之一，但同时也是最富有启发性的。此外，我对成长与发展的问题一直很有兴趣，甚至早于我开始研究“如何成为领导者”这个题目之前。1956年，我平生第一次发表的研究报告的主题就是“群体发展”。在1964年之前，我一直在写有关组织发展的内容，以及研究健康的个人与健康的组织之间的协调关系。成长和变革一直是我整个职业生涯的主题。
因此，并不让人怎么感到惊讶，我近年来甚至开始研究为什么有些人显得老态，另外一些人却完全看不出年老。我们都知道，人过七十，古稀之年，面容、举止会突然显得老态龙钟，完全表现出“衰老”这个词语本来的含义。不过，谢天谢地，也有人能够常葆青春，毫不理睬生理年龄的增长。从某种程度上说，这两类人之间的差异大概与遗传有关，但也并非只是遗传这一条原因。肯定有什么别的特质能够让美籍奥地利裔钢琴家鲁道夫·瑟尔金到了80岁高龄时还敢演奏全新的现代曲目，本来他可以轻松自在地只是继续演奏些传统保留曲目就足够了。还有76岁的电影导演罗伯特·奥特曼也不断创新，超越自我，2001年推出电影《高斯福庄园》，证明其老当益壮。瑟尔金、奥特曼、舞蹈家玛莎·格雷厄姆（她冒着被自己的剧团解雇的风险，脱胎换骨般地将自己重新造就为一个广受大众欢迎的演讲者和表演家）、英国前首相温斯顿·丘吉尔（某本回忆他的传记中写道，他一生从来都是不守规则，乱穿马路，直到66岁）都拥有一个众人迫切想探索发掘的秘密。他们令人鼓舞地证明了：人到老年仍然可以精力充沛地生活。
几乎同时，在另外一场TED会议上，我恰巧碰到了老友费尔·施莱特，他是一位才华横溢的社会学家、作家。我告诉他关于极客与怪杰的研究计划，更兴高采烈地跟他谈起我已经访谈过的几位怪杰和他们所散发出的独特的、不可思议的人格特质。结果，施莱特立刻一针见血地总结说：“那个叫作赤子态！”后来，我请他进一步详细说明这个新词，结果他以一封类似自传的电子邮件回复我说：“我常常觉得孤单，因为在我认识的人当中，太多人已经‘定型’（settled）了。对他们来说，世界已经凝固了，封闭了，不像我们年少时拥有那么多的可能性。我上次所说的‘赤子态’，说的是我们有些人虽然年华老去，却仍然能够保持着很多的可能性。我不确定这种特质的所有内涵是什么，也不太清楚人为什么会具备这种特质，但是我看到很多成功人士都有这种特质（这也是为什么他们说起什么来，要比学者更有趣味），而这对我来说意义非凡。”事实上，本书的大部分章节都与这种特质相关。
1999年秋天，我在英国伦敦与埃森哲公司的合伙人—作家汤姆·达文波特共进午餐，席间还有他的同事罗伯特·托马斯。托马斯是西北大学培养出来的社会学家，也曾是麻省理工学院的教授，他告诉我说，他对时代背景如何造就领导者这个主题很感兴趣。显然，我们两人的领域有很多交集，而且方向也一致，我当时就认识到他是我宝贵的发现，更是个不可多得的伙伴。一次又一次地，他激荡着我的思考，结果是我们提出来一些原本个人单打独斗绝对得不出来的想法。他是知识、思辨上第一流的合作伙伴，也很有雅量。事实上，到后来，我们已经分不清哪些点子是谁先想出来的了。我想罗伯特恐怕也是如此认为。
好的研究计划最后总是让人有喜出望外之感，这次也不例外。读者将从本书后面的内容中了解到我们的努力，不过，让我在此先说上一说。我们很快就发现，我们所研究的不只是终生领导，还是如何让人们能够年复一年地过着好生活。我们和这些极客与怪杰聊得越久，就越是发现他们的故事所讲述的不只是领导之道的开发，而是人的开发。在某种程度上，两者其实就是一体两面，让人成为伟大的领导者的因素，也是让他成为成功的、健康的个人的原因。我们对此发现大为震撼—那绝对是个“我发现了！”（Eureka！）般的激动人心的时刻。想了解一位领导者或一般人的潜力到底有多大吗？不妨看看他遭到监禁时如何自处。南非前总统纳尔逊·曼德拉的领袖才能，不是在世人注意到他时，才奇迹般地突然展现出来的。远在牢门敞开之前，他就在锻造着自己的领导能力，凭着他的人格特质和那种百炼成钢的过程—这些我们将在此后的章节中深入探讨。
我们曾经和不同的听众谈过极客和怪杰这个构想，我们发现有这么几个观念会让他们感到最激动、最受启发。“熔炉”是其中之一，本书中所有的领导者都曾经经历过这种转型过程。另一个是时代背景。哈佛大学肯尼迪管理学院公共领导中心主任大卫·葛根最近邀请我去该中心谈谈这本书。我讲完之后，他兴奋地在黑板上写满了不同时代背景对近代历史的影响。他指出，杜鲁门等领导人的时代背景包括第一次世界大战、大企业开始蓬勃发展以及民族大熔炉的观念。其后的领导人包括肯尼迪总统、老布什总统则是在第二次世界大战的熔炉中形成了领导能力，他们的成长背景是一个为了生存发展而同心协力奋战不懈的国家。曾经为四位总统担任顾问的葛根接着开始评论与他同辈的领袖，包括克林顿总统、副总统戈尔以及小布什总统。他们都生于20世纪40年代，成长背景是一个因越南战争而分裂的国家，社会上破碎的单亲家庭非常多。这些总统都没有参加过那场越南战争。葛根更深刻地指出：在这些国家领导人的成长阶段，国家处在破碎和内部纷争中，全然不像更早以前的世代是在众人拥有共同的目标、单纯的价值观的背景下成长。我所希望的，就是我们的读者能与这项极客与怪杰的研究相呼应，就像葛根所做的那样透彻、热诚与现实。
罗伯特·托马斯
几年前，我有机会参观编舞家特维拉·萨普带领学生在纽约市政中心的练习，这让我领悟到了练习的重要。我不是一名舞者，却能感受到萨普的学生百般努力地想了解她希望他们跳出的复杂舞步（或者片段）。通过从双方你来我往的互动、肢体动作的示范及模仿，萨普和学生之间萌生出一种“照着我的方式跳”的默契。我当下就感悟到，练习和表演之间并没有差异存在，他们练习时其实也是在表演，我可以想象几个星期后他们正式上台时，既是在表演，也是在练习。
看着萨普和她的学生，我联想到，企业管理人员经常抱怨他们没有时间“练习”成为领导者，因为他们一直都在台上表演。他们每个人都想凭着自己的方式提升为领导者，却苦于有心无力。他们参加领导训练课程，花钱接受专门的教练指导，周末还跑到外地受训，这些课程的成效却似乎无法持久。从那次我在曼哈顿的阳台上观赏萨普师生练舞开始，我才了解到，真正的问题并不是企业管理人员无法学习如何领导，而是他们缺乏“练习”的观念。说得更准确一点儿，他们需要找到一种方法，即在“表演”时也能“练习”。
我在麻省理工学院搞过一个带有探索性质的项目—制造业领导者培养项目（leaders for manufacturing，LFM），项目的培养计划中就包括让工程师练习跳舞。后来，我离开学校，接触到实践中的企业领袖，观察他们，领会领导之道。在这一路上，我有幸和美国、委内瑞拉、牙买加、印度、德国以及日本的企业、工会及政治领袖共事。而这些真正的有效领导者能够和被领导者相契合，把他们视为本尼斯所谓的“亲密伙伴”，他们每一天，甚至每一刻都在练习着领导之道。他们认为工作和生活在这一点上没有什么差别，上班时和下班后他们都是同一个人。只要一有机会，他们就练习领导之道。他们在每一次的体验中洞察他们自身、周围的人以及整个世界。领导，不仅是他们所为，更与他们本身融为一体。
这又让我想起极客与怪杰。就在沃伦和我第一次谈起研究年老与年轻的领导者这回事的前几天，我曾教过的一个学生打电话给我，说他准备辞去传统制造业的相当高级的职位，投身犹如蛮荒地带的网络零售业。我了解他这种冒险的感觉，却不了解他为什么甘愿放弃几乎唾手可得的功成名就。电话里，他叹了口气对我说：“五六十岁的白人是永远也不会明白的。”我当时马上提醒他，我还不到五十岁呢！不过，虽说不情愿，我却不得不承认，我的确不明白。跟沃伦合作的这项研究计划，终于让我有机会来看看自己到底能否开窍。我想现在，我已经明白了。

[美]沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）罗伯特·托马斯（Robert J. Thomas）著：沃伦•本尼斯(Warren G．Bennis)
美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师。南加州大学校聘教授，哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心主席。曾任教麻省理工学院、波士顿大学，曾任纽约大学布法罗分校副校长，辛辛那提大学校长。先后担任过四任美国总统的顾问团成员，并担任许多《财富》500强大公司的顾问、董事。至少著有27本与领导有关的书籍，其中被《金融时报》誉为50大商业好书之一的《领导者》，和另一本《如何成为领袖》都被译为至少21种语言。1993年及1996年两度被《华尔街日报》誉为管理学十大发言人，并被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”。《金融时报》最近则称赞他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
罗伯特•托马斯(Robert J．Thomas)
埃森哲公司策略变革中心(Accenture Institute for Strategic Change)的合伙人及高级研究员，曾为全球多家公司在领导发展方面进行咨询。在加入这家公司前曾在麻省理工学院及密歇根大学任教多年。著有《机器无法代劳的事情》一书。

杨斌 译：暂无简介

从小到大，美国前总统哈里·杜鲁门从未料想到自己会成为领导者，其他人也一样没想过。历史学家大卫·麦克劳夫这样描写那时的杜鲁门：“戴着像可乐瓶底那么厚的眼镜片。”杜鲁门无法到学校去参加各项体育活动，大部分时间只能待在家中，给农场帮帮忙，读书，或是弹弹钢琴1，朋友都认为他有点娘娘腔，杜鲁门自己也承认。高中毕业后，由于家道突然中落，他只能留在农场里干活，就这样，他成了20世纪美国历任总统中唯一没有上过大学的一位。
杜鲁门人生的彻底改变，是在33岁时，他投身军旅，参加了第一次世界大战。他被派遣到法国指挥一个炮兵连作战，那是他生平第一次被迫在性命攸关的时刻领导他人。对他最初的考验发生在法国东北部莱茵河畔孚日山脉的一个雨夜。德军向他们的阵地附近投掷了一枚烟幕弹，而他的连队以为是毒气，惊惶四散，纷纷逃避。狂乱中，杜鲁门的战马一下子倒在他身上，几乎把他压得粉碎。麦克劳夫写道：“杜鲁门爬起来后看见其他人都在四下逃窜，于是他站在那里一动不动，然后用他曾听到过的所有粗话，厉声要求他的部下回到阵地，令行禁止。”他们重新编好队，终于坚持度过了那一夜，而连队中的许多人最终也都平安返家。这些人余生都忠诚于杜鲁门—这位在恐惧中仍坚持不退缩的领袖。
根据麦克劳夫的叙述，杜鲁门在那一夜发现了他自己身上两个至关重要的特质。第一，他身上蕴藏着十足的勇气；第二，他善于领导他人。“他喜欢这项发现。他还体会到勇气是有感染力的，如果领导人展现勇气，其他人就能心领神会。”麦克劳夫又写道，“而战争就是熔炉。”2
这里所说的“熔炉”（crucible）不但是杜鲁门生命中的重要转折，也是本尼斯和托马斯这本极富启发性著作的核心。在本书中，我们看到年轻的或者年长的领导者每每在面临艰难甚至极端痛苦的挑战时脱颖而出，锻造得更坚强，锤炼得更适应，最后终于走出困局，到达彼岸。著名记者麦克·华莱士承受爱子登山遇险猝然离世的沉痛打击；在纽约证券交易所拥有席位的首位女性希伯特，忍受了许多年来对女性高级管理人员的性别偏见；纳森尼尔·琼斯不得不与强烈的种族歧视抗争；著名的政府公职人员约翰·加德纳在身为海军陆战队军官、肩负所率部队安危重担的过程中迅速成长；温迪·柯普刚从大学毕业就创办了“为美国而教”组织，这期间经历了无数考验。正如作者书中所言，这些震撼人心的故事表明，如果一个人不仅能够经受苦难的考验，还能从这些体验中找出积极的意义，他就能成长嬗变为持久耐劳、卓越有效的领导者。就像杜鲁门那样，他们走上一条“英雄征程”，屠龙降魔，超越自我，而后脱胎换骨，焕然一新。
在美国，至少有一个全国性组织早已正式采用“熔炉”理念，把它作为培育未来领导者的训练方式，并且发现它很有效。20世纪90年代中期，美国经济繁荣蓬勃，劳动力市场紧俏火热，军方常常面临兵源不足的困境。陆军、海军及空军决定提高待遇以吸引更多的人入伍，他们采取了包括改善生活条件、允许新入伍者有更多时间与家人团聚等相应措施。然而，海军陆战队却反其道而行之，更苛刻、更严格地要求新兵。司令官克鲁拉克将军在海军陆战队的训练科目中加入“炼狱”（crucible）环节—在基本训练的最后，要求学员连续54个小时不停歇地进行实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等训练项目。在爬上“炼狱”考验的最后一个山头后，新兵被授予一枚刻着老鹰、地球和船锚图案的海军陆战队队徽。而只有戴上这徽章，他们才能成为海军陆战队队员。适龄青年对这一改变的反应异常热烈，在所有的兵种中，唯独报名加入海军陆战队的人数大增。曾有一位年轻的哈佛大学毕业生塞茨·莫尔顿受“9·11”事件的感召，报名加入了海军陆战队，在匡迪科受训10周后回到了位于马萨诸塞州剑桥市的哈佛校园。他告诉我，海军陆战队已经在训练中完全融入了“熔炉”的理念。对塞茨以及其他像他这样的人来说，海军陆战队提供了一条成为领导栋梁的正道。
熔炉的磨炼固然是培育领导人才的关键过程，但也同时引出了一些我们尚未全然了解的问题。例如，为什么有些人把考验和逆境视为力量的宝贵源泉，而另一些人却视如畏途，气馁退缩？如果你运作一个组织，如何能够辨识出在考验降临时究竟谁会成功，谁又会失败？如果你是一位事业上的导师或者学业上的教师，如何才能帮助人们为可能面临的困境做好准备？你又会对他们提出什么忠告呢？
历史已经清楚地证明，逆境常常能够把赢家与输家区分开来。心理学家西蒙顿在《伟大：谁创造着历史以及为什么》（Greatness: Who Makes History and Why）一书中断言，“一个人要想取得无上的成就，必得先承受苦难。”3他指出，幼年时成为孤儿的人，特别是母亲悲惨早逝的人，在现代更有可能成长为政治改革者、哲学家及宗教领袖。从威灵顿到张伯伦，大约63％的英国首相早年经历过父母亡故之痛。不过，在少年罪犯和患有忧郁症或有自杀倾向的精神病患者这两类人当中，早年失去父母的比率与这些公众人物也差不多。换句话说，当你遭遇人生“熔炉”磨炼时，有人升华，有人沉沦。这又是为什么？
本书作者为极客与怪杰所绘的这幅群像也显示出，女性更难取得把自己打造成为领导人的发展机会。书中，大部分男性被扔进一个大熔炉中，在学会如何适应环境中成长。一旦经历“熔炉”的磨炼，他们就发现自己身上具备的领袖特质在驱使他们成为一个领导者。约翰·加德纳和其他投身军旅的人就是如此，他们迅速地被“逼”上领导岗位。沃农·乔丹也是一样，他到一个白人家庭中工作，突然间发现他得为维护自己的身份而奋斗。
然而本书中所写到的女性似乎更得靠自身奋斗来取得成功，她们在找到自己的“熔炉”之前，就得先展现出卓越的领导专长，否则连磨炼的机会可能都没有。泰若·丘奇还是个女孩时就创办了一个全国性的组织；柯普成立“为美国而教”组织时也只是个年轻女子；伊丽莎白·高则是在福特汽车公司从基层做起。与男性相比，女性跻身领导层，更多的是自我选择的结果。换句话说，许多其他女性因为不像男性拥有那么多机会去发现自己的领导潜力，而仍然明珠暗藏“人不识”。这十有八九意味着，成为领导者的女性群体要比相应的男性群体小得多。因此，我们就面临着无法逃避的问题：过去许多年来，我们已经鼓励女性取得更多的教育机会，而我们也看到了她们因此而迅速成长起来，那么，现在我们又该如何鼓励女性取得更多的领导机会？我们知道，女性可以成为卓越的领导者，这一点大概已经没有争议。如今，我们面对的挑战是，如何确保女性享有公平的机会去发展领导才能。
本书也提及男性发展领导才能的一个问题。对于老一辈的男性领导者，第二次世界大战经常是他们人生的转折点。战争当然是恐怖的，但是穿着军装的那段岁月确实使许多幸存者脱胎换骨。而当前的时代形势，即使反恐怖战争在紧张地进行中，但是年轻人从军的比例仍然明显下降。对于来自美国农村或内陆城市的孩子，通过从军出人头地的阶梯在很大程度上消失了。我们不禁要问，如果有的话，什么事能够取代参军入伍成为人生的“熔炉”？如果你来自一个富裕的家庭，你有机会游历、冒险，但是对于今天数百万的年轻人来说，他们经历过的世面是极为有限的，尤其是黑人、拉丁美洲裔，或者偏远乡村中的青年。军队中的生活能够提供一种民主体验—就像过去所说，一位哈佛大学的高才生可能也得听命于一个来自布鲁克林的波兰裔指挥官，如今已是不可能的。
我在读这本杰出之作时，一直因一个问题而思绪万千，无法释怀：我们要如何提供更多激发潜力的机会，以培育下一代的领袖，毋论男女？全国征兵制是否算一个答案？如果我们创造一种广泛的文化，让所有年轻人至少得为国服役一年，会不会有所助益？许多年轻人是否会因此找到他们自己的“熔炉”？此时此地，我们无法深入探讨这些问题，但是也许你在跟随沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯徜徉在他们对极客与怪杰的沉思反省中时，可能会想到些激发下一代领袖脱颖而出的方法。我们需要这些方法。

大卫·葛根
于马萨诸塞州剑桥市

总　　序（杨斌）
专文推介（马云）
专文推介（李纲）
推荐序（大卫·葛根）
序言 1
沃伦·本尼斯 1
罗伯特·托马斯 8
第1章　终身领导与终身学习 11
一种新的领导模型 14
界定我们的术语 16
以影像和故事来记录领导之道 20
时代的影响 23
熔炉的力量 28
从熔炉体验中创造意义 31
什么造就领导者 34
第2章　怪杰：受限的时代 39
受限的时代：1945～1954年 40
大企业和组织人 43
快速向中间靠拢 45
连接时代的桥梁 47
25～30岁时的怪杰 49
尽自己的义务 57
以传统方式学习 60
事业与家庭 64
英雄领导者的时代 67
第3章　极客：选择的时代 71
选择的时代：1991～2000年 72
25～30岁时的极客 79
为什么要忠诚 90
精明和讨厌世界 93
平衡的生活 95
英雄式领导的时代结束 100
第4章　锻造领导的熔炉 107
个人因素的重要性 110
适应能力才是关键 111
我们发现的实例印证 114
节食和挨饿的差异 118
适应能力就是运用创造力 121
以全新眼光看世界 126
英雄之路 128
失败带来的教训 136
第5章　练就领导的魔法 139
伟大的需要，伟大的领袖 142
卓越的适应能力 146
何以领导无方 147
凝聚共识 151
领导者、追随者及共同的目标 154
把事情做对 156
声音和性格 157
好奇心与赤子态 165
赤子态具有再生的力量 166
青春永驻 168
第6章　热情追求人生承诺 171
时代背景的差异 172
异中有同 174
弹奏任何一首歌曲 178
领导者都到哪儿去了：谈国民兵役 180
工作中的领导 187
关于个人 191
附录A　极客与怪杰小传 198
怪杰 198
极客 207
附录B　访谈问题 214
生命轴线 214
领导 215
成功 215
意义/人生空间 216
填空 216
注释 218
致谢 225
译者的话 231