本书阐述了在一个以知识经济为主导，且人们需求高度多元的时代，我们应该怎样留住那些优秀、有创造力的员工。传统的激励与奖励会遇到瓶颈，企业需要一套视野更为广阔以及更具包容性的激励制度，而这需要从行为科学、社会学的角度来展开分析。由于这些员工背景复杂，管理者需要了解经济学、计算机科学、社会学以及心理学，特别是认知科学的知识。
无
优秀团队的力量来自成员知识结构的最优配置。《多样性红利》揭示了一个基本原理，即团队知识结构的最优配置起于团队中个人长处的互补，它带来的多样性红利使得团队成员各尽所能、相互协作，达到团队能力最优。该书将为包括初创企业在内的各类组织提供组建团队的有效方法。
石勇 中国科学院虚拟经济与数据科学研究中心主任
世界不是非黑即白的，大多数事物处于灰色状态，灰色中又分为深灰、浅灰等，这样也就描述和呈现出纷繁多元的世界。多样性的不同组合情况如同灰色的渐变状态，会激发创新动力，释放人的活力。在日趋复杂的现代社会分工中，我们不能再以传统的线性方式计算劳动产出结果。多样性的人才集合的专业团队，必然会带来绩效成果的涌现，本书则用复杂研究方法揭示了多样性带来红利涌现的深层次逻辑。相信这本书会给你带来启迪。
刘思峰 南京航空航天大学经济与管理学院教授、
博士生导师、灰色系统研究所所长
我从事的航天事业是高技术、高风险的事业。每一次发射前，航天人都充满信心，但谁都不能保证一定圆满成功。本书提出的多样性红利理论阐述清晰、优点众多、应用广阔，在航天这种复杂度极高的领域中更能发挥作用。如果说系统工程理论是将复杂的工程分解为一个个相对简单的层级来个个击破，那么多样性就是个个击破时的最佳方法。无论是人才队伍培养，还是工程方案编制，只要将多样性红利发挥到极致，就能获得最优的设计方案，就能充分识别并化解任务风险，从而取得最终的圆满成功！
译者独具慧眼，诚心译著，功德无量。读者有幸以飨，不虚一读，定有裨益！
刘彤杰 国家国防科技工业局探月与航天工程中心副主任
多样性的内容十分丰富，观察主体的多样性、视角的多样性、层次的多样性、时间尺度和路径的多样性都是可以展开的议题。就本书而言，理论研究和实际需求的多样性就是一个很有创意的切入点。这使我饶有兴趣地反复阅读了多遍。由此我想到了一个值得关注的问题：理论研究和社会实践的关系。既要避免泛泛的空谈，又要防止近视的利益驱动，确实不大容易。在这方面，本书是一个成功的范例，值得学习。因此我大力推荐本书，希望它能够为我国的学术界和企业界提供有益的思考。
陈禹 中国人民大学信息学院教授、
国家发展研究院信息社会50人论坛与中国信息经济学会成员
多样性是创新生态的重要特征，多样性在激发创新活力方面的作用已经得到普遍认可，但它在现实层面如何体现仍有待研究。本书对多样性的现实转化进行了有益的探索，对于创新的理论研究、政策制定和微观管理均有借鉴价值。
李平 中国社会科学院数量经济与技术经济研究所所长
随着人工智能技术的迅猛发展和自动化革命的到来，企业管理正在经历一次范式革命。在这个历程中，招募多样化的人才，组建多样化的团队，并搭建包容性的环境，获得多样性红利，不再是一种理念，已经在包括谷歌、苹果、微软等在内的众多优秀公司中成了现实。但是，你的组织是否需要多样性？哪些任务适合多样性团队？如何获得多样性红利？许多人并没有思考过这些问题。作为复杂性科学的研究干将，美国密歇根大学教授斯科特·佩奇基于翔实的数据和众多跨领域的研究成果，对这些问题给出了令人信服的答案。细品此书，你会找到开启新时代管理范式的“金钥匙”。
邱昭良 管理学博士、北京学而管理咨询有限公司总裁
作为创始人的团队，尤其是在今天产业互联网、工业互联网浪潮到来之时，和由清一色技术出身的成员组成的移动互联网创业团队相比，团队基因会有很大不同。如今的团队不仅需要一流的技术人才，也需要有行业积淀的专业人才，还需要懂得to B销售方法和能处理政府关系的人才。复合型团队、跨行业精英更容易获得财务和商业上的成功。《多样性红利》这本书，从理论和实践上，把如何从多样性当中获得红利以及获得红利的原因阐述得非常详细。当世界按照熵增的原理变得越来越复杂之时，多样性最需要的却是包容和简单通透的心。
张利 凯辉智慧能源基金合伙人
从知识的多样性到能力的多样性，从个体的多样性到团队的多样性，这本书告诉我们，告别单一、拥抱多样，是非常好的成功策略。
采铜 心理学博士、畅销书《精进》系列作者
哲学家莱布尼茨认为“世界上没有两片相似的树叶”，多样性是客观存在的，组织可以通过外部输入来增加多样性，组织内部也充满有待发掘的多样性及各种可能性红利。对于差异，人们以往更关注的是排斥、对立、冲突等层面的消极视角，但佩奇提出的“多样性红利”恰恰是从转换思维模式，重新审视差异性和多样性开始的，以一种积极、开放、坦然、希望的视角，在差异中寻找创新契机，在冲突和对立中寻找创造红利的可能，多样性被视为有待发觉的资源。
侯佳儒 中国政法大学教授、博士生导师
生物学思想认为，一个物种的进化，需要满足三个条件：先突变出新的属性，这个新属性要适应环境，这个属性能通过基因复制遗传下来。
一个人想进化，其实也要满足这三个条件。第一步，也是最重要的一步是，如何突变出新的属性，很多人做不到也搞不清。
这就是本书会告诉你的。
彭小六 洋葱阅读法创始人、游戏化课程设计及
创新教育专家、青年畅销书作家
金融
优秀团队的力量来自成员知识结构的最优配置。《多样性红利》揭示了一个基本原理，即团队知识结构的最优配置起于团队中个人长处的互补，它带来的多样性红利使得团队成员各尽所能、相互协作，达到团队能力最优。该书将为包括初创企业在内的各类组织提供组建团队的有效方法。
石勇
中国科学院虚拟经济与数据科学研究中心主任
世界不是非黑即白的，大多数事物处于灰色状态，灰色中又分为深灰、浅灰等，这样也就描述和呈现出纷繁多元的世界。多样性的不同组合情况如同灰色的渐变状态，会激发创新动力，释放人的活力。在日趋复杂的现代社会分工中，我们不能再以传统的线性方式计算劳动产出结果。多样性的人才集合的专业团队，必然会带来绩效成果的涌现，本书则用复杂研究方法揭示了多样性带来红利涌现的深层次逻辑。相信这本书会给你带来启迪。
刘思峰
南京航空航天大学经济与管理学院教授
多样性的内容十分丰富，观察主体的多样性、视角的多样性、层次的多样性、时间尺度和路径的多样性都是可以展开的议题。本书是一个成功的范例，值得学习。因此我大力推荐本书，希望它能够为我国的学术界和企业界提供有益的思考。
陈禹
中国人民大学信息学院教授、国家发展研究院
信息社会50人论坛与中国信息经济学会成员
多样性是创新生态的重要特征，多样性在激发创新活力方面的作用已经得到普遍认可，但它在现实层面如何体现仍有待研究。本书对多样性的现实转化进行了有益的探索，对于创新的理论研究、政策制定和微观管理均有借鉴价值。
李平
中国社会科学院数量经济与技术经济研究所所长
随着人工智能技术的迅猛发展和自动化革命的到来，企业管理正在经历一次范式革命。在这个历程中，招募多样化的人才，组建多样化的团队，获得多样性红利，不再是一种理念，已经在谷歌、苹果、微软等优秀公司中成了现实。作为复杂性科学的研究干将，密歇根大学教授斯科 特?佩奇基于众多跨领域研究成果，对这些问题给出了令人信服的答案。
邱昭良
管理学博士、北京学而管理咨询有限公司总裁
从知识的多样性到能力的多样性，从个体的多样性到团队的多样性，这本书告诉我们，告别单一、拥抱多样，是非常好的成功策略。
采铜
心理学博士、畅销书《精进》系列作者
对立的假设
我们一直都错了，现在必须改正。唯有如此，才能让这个悖论成立：对世界有益的事注定对我们的生活也有益。
—温德尔·拜瑞（Wendell Berry）《平淡的艺术：农文集》
我出席过很多演讲场合，有时是北达科他州立大学的纪念礼堂，有时是美国司法部的大厅，或者是密歇根州伯明翰市罗波尔高中的体育馆，甚至是纽约市的莱克星顿大道、彭博社那金碧辉煌的剧场。场所不同，听众更是千差万别。我的听众有大学校长、高中生、NASA工程师、司法部的律师、华尔街巨头，还有搅动世界的硅谷弄潮儿。1
每次演讲的主办方都会拿多样性当噱头打广告，而在这些演讲中，我所扮演的角色是“差异”领域的专家，这是我10年前写的一本书的书名。在演讲开头，主持人会对我做极为详细的介绍：你要是在大学做行政，就可以从我们学校的网站上逐字读到我的简历；如果你是《财富》500强的CEO，听到这里你可能会放下现成的讲稿，直接对我们密歇根大学高唱赞歌；那些来听我演讲的中学生，则一手颤颤巍巍地拿着演讲摘要，另一只手紧张地划要点。
接下来的30秒钟总是老生常谈，台下礼貌地鼓掌（心里却说：这回上来讲的人是谁），我走上舞台，向台下挥手，或是接受台上嘉宾的拥抱，然后面向观众，此刻万籁俱寂。我会停顿一下，然后微笑着开始演讲，自己心里却明白，我讲的内容和台下观众期待的可能不太一样。
我会一口气抛出五大要点。第一，我讲的东西是务实的，关于在知识经济中多样性能给我们带来什么效益。第二，我可不会讲多样性与包容性是基于社会公平这样的关于意识形态的观点。第三，我说的多样性，是认知的多样性，也就是我们在解释、推理、解决问题时彼此间的差异，我主要考虑的是人类思维的差异。身份多样性固然对认知多样性影响深远，但不是唯一动因。第四，作为一名数理社会学家，我会用模型与公式来构建我的观点。每当说到这里，如果台下坐的都是学生，我会让保安把门锁上，以防他们中途都跑了。第五，我希望与观众互动的过程是有意思的。
以上五点，简而言之，就是务实功利、无关社会公正、认知而非身份多样性、数学基础、寓教于乐。这与一场有关多样性与包容性的演讲可谓南辕北辙，而且是从基础到结论全篇都南辕北辙。我并不认为多样性一定能改善结果。与之相对的是，我认为认知多样性的价值体现在高维复杂任务上，例如科研、构建营销计划、构架技术交易策略、建设稳定的供应链。我也没说多样性总是有用，实际上，在打包、端咖啡这些简单工作上，它毫无作用。
本书的核心观点就是，多样性确实能创造红利。所谓红利，我就是按照字典上的字面意思定义的：某种额外的事物。我的意思就是1加上一个不太一样的1得3。这些红利不是凭空变出来的。它们是拥有多样性能力的人协同应对复杂任务的产物。
人们经常把多样性与包容性看成应该做的事，我却要抛出一个与之对立的假设：创造性的包容。在这个假设下，多样性的团队与劳动力对复杂任务来说是有效而具有创新性的，只有在这种情况下，我们才需要多样性。
多样性并不是主观臆断的结果。潜在多样性的组合可以无穷无尽，但我们不可能随机找来一群彼此不一样的人，就指望他们创造出多样性红利。我们需要理解多样性的理论，知道多样性在什么时候以及如何为特定任务带来帮助。我们需要理智地判断什么类型的多样性更有可能适用于眼下的工作。
教育背景、人生阅历，以及诸如种族、性别、年龄、身体能力、性取向这些身份特征，都与认知多样性相关。这些因素的权重因任务不同而不同。多样性的教育与培训背景对于新型火箭引擎技术研发团队来说是有价值的；多样性的人生阅历对于修订医保方案的团队来说至关重要；身份多样性员工对于公司新产品发布会来说举足轻重。为了找到合适的多样性组合，我们需要一套多样性的科学理论。同时我们也需要收集整理相关证据以指导实践。就像爱德华·戴明曾说的：“除了上帝以外，其他人想让我们相信就请带数据来。”
过去10年中，我一直与来自商业、政府及教育领域的人讨论如何组建成功的多样性团队。我在本书中所构建的理论与框架就是专门用来识别多样性红利的。这套理论为我们提供了一套路线图，这套路线图能将我们的思想结构化。
我们要做的第一步是将所面对的任务分类：是解决问题，还是做预测？是寻找一种创新观念，还是辨别是非？第二步是识别具体任务所对应的认知多样性。并不是所有的多样性都是有用的。你不能指望红利能从一组随机选取的人中产生。
第三步会涉及团队中有助于交互活动的文化。团队成员必须要休戚与共、信任彼此，他们有共同的使命，并需要在一起走很长的路。2我所拜访的大多数组织都发现，仅仅雇用看起来不同或者训练背景不同的人可不一定能带来好结果。因此，管理咨询顾问与人力资源专家不会单独谈多样性，谈到多样性就必谈包容性。
就像以上理论说的，多样性不一定能带来有益见解，关键在于不同任务的包容性如何。创新、预测这些不同类型的任务需要不同的参与度。在创新型任务中，我们需要比较多样性的想法，而在辨别真伪时，我们需要深度参与，并不断质疑我们所使用的模型，因此这项任务需要更深程度的信任。
无论对于什么任务来说，获取红利都离不开正确的人与正确的实践。那些为了达到特定目标或标准而随意制造多样性的组织可能要失望了，在我看来它们这样做会让它们的团队一塌糊涂，这样做只能让多样性站在组织核心使命的对立面上。
聪明而老练的多样性实践者明白，多样性红利需要深思熟虑的招聘实践，并需要一种可以让拥有不同阅历、不同教育背景、不同身份的人才进行有益而且有机互动的文化。本书恰恰为实现这些红利提供了框架。
每次做演讲前，我都会预先做些功课，看看是否能将听众分为以下三组。第一组是真正的多样性信徒与支持者。他们希望自己所处的组织与社会更包容，是基于美国社会常见的标准答案的：为了弥补我们过去犯下的罪过，多样性与包容的正确性不容置疑。第二组是反对者，他们认为多样性与包容性倡议是累赘。有的人甚至认为这种倡议是武断而虚伪的。第三组则是不情不愿地来听演讲的人。就像《经济学人》杂志2016年刊登的一篇文章所说的那样，他们深受“多样性疲乏”之苦。3
我希望这三组人能交换彼此的想法，坚信者需要摒弃不现实的魔幻想法，不要再认为身份多样性团队可以一劳永逸地解决所有问题。单纯希望某事为真，并不能让这件事情变成真的。而对于否定者，他们之中不乏个人能力出众的成功者，这些人必须为可能存在的多样性效益开放思维。他们应当意识到雇用看起来和他们差不多的人，或者是雇用五大名校的毕业生也是存在短板的。那些身陷“多样性疲乏”之苦的人需要意识到，只要有合乎逻辑的领导者推进，多样性与包容性就不会只是浪费时间。
在短短的一个小时或90分钟内，我能做的也只有这些。我会要求听众先将他们的政治立场与心中的标准放在一旁，好好听听这个与他们的观点相对立的假设，那就是多样性能产生红利。我要求他们抱着开放而怀疑的精神来聆听这场演讲，我要求他们挑战我的逻辑与证据，而他们也确实是这么做的。一位少年老成的七年级学生想知道性别为什么会成为个人通向科学之路的绊脚石；一位疑心重重的中层管理者虽然赞同我的逻辑，却质疑多样性红利的效果；美军参谋长联席会议主席很好奇，怎样才能让他们这些以服从命令为使命的军人拥有创新力呢。
这些问题的答案会在本书中呈现，这些也是我10年间演讲历程的总结，在这期间我去过密歇根州的霍顿、路易斯安那州的门罗、肯塔基州的法兰克福、华盛顿州的雷蒙德、新泽西州的普林斯顿。在这个过程中我发现，改变人们的信念与行为远比修订公司与大学的多样性包容宣言口号重要得多。正确的多样性包容文化是不能通过官僚指示与精心设计的战略方案强加于人的。
正如密苏里州的首席多样官对我说的那样，我们必须成为这个过程的一部分。促成多样性红利的行为必定源于自下而上的实践。每个多样性团队的成员都会为自己的团队带来由自己身份所塑造的独特历史与信念，必须要让这些历史与信念有所作为并获得肯定。
促成一个有机而包容的自下而上的组织需要人们相信存在差异的个体间互动的价值，这会使人们发现多样性红利。大家必须都参与进来。因为这种包容性更有可能出现在拥有共同使命与目标的团队组织中，对多样性红利的理解则有助于促进这种包容性，因为只有这样人们才会发现深入探讨不同观点的价值。
在最理想的情况下，人们开始领会到我们的身份与我们的成就间的关系。人们发现身份差异并不仅仅带来务实的成果（比如更准确的预测、更合理的政策、更具创新性的解决方案），还为这些成果带来了美好而宏大的意义。
在我的演讲之旅中，来自不同行业从业者的知识深度与广度、工作技能与热情总是让我倍感震惊。他们从事的工作包括制造火箭、设计农用设备、监控计算机网线生产的品质，还有的是金融投资组合经理。他们的善良、慷慨，以及为了创造更具包容性的职场、学校乃至社会所做的贡献，让我肃然起敬。
我要做的是帮助人们构建更卓有成效的多样性团队。在每次与听众互动的过程中，我都能感受到黑板上精巧的理论与混乱的现实世界间的鸿沟。然而，这些体验非但没有动摇我的信念，反而让我越发感到规范多样性的逻辑与模型的必要性。我见证了数学的严谨语言如何帮我们破除意识形态的迷雾，它可以披荆斩棘般地揭示现实世界，并指导我们的工作。寓言与故事可以激发我们的情感，并让我们得以团结在一个集体中，但是它们带不来深度的理解，也无法揭示红利所赖以存在的必要土壤。多样性所赖以生存的条件会指引我们采取合理的举措，并要求我们用数据论证。数据也可以反过来测试与改进理论。
每当我坐在安娜堡的咖啡店，透过玻璃窗眺望远方，总能回想起
T. S.艾略特的话：“探索的旅程终将结束于回到起点的那一刻。”在此重申一下我的逻辑：认知与身份差异能带来红利，这些红利需要通过在真实世界中的实践来实现。我们需要学会让理论上的红利成真的方法，我想说的不是简单地包容待人，而是当我们在做预测时，引入那些不太准确却具有多样性的预测方法，因为这会让预测更准确。当我们雇用他人时，我们需要发现多样性的价值。
这个逻辑说明了多样性是有实用效益的，这是多样性与包容性会带来社会公正性的有力佐证。然而，我的很多同事和与我关系很好的朋友都曾对我说，尽管他们都认可这个逻辑，也承认有确凿的证据证明红利确实存在，但他们还是认为相较于多样性的道德高地，这些实用逻辑不值一提。他们会质疑我怎么能将改进经济预测、优化营销计划、改善产品供应这些东西与社会公正相提并论。
我并不打算反驳这个观点，增加1%的投资组合收益与减少4%的货运成本，确实无法与创建一个摒弃歧视的社会相提并论。我们确实应该关心如何创造一个人人机会均等的社会，这个社会不应该根据个人的身份或者他在国税局的报表是否好看来判断其价值。
社会公正视角与多样性红利视角并不是非此即彼的竞争关系。我们不需要在用自身差异谋求个人福祉与构建公正而平等的世界间二选一。4相反，我认为拥抱多样性红利理论对于促进社会公正来说是至关重要的。
如果我们对多样性的实用性视而不见，只是满脑子的公平公正，那我们就会扼杀产生多样性红利的可能性。如果对多样性红利一无所知的官僚机构武断地将多样性强加给我们，我们就无法实现科研突破、构建更好的医保体系，甚至写不出文采飞扬的电影剧本。在这些强加多样性的团队中，我们可能偶然看到一个运气还不错的团队，但大多数团队的表现可能都不怎么样。5最终，大家会觉得多样性耗时费力，这会挫伤人们追求理想的热情。于是，那些追求包容社会的人，会发现自己是在赤脚攀登陡壁，前方乱石嶙峋、荆棘遍布。然而，只要我们了解了多样性红利的逻辑，并学会了如何通过构建团队来产生多样性红利，我们就会为了自身利益而追求这个高尚的理想。我们的前方就会是一片坦途。
这个逻辑也适用于当下的多样性环境，这种环境是在法律与人口统计变化的大背景下产生的：美国很快就要变成一个没有多数族裔的国家了，因此我们必须变得更包容，尽管在短期来看，对外来劳动力的包容以及职位的开放似乎会牺牲一些人的利益，但多样性红利不是这样的，它是能带来效益的。
知识经济现象
从历史上来看，多样性红利从未成为推广多样性的主要理由，这一点也不令人意外。根据本书的理论，多样性红利只会出现在处理非常规任务的认知性工作者团队中。随着我们进入知识经济时代，更多的人开始从事与复杂任务相关的工作，此时多样性红利的重要性便日渐凸显。多样性红利更有可能出现在科研团队与投资团队中，更有可能出现在新生儿外科医生间，更有可能出现在剧本创作团队中，还有程序员与政策制定者间。
在过去大多数工人还从事简单常规工作时，多样性红利的作用并不突出。常规体力劳动不产生多样性红利的原因并不难理解，比如一群达美乐比萨的员工的主要工作是折比萨盒子，他们折的盒子数是每个人折的数量的加总，不存在额外的红利。相似的逻辑也适用于联合包裹公司司机运送的快件，团队产量等于个人产量的加总，这时候不会有多样性红利出现。然而在负责设计算法，协调这些快递司机路线的工程师与数学家团队中，多样性红利是存在的。
当存在多样性红利的时候，最好的团队未必会包含从事这类工作的最好个人，相反，这个团队会包含多样性的人。这并不是说组织应该雇用那些不那么有才能的人，我在这里想强调的是才能是多维的。组织应该雇用拥有不同才能与技能的人。我将这个概念定义为认知能力。
同样，在选择合适的团队成员时，要考虑他们为团队带来的认知多样性。简而言之，只有一个人是不存在多样性的，但是引入一个人能为团队带来多样性。一个人的多样性贡献取决于现有团队情况与所应对的任务。对于某个特定团队或任务具备多样性的人，对其他团队或其他任务来说则未必如此。
从多样性的角度雇用人才并不意味着要在才能与多样性间进行取舍。如果要为研究团队或者设计团队添加新成员，最好的选择一定是那个为团队带来最多新创意与新工具的人。这个人可能不是独自工作时表现最好的人，也不是考试分数最高的人。但这无关紧要，为团队带来多样性才是重要的。
这个逻辑也适用于选择一组人。芝加哥大学洛杉矶分校每年都能收到数以十万计的入学申请，华尔街与咨询顾问行业每年收到的简历也差不多处于这个数量级。谷歌一年能收到超过300万份简历。为了方便处理这些申请，这些机构会划出一些红线标准，来帮助申请者预估他们被录用的可能性。但是这些机构并不会盲目地从申请者中选择最符合红线标准的人。它们也采用“对立的假设”，即寻求多样性。加州大学洛杉矶分校希望它们的学生来自不同的社区，并有多样性的利益诉求。它们希望能有来自Encino、Nipoma与Brentwood的学生，它们也需要哲学专业、物理学专业和法语专业的学生。谷歌希望它们拥有学习不同教材、师从不同教授的员工，它们除了需要数学与软件工程学专业的学生外，也需要历史学、心理学、人类工程学专业的学生。
选择那些依据红线标准排名最高的人，只能导致偏见，并雇用太多背景相同的人，他们可能来自同样的社区，上相同的学校，甚至人生阅历与利益诉求也相差无几。结果这群最好的人并没有构成一支最好的团队，因为最好的团队一定是多样性的。它的成员会拥有相应的基础知识、分析工具、心智模型、视角，以及相似的信息源。最好的团队会包含多样且富有才能的个体。
要想明智地挑选合适的人，就需要对大量技能组合进行评估。问题并不是要在优秀的人和具备多样性的人间二选一，那些纠结于是按照传统标准选人还是以多样性标准选人的人们，需要做的就是再多动动脑子。选人的标准其实很简单：合适的候选者就是那些可以为团队带来更多新技能的人。
人们在判断什么样的多样性更适合现有团队时，确实需要好好动动脑子。对团队有益的认知多样性可能源于我们的生活与工作经验、教育背景，还有我们的身份背景。当身份多样性与合适的认知多样性相契合时（通常两者是契合的），多样性红利更加验证了商业领域、学术领域、非营利机构中的包容性态度的必要性。身份多样性团队并不总是优于同质化团队，它们只在完成一些领域的任务时才会脱颖而出。当身份多样性能带来红利时，包容就不再是一种牺牲。我们不会面对优秀人才与多样性人才的两难选择，因为优秀的团队就需要多样性。
多样性红利之所以起作用在很大程度上是由于现代社会的复杂性。在简单而彼此分割的任务中是不需要多样性的。这样的工作，交给聪明、能力强的人就行了。所以，为了了解多样性红利逻辑的价值，我们必须首先看看在现代经济中，我们是如何创造价值的，又是如何带来创新，进行艺术创作，制定成功政策的。答案很简单：团队，多样性团队。
人类的工作方式并不总是这样的，20世纪60年代我出生在密歇根州的Yankee Spring，并在这里长大，这个小镇位于卡拉马祖北部30英里，就是诗人卡尔·桑德堡在诗歌《卡拉马祖之罪》里提到的那个“在地图上火车稍作停顿的小点”。桑德堡笔下的卡拉马祖，是个孩子们会在球场栅栏上刻下自己名字首字母的地方，这里有着10美分店与在广场上叫个不停的小猎狗，年轻人都恨不得离开这里，去外面闯世界。当他们再次回到这个小镇的时候，却往往会说：“哪里都跟卡拉马祖差不多。”这幅图景恰恰跟我童年的经历差不多。
今天的卡拉马祖和美国其他地方一样，与桑德堡笔下的世界截然不同。我们的经济不再依赖那些从事常规工作的人，铜匠、农夫、铁匠、商贩、面包师都在我们的生活中逐渐消失。而今的专家们都用以下词语描述现代经济：轻型、扁平、互联、信息化，以及认知型。在桑德堡的时代，人们对这些词语可没什么概念。
在桑德堡笔下更著名的城市芝加哥，人们已经不再从事屠宰和小麦贸易了。今天的芝加哥人会从事金融、电商、塑料、医疗技术与生物技术领域的工作。桑德堡所描绘的“搞铁路的好手”现在已经让位于运输物流工程师。屠夫的后代们在生物科技实验室中工作。
桑德堡的卡拉马祖和芝加哥已经摇身一变，成为充满复杂挑战与机会的社会：这个世界有着复杂而精细的供应链，能研发分子药物以应对疾病，人们开始理解大脑工作的机制，尽量避免金融市场的崩溃，并面对气候变暖问题。这也仅仅是这个复杂世界的冰山一角。在这些领域工作的人从事着非常规的认知任务。这些复杂任务没有人能单独胜任，因此组织开始依赖团队。最好的团队都是多样性的，需要拥有多样性培训经历、人生阅历与多样性身份的人参与其中。
那些善于获取多样性红利的团队总是需要因情况而改变自己的行为方式，而这些行为方式需要理论指导。如果我们能理解多样性红利的逻辑，也就是能理解本书的内容，我们就能够识别会带来红利的行为。相信以下信条也很重要：如果我们发现包容他人于己是有利的，我们自然会包容待人，尊重多样性观点，并以此获得红利。
穿过小镇中心
为了解释多样性红利，我在本书中展示了很多框架与模型，并对它们做了实证分析，还找出一些有助于说明的例子。通过这些工作，我为多样性红利划定了边界，这条边界能告诉你哪些事情能产生多样性红利，而哪些不能。
首先我会介绍一下核心逻辑，即多样性是如何带来红利的。接下来我会展开这个逻辑，分析认知能力的种类，并将这些逻辑与效果直接联系起来。从宽泛的定义来说，个人的认知能力就是这个人脑海中的不同想法。在建立好这套逻辑体系后，我会分析认知多样性与身份多样性之间的关系，并提出三个分析框架：冰山、木质结构房屋与云层。
这些讨论是有利于之后进行多样性与团队成果研究的。认知多样性能带来实际利益的证据是强有力的。而在对身份多样性与实际绩效之间的关系的研究中也用到一些理论研究模型，只是证据并不那么充分。在本书中，我仓促地将这些新成果加入进来是为了解释现有的研究，我们应该意识到这些数据对于认识现实中的多样性红利的作用。现有逻辑告诉我们在理想环境下多样性红利能产生怎样的效果。在总结时，我将多样性红利逻辑嵌入商业与社会现实中的多样性与包容性问题中，提出为了提升红利我们应该怎样做，并强调自下而上的实践。
在此简要提示一下我在本书中的一些观点。其中之一就是，当一组人分别进行预测时，他们集体的预测误差是不会大于他们个人预测误差的平均值的。换句话说，集体总是强于平均的。
集体所创造的优于其个体平均值的部分源于多样性：对于误差数量级相近的个体所组成的团队来说，多样性会让这个团队更智能。一项对4万名经济学家预测结果的分析显示，将两项预测结果进行平均会减少8%的期望误差。误差减少就是多样性红利的体现，人们的多样性想法对于改进来说是有意义的，也是可量化的。
我自己耳闻所见与阅读所至范围内的多样性红利就数以千计。我认为我们的组织乃至整个社会应当将其视为理所当然，为此我们需要理解多样性红利是如何出现的，我们又该如何去包容，并卓有成效地行事。这就是我写作本书的目的所在——激发我们去创造多样性红利。如果我们能够创造多样性红利，我们就能改进社会并带来更多的机会。
我的研究也将社会公正与平等主张纳入了考虑，很难将这些内容与多样性红利的探讨分开。在过去的10年间，我遇见了许多饱受偏见之苦的才华横溢者，也遇见过很多人，在人生的关键时刻因细节获益，从而改变了命运，在本书中我不打算分享他们个人的故事。我忽略他们的故事并不是因为政治正确的事例不重要，而是因为以政治正确为原则创建的多样性团队带来不了什么红利。
一旦人们看到包容团结的社会于己有利，他们就会毫不犹豫地拥抱它。为了形成一个我们可以各尽其能的社会，一个我们的独特技能、知识、见解都能有所贡献的社会，我们还是需要三思而后行。我们需要以逻辑、数据与经验为工具，来构建能带来红利的高效而多样的团队。这种关于多样性与包容性的科学方法论是无关政治立场的。就像桑德堡笔下的卡拉马祖一样，“那里的主街不偏不倚地穿过小镇中心”。
团队之于多样性红利
与此书结缘，应该感谢机械工业出版社华章分社的编辑顾煦，缘分妙不可言。从《灰度决策》到《多样性红利》，我们共同对VUCA有了更深的理解。真实的世界，杂乱无序而又快速演化。复杂性、不确定性成为常态，这也是管理者的直观感受。这种复杂、棘手、不确定恰恰促使人类不断前行，也为人类世界的稳定起到关键作用。这本书告诉大家，成功团队如何面对这样一个知识经济时代，如何涌现并获取多样性红利。
在一个组织中，组织架构上的条线方框是明线，团队则是隐形的线索。每个人都是在大大小小、若隐若现的团队中做事。组织提出的创新举措、绩效指标都是依托实实在在、动态演化的团队部署的。从某种意义上来讲，多样性是团队构成的必要条件，团队又是多样性的外部展现形式。通过解析团队，我们就能够总结出多样性的内在逻辑与规律。
多样性、涌现、复杂性
亚里士多德提出，整体大于部分之和。我们可以将其形象地表示为1+1+1>3。为何写出来3个1？这是一生二、二生三、三生万物之意。在基本规则之下，随机处理问题的现象衍生出复杂性。真正的复杂性，不仅仅指“量”的复杂性，更多的是“质”的多样性。新的“质”的产生，即新的规律、主体、现象的出现，就是一种涌现。正如经济学家汪丁丁所言，复杂性是一种涌现秩序。企业有企业文化，团队有团队建设，这里面就会产生新的“质”，就存在“隐秩序”。
所谓涌现，是指系统内的组成部分遵循简单规则构成整体时，由内而外突然展现出新的属性或规律的一种过程。在某种程度上，组分不是那么重要，更为重要的则是组分之间的“关联”。复杂性科学研究对象的重中之重，就是这个相互作用的关联。我们要关注那个“1+1+1”中的“+”。多样性、涌现均是复杂性科学的重要组成和研究内容。
如开篇所言，一个组织会不断生成各式各样的项目组或隐形团队，这些团队是其成员的“利基”（niche），我们无须给自己和旁人设限。随着技术的发展进步，团队之间的关联更加便捷、团队内部组织层面更为扁平化，想法能够在群体中更为自由地流动，团队智力（g值）才得到最高的显现。我们理应营造氛围、创造机制，保证团队成员之间的交流，交互的目的就是产生涌现。团队成员的动作、举止、决策影响团队协作的效果，我们可以通过激发个体的活力来发挥群体智力。
复杂任务使多样性红利成为可能
当一个任务具有复杂性、高维度、不可分属性时，多样性红利就有可能存在其中。团队成员置身于这种属性的非常规认知任务中时，每个人都不会拥有足够的知识、工具来独自完成，此时红利就会产生。这也就能解释为什么类似贝恩、麦肯锡的咨询团队不仅需要战略管理专家，还要有学化学、懂艺术、晓哲学的团队成员。目前，学术界都在倡导自己的研究员暂且离开学术领域去参与多学科项目。比如，南京航空航天大学出台办法提出，选派到中国商飞一同参与研制管理的专家学者的经历视同在高校的科研经历，这个举措是一个很好的产学研、多学科、理论方法与工程实践相结合的典范。
本书中提及的设计飞机任务，为团队中需要寻求多样性的思考者提供了例证。一架波音747-8有600万个部件，花费超3.5亿美元，超过5000个供应商雇用50万人依照精确的规格来生产每一个部件。这些部件相互影响，因此飞机的总体架构师、设计人员必须与设计动力装置的工程师、工艺员、技术工人通力合作。很显然，造飞机不同于简单机械叠加的任务，是一项复杂的系统工程。如果设计团队具有多样性红利，就能降低飞机的制造成本，波音公司的利润就会增加，从而雇员就会获得普遍性的奖金收益。
借用金融组合理论，高贝塔、低贝塔、负贝塔资产构成了多样性。其中，负贝塔最为可贵，最有可能带来红利。负贝塔能为团队对冲掉风险，有了这样的关联，团队成员才敢放手去干，创造更多可能。在战略决策上，多样性意味着避免错误决策，提升预判的准确度，选择更优路径。书中的“多样性预测定理”强调，团队的准确性依赖于成员的平均准确率和成员的集合多样性。这里存在一个前提条件，即这样的多样性需要深入思考而非随意臆想。这个预测定理告诉我们，多样性红利为何出现和如何获得，即增加更为准确的人或具备多样性的人，而不是非常不准确的人。不仅如此，书中又提出一个“反直觉”的结论，即复杂任务中最佳团队不会包括最佳个体。最佳团队需要平衡个人能力和集体多样性。有的结论，看似悖论，实则是理论水平到达一定高度的体现。我们不仅要会漂亮的逻辑推演，还要运用“反直觉”的启发式工具（如数学模型）来界定问题、解决问题。
团队的逻辑同样适用于个体。为何一个人就是一支军队？窃以为，此类人的脑海中拥有许多种不同模型，就像是驻扎着一个多样性群体。一旦遇到复杂任务或危急情况，这样的人反而更容易急中生智，智慧地解决复杂系统带来的问题。
认知多样性使团队更为智能
贯穿整个20世纪，认知学、不确定理论、复杂性科学均得到了很大发展。20世纪40年代，“系统论”“信息论”“控制论”诞生。50年代，钱学森撰写《工程控制论》，这是未来中国系统科学与系统工程理论的原点。60年代，扎德创建模糊数学学派。70年代，普利高津提出“热力学”研究方法。80年代，西蒙在《人工科学》中论述著名命题：物质符号系统具备必要和充分的手段来采取智能行动。值得一提的是，1982年，中国学者邓聚龙开创灰色系统理论，研究贫信息、不确定性问题，后由刘思峰发扬光大，扩充学说内容、完善理论体系并实现中国本土原创国际化，提出信息无穷尽、认知无穷尽、灰性永不灭。1984年，在美国南部成立的跨越学科的研究中心圣塔菲研究所，逐渐成为全球复杂性科学的朝圣地。
20世纪90年代，霍兰德提出复杂适应系统理论，指出团队中的个体通过学习改变自己的认知能力，适应了任务与环境，个体的适应性造就了团队的复杂性。霍兰德对西蒙赞赏有加：“我的很多工作其实是把西蒙的观点带到现在，并使之精细、更加微妙一些。如何才能透过复杂、混乱地交织在一起的相互作用，有效地推动对复杂系统的研究呢？”这个问题一直萦绕在霍兰德的头脑中，他为之付诸实践、终身研究。有趣的是，霍兰德曾是密歇根复杂性研究中心的负责人，佩奇是后来的继任者。佩奇擅长社会科学多样性和复杂性的研究与建模。西蒙、霍兰德、佩奇三人之间既有传承又有差异。学术研究团队就是一个典型例子，需要各种专业来源的学者，围绕现象，界定清楚问题，并根据各自专长，形成互相启发的交流机制。在这个过程中，个体能感受到那份通透与充盈，这就是心流所致。
俗语讲，三个臭皮匠顶个诸葛亮。如何就能比肩诸葛亮呢？怎么会出现“1+1+1>3”的现象呢？一定存在着涌现。换言之，这三个臭皮匠可能具备多样性。比如，具有互补的认知方式与思维模式，抑或种族、身份、背景不同，而且可以不断进行头脑风暴、沟通交流、组织协调，最终的结局可能不差于诸葛亮这一级别的人物能达到的做事效果。团队构成的条件不变，认知多样性起到关键作用，涌现现象就会出现。
认知多样性的价值体现在复杂多维任务上，多样性会让整个团队更加智能。载人航天、北斗组网、港珠澳大桥工程何以成功？我们拥有团队，团队是由认知能力不同的成员组成的。面对重大工程，组织需要依赖分层认知丰富、身份多元的团队。谁又能想象重大航天工程与服装行业有联系呢？在载人航天工程中，航天员搭乘返回舱重返地球的最后一个阶段，需要各种不同的降落伞来平稳降速，而降落伞的选料编织、折叠存放、释放方式都从服装编织技术中获取经验以攻坚克难。同样，卫星天线的收放是航天的一项核心技术，也从服装行业汲取了不少灵感与关键技术经验。类似这样不相干的认知能力“关联”起来产生美第奇效应的例子不胜枚举。
总而言之，技术的进化机制是组合进化，团队的演化机制则需要多样性来推动，通过动态迭代以适应复杂任务变化，将复杂性降解，不断提升集体智力。多样性与红利之间不是天然相伴而生的，还是存在一些促发条件的，一旦时机成熟、条件达成则会迸发活力、产出红利。再往内探究一步，团队多样性的程度，能够通过团队缺少的认知能力和重复的认知能力来测算。
19世纪末，学者们认为科学体系已经搭建完毕。到了20世纪，爱因斯坦、普朗克打破了这个理所当然的谬误。相对论告诉我们，物体运动速度接近光速时，运用经典物理无法求解；普朗克提出，微观世界是离散的而非连续的。从宏观到微观，在不同层次上应有不同的理论来阐释这个世界，科学还有很多空白可以探究。1972年，诺贝尔奖获得者安德森强调，在复杂性的任何一个层次上都会有新的规律涌现。对于这些新的规律的研究，绝不亚于对新的基础理论的研究。2016年，霍金在《哥德尔和物理学的终结》中提出，不存在所谓的“终极理论”来解释世上的一切事物，哥德尔的发现（任何公理不可能既是完全的又是无矛盾的）让数学家永远有事可做，M理论的出现使物理学家永远有事可做。同样，复杂性科学使得团队永远产生红利，面对复杂任务的团队成员永远“有利可图”。
莫拉维克悖论告诉世人，困难的问题是易解的，容易的问题是难解的。团队之于多样性红利貌似简单，实则不易。与君享读，希望有所感、有所悟、有所得。
唐伟
2020年3月26日于玉渊潭北岸
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译者序
序言
第1章 多样性红利：概念 ┆1
复杂问题的多样性红利 ┆3
复杂性和红利 ┆5
题外话：约翰·弥尔顿和信息与知识过载 ┆10
身份和认知多样性 ┆11
工具箱模型的启示 ┆14
投资组合类比 ┆15
奈飞大奖 ┆18
多样性红利的条件 ┆23
日常红利 ┆32
答案就是多样性 ┆34
第2章 认知能力 ┆36
信息 ┆40
知识 ┆41
启发法或手段 ┆41
表示法：视角和分类 ┆43
心理模型和框架 ┆47
集合有能力的团队 ┆49
第3章 多样性红利：逻辑 ┆50
预测性任务 ┆52
创造性任务 ┆65
解决问题 ┆76
科学研究：表示法+模型 ┆86
创新：{创造，问题解决} +预测 ┆89
知识整合 ┆91
策略博弈 ┆94
多种任务的商业案例 ┆98
特定领域红利 ┆100
本章小结 ┆107
第4章 身份多样性 ┆109
初步认识身份 ┆112
冰山 ┆114
木质结构房屋 ┆116
云层 ┆117
将身份和认知多样性相联 ┆118
任务中基于身份的认知差异 ┆125
第5章 现实中的多样性红利 ┆135
从高层来的观点 ┆137
因果关系谜题 ┆139
50年的研究 ┆143
团队，团队，团队 ┆146
团队获胜 ┆150
多样性和团队表现 ┆150
本章小结 ┆154
第6章 商业中的多样性红利 ┆155
对多样性红利逐渐增长的信念 ┆158
组织和身份多样性红利 ┆159
身份和能力 ┆163
道德和人口统计学论点 ┆163
多样性红利的特殊力量 ┆165
盈亏思考 ┆167
人和利润 ┆169
商业案例 ┆173
华尔街的多样性和包容性 ┆174
本章小结 ┆177
第7章 实际运用：D&T+D&I ┆178
我们在谈论的是实际成果 ┆180
尽可能规避偏见 ┆182
偏见累计 ┆184
包容性文化 ┆185
个体和团队分析工具 ┆187
本章小结 ┆189
评述 什么是组织多样性的真正价值：向我们的假设发问 ┆192
附录 多样性预测定理 ┆211
注释 ┆214
