一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。
　　
　　通过改善培养人才让改善在企业中落地生根
　　有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏的步伐。

无

“只要坚持，迟早会更好！”
　　“只要坚持，一定会迎来经济景气的时代！”
　　我见过的许多企业管理者都坚信这点，在当前严峻的经营状况下必须坚持、忍耐。受景气循环说的影响，他们认为虽然目前的状况不是很好，但是一定会有好转的一天，经济的景气与不景气总是在循环进行着。在经济不景气的时候陷入经营危机，不久后，当经济状况重新好转，之前遗留的问题就会随之解决，这种情况确实屡次出现。不同的行业可能会有所差异，但大家或多或少都持有这样一种观点，即只要坚持就一定会迎来经济状况的好转。因此，面对整体经济环境的恶化，很多人就会认为，与其大刀阔斧地推行改革，还不如耐心地忍受和等待。
　　这是一个常见的对于改革的错误的观点。
　　许多管理者都将“现在的经济形势不好”作为经营不善的理由，可是，无论整体环境如何变化，都存在许多致力于经营管理并且业绩卓越的企业。市场的需求确实经常起伏变化，这就要求我们的生产和服务要更加完善。如果由于对市场需求的分析不准而使公司经营陷入困境，管理者就难辞其咎。
　　所以说，忍受不能够改变任何事情，即使能改变，也是让事情朝着更坏的方向发展。
　　身处现代社会的管理者，最重要的工作之一就是深刻地认识这种环境变化，并且在此基础上努力将认识转化为行动，也就是我们经常提到的执行力。环境瞬息万变，如果拒绝这种变化或者只是在头脑中理解这种变化而寻找各种理由不去落实，那么就一定会被时代所淘汰。我们需要立刻开始从“生产至上”到“客户至上”的思维方式的转变，努力学习与此相关的生产方式与管理方法，这点非常重要。
　　我在《丰田式育才与造物》一书中，对丰田生产方式做出了这样的解释：它可以围绕着需求和供给进行调节，能够根据销售情况组织生产，能够适应“晴雨天”交织的全天候市场状况。我还明确介绍了它与一般性生产方式的区别，后者只能适应需求大于供给的那种只要有产品就能销售出去的“晴天”状态。另外我还指出，在今后的发展中，如果企业不接受类似丰田的这种能够适应全天候状况的生产模式，公司的经营和管理将无法进行。
　　本书正是将这种面向全天候市场要求的、需要对现有经营模式做出巨大改变的“改善力”作为核心来组织相关内容。现在，改善这个词已经以“KAIZEN”的表现形式在世界各国流传，几乎没有任何一个企业不去致力于改善的进行，但是，如果改善仅是停留在那种去除表面浪费的成本削减阶段，一旦遇到市场低迷，这种日常性的改善就不会显示出什么作用，此时就难免会有很多人对改善的效果提出质疑。
事实上，直到今天，丰田公司从未间断过改善，而且，许多借鉴丰田生产方式的公司也都在激烈的市场竞争中成功获胜。正如本书将会详细介绍的，改善已经发展为“课题解决型”、“需求提高型”、“一气呵成型”几个阶段，而且，改善的主体也已经发展为生产现场的每一个人，我们需要鼓励每个员工发挥主动性去寻找问题并想办法解决。
　　在当今时代，一味地忍受现状什么问题也改变不了。首先，我们需要有“不再忍耐”的决心，其次，需要有“市场需求是一种全天候状况”的觉悟。此时，我们就会意识到唯有改善才是最行之有效的解决手段，唯有改善才能让公司运营得更好。如果你希望成为新时代的优胜者，那么改善的实施就变得万分重要。幸运的是，在日本，我们有类似丰田生产方式这样的标杆或者说是模板。
　　不过，如果只是把丰田生产方式照搬回自己的公司并原封不动地套用，不但不会取得好的效果，反而可能会带来巨大的混乱。明智的做法是，将丰田作为标杆，结合公司的经营情况和竞争条件，鼓励全体员工发挥智慧和创造力去量身定做一套适合自己公司的改善方法。
　　在这个迅速变化的时代，每个企业都在思考着如何提高自身的竞争力，如果本书能够在这方面为你带来一些启示，将是我最大的荣幸。
　　本书大量引用了我的老师大野耐一先生的名言及思路。在大野老师手下工作的时候，我记录了许多他经常提到的管理方法及思维方式，而且，至今仍然保留着一个习惯，即一边翻阅着从前的笔记，一边思考着“遇到这种情况大野老师会怎么做”。本书也摘录了一些自己当时的日记和工作心得，还参照了许多大野老师的出版物，如《丰田生产方式》、《大野耐一的现场管理》、《工厂管理》等。另外，我还引用了很多相关书籍，如丰田英二的《决断》、《丰田英二语录》，以及一些报纸、杂志中的相关报道。
　　在本书的执笔过程中，得到了许多人的帮助，在此向他们表示衷心的感谢（排名不分前后）。
　　张富士夫丰田汽车株式会社社长
　　白水宏典丰田汽车株式会社副社长
　　林南八丰田汽车株式会社技术总监
　　长要市（株式会社）东京经营体系研究所所长 北京大学客座教授
　　武田正利钟渊化学工业株式会社社长
　　川昭藤仓株式会社社长
　　福田实（株式会社）福田组社长
　　出原洋三日本板硝子株式会社社长
　　堀内稔夫NEC株式会社社长
　　马见护丰田汽车九州分社副社长
　　植松高丰光洋精工株式会社社长
　　阪口政博国立金属工业株式会社社长
　　竹马理一郎丰田集团近畿株式会社社长
　　白鸟近治爱神轻金属株式会社社长
　　阵内幸一郎理光综合技术株式会社社长
　　岗崎等（株式会社）世界工业社长
　　大岛敦日总工产株式会社副会长
　　井手下久登医疗法人IDESITA诊所理事长
　　松尾后一郎松尾FP株式会社综合研究所所长

　　最后，我还要向为本书的出版发行默默贡献力量的“21集团（编委会）”的今村龙之助、桑原晃弥以及钻石出版社的原育夫表示深深的致意，非常感谢！

　　2003年1月1日

一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。
　　
　　通过改善培养人才让改善在企业中落地生根
　　有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏的步伐。

若松义人 近藤哲夫：暂无简介

崔柳：暂无简介

能够两次与丰田亲密接触，非常荣幸。
　　两年前，翻译了丰田生产方式创始人大野耐一先生的经典著作《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社），朴素的文字，简短的篇幅，真实的情感，实用的道理，相信让包括我在内的很多读者都印象深刻，受益匪浅。
　　今天，再次应邀翻译《丰田改善力》，心情很激动。丰田公司从50年前毫无名气的纺织工业公司发展到如今世界领先的汽车制造厂商，其发展速度和竞争实力不容忽视。而这种飞跃的实现正是源自于最早由大野耐一先生提出的“改善”。
　　很多人都对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约或者是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，需要持续的努力，需要远大的理想，更需要踏实的步伐。
　　如今的时代瞬息万变，微小的疏忽都可能导致在竞争中落败。因此，我们需要立即开始从“生产至上”到“客户至上”的思维方式的转变，认真思考能够提升企业竞争力的生产方式，并努力学习与此相关的管理方法。相信通过持续不断的努力，看似微小的改善也一定能够汇聚成巨大的改革。
　　事实上，直到今天，丰田公司也从未停止过改善的步伐。从准时制生产到零库存再到成本减半，他们总是挑战一个又一个更高的目标。而贯穿整个发展历程的丰田式改善力正是他们能够在激烈的全球化竞争中走到今天的最强有力的武器。
　　本书的两位作者都曾经跟随大野先生推行改善。在丰田式改善力逐渐形成的过程中，他们深刻体会到了改善的伟大力量以及改善所带来的巨大效益，因此，也一直致力于丰田式改善力的推广与传播。本书内容正是他们多年来在不同行业内进行改善指导的经验之谈。
　　本书的最大特点在于数量众多的改善案例，涉及到建筑、食品、化工、运输、医疗等十几个行业，这些真实的案例充分说明了改善的巨大作用。成本减半并不是空穴来风，从起源发展到具体的实施步骤，从基本思维方式到推进过程中可能会出现的问题，书中都有非常详细的解释和说明。成本减半的目标并非遥不可及，只要努力，只要掌握了方法，在不远的将来就一定能实现。
　　另外，作者自始至终强调了一个观点，那就是人才的培养以及创业信念的传承。在企业的发展历程中，对于事物的理解和看法、生产的方式和方法都会随着时间的推移发生很大的改变，但在这种改变中绝对不能动摇的就是创业者最初的决心和志向。每家企业都有其创业时的理想、发展的历史以及长期以来形成的文化，如果不把这些作为基础，恐怕改善只能是昙花一现，以失败告终。
　　实际上，丰田生产方式的精髓就是以客户为核心进行永不间断的改变和完善，并且尽可能将最初的创业理想及创业信念坚定不移地世代传承下去。因此，在实施改善的同时，还必须注意人才的培养。通过改善培养人才，培养出来的人才又将新的改善继续下去。只有这样，才能真正做到以人为本、群策群力，才可能实现成本减半的远大目标以及企业自身的宏伟蓝图。
　　对于刚刚创业的追梦人，本书会带给你前进的动力；对于事业稳定的企业家，本书会提醒你发展的陷阱；对于身处逆境的管理者，本书会告诉你解决的手段。无论处于企业发展的哪个阶段，相信你都可以从书中找到所需的内容和答案。企业核心竞争力的构筑刻不容缓，那么，就请从阅读本书开始努力奋斗吧！
　　最后，想借此机会感谢我的妈妈和几位朋友：
　　国瑞（连锁）税务师事务所高级财税顾问薛立明
　　山东雪青茶场有限公司董事长王维胜
　　山东雪青茶场北京营销中心总经理李冰
　　华睿集团首席科学家肖钢博士
　　华睿集团清能科技有限公司总经理侯晓峰
　　《东京审判》剧组导演高群书
　　一是因为他们对本书翻译工作的帮助；二是因为他们有一个共同的特点，即都处于事业的上升期，希望本书的内容能给予他们精神上的支持，祝愿他们一切顺利！

　　崔柳
　　2007年9月

目录


译者序
前言
引言

第1章丰田式成本减半战略的起源与发展/1
11为什么最终确定了成本减半/1
12为实现成本减半目标所进行的标杆管理/4
13为什么需要降低成本/8
14成本削减应从客户的角度出发/11
15改善不能停留在意识上，需要落实到行动中/14第2章在实施成本减半战略时容易出现的一些错误/18
21要求供应商同比例削减成本/18
22盲目追求低人工成本的海外扩张/21
23通过先进的设备去解决问题/24
24非人性化的裁员/27
25过于倚重经验与范本/30
26明确地向员工解释改善的重要性/32第3章实现成本减半所需的基本思路与思维方式/35
31改善所需的态度与着眼点/35
32对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥/39
33培养发现浪费的意识/42
34浪费的形式正在不断地发生变化/45
35时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率/47
36改善从生产秩序的破坏开始/50第4章从部分改善开始累积经验/53
41不要将否定过去作为改善的开始/53
42抛开书本经验，置身改善现场/57
43问题的解决方法及改善的思维方式/60
44改善的具体顺序/63
45改善的推进/66
46检查改善的结果/69
47改善的水平展开及全新开始/72第5章一气呵成的整体改善/75
51解决交货期滞后的问题/75
52与协作公司共同成长/78
53改善需要一气呵成/81
54示范生产线的设立以及旧设备的废弃/83
55坚持领先一步的改善/86
56改善的目的是为了增加需求/88第6章迈向成本减半的具体步骤/92
61从彻底的清理整顿开始/92
62设定产品编号/97
63增加市场需求/100
64迈向成本减半的83个课题/103
65改变未必更好的一些方面/106
第7章将每天的改善数据详细记录到利润表中/113
71模糊的会计计算没有任何意义/113
72将工作与利润联系在一起/116
73确定标准单位/118
74设定基准成本/121
75让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支
情况/124第8章间接部门的成本减半战略/127
81间接部门的成本缩减及效率提高/127
82安全生产不是口号/130
83从选拔优秀员工开始间接部门的改善/133
84间接部门的工作同样需要可视化/136
85将工作存在的意义定为是否为了客户/140第9章通过成本减半战略培养优秀的员工/143
91不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础/143
92从发现问题到发现问题立即行动/147
93培养现场感官与体验意识/150
94向习惯和常识说再见/154
95从评价到理解/157
96知识的共享以及学习型组织的诞生/159第10章将挑战目标再提高一个层次/163
101不要只满足于成本减半/163
102全体员工都要具备健全的危机意识/167
103管理者的作用就是不断督促和提醒/169
104致力于屡战屡胜的改善/172
105彻底的改善必然会引发巨大的改革/175