企业成功将面临哪三个困境？

什么是企业成功的关键因素？

怎样开发一个平衡管理的团队？

您的企业环境正在经历怎样的变化？

本书运用精心选自英国克兰福德(Granfield)管理学院MBA 和BG(Business Growth)课程的案例，对创立一个成功的企业时，企业家们将要面临的关键问题作了独到而又权威的分析。

无论您是正在学习小企业课程，计划将来创建自己的小企业的学生，还是已经在经营一家企业的业主，本书都将让您受益匪浅，因为它对您将面临的各种主要问题作了全方位而又深刻的剖析，提出了解决方案，指明了成功的方向。

科林·巴露(Colin Barrow)和罗伯特·布朗(Robert Brown)均为克兰福德管理学院企管系的教授。他们还著有《TheBusiness Growth Handbook》和《The Business Plan Workbook》。

在80年代末，当Connectair(现在叫城市快递公司)的创始人Robert飞往美国为出售他的羽翼未丰但很具价值的公司谈判时，他的同行都祝贺他在短短五年内跨越了“小企业的三个主要困境”。这三个困境是：
1. 进入市场的困难。
2. 在市场上立足的困难。
3. 作出是继续投资还是将企业出售的决策的困难。

在每一个阶段，与不同的经营规划要求相适应，必须解决不同的问题，例如：
1. 制定一个企业计划使创立风险最小化。
2. 制定经营和预算计划以控制成长中的企业。
3. 制定战略性的全局规划以给一个成熟的企业指明方向。

正如Storey教授在1994年指出的那样“正式的计划程序及监控更像是大企业的特征，在英国的小企业里几乎没有什么企业计划”。我们在克兰福德管理学院的研究发现：营业额在500万英镑以下的企业中，50％没有成文的营销计划。更令人深思的是，营业额在1 000万英镑以上的企业中，25％同样缺少计划安排，然而我们并不能说每个企业都不需要计划。

我们充分认识到，无论多么完美，没有一种计划或管理制度能够持久地弥补个人失误或长期缺乏管理所造成的损失。

年轻的企业家Farshad Rouhani，经过一年的艰苦努力使通心面工厂的销售额接近100万英镑，并在哈罗德等地建立了新鲜通心面的零售网。在这时，他决定出去到世界各地旅游一年，他认为自己建立的汇报程序与内部控制能为他所信赖的员工提供完善的工作模式，也能使他在世界各地的五星级旅馆通过发传真来管理业务。18个月后，尽情享受了旅游之乐后，Farshad将零售网托付给破产案管理人，以节约生产能力，因为这时90年代初的经济衰退已开始了。

虽然这是一个相对极端的例证，它简单地强调了计划和控制制度仅支持有活力的管理。这些制度与管理本身一样历史悠久，起源于19世纪初美国的Sringfield Armoury。但在当今新的竞争时代，David Birch在其强调小企业的重要性的里程碑式的著作中，估计美国大约800万企业中每年大约有7％~8％要关闭(英国也大致如此)。这意味着每5~6年，“我们将更新美国经济的一半，强调企业的组织管理不会错”。

特别地，我们受到了克兰福德管理学院过去10年两个主要教学经验的影响：
1. 在研究生企业培训项目(GEP)中帮助150家新企业成立，大多数企业若没有成文的经营计划的帮助，在当时的经济环境中是不可能成立的。
2. 自1989年以来与近300家企业合作的经历。这些企业营业额在100万~2 000万英镑，并在克兰福德管理学院的企业成长项目中登记。其中形式各样的报告方法及经营控制手段给我们留下很深的印象。没有这些，企业主不会实现其最终的财富。

运用企业成长项目的案例，以及克兰福德管理学院的像Robert Wright这样成功的毕业生的案例，我们尽力阐述在三个主要阶段中企业主和他的团队必须解决的问题。详细的描述如图1所示，主要分环境、人力、营销和财务四个方面。

本书的目的是帮助现在的和未来的小企业经营者，更好地理解Elizabeth Chell教授形容的“在创建一个公司的过程中包含着复杂问题，解决好这些问题对保证企业的持续生存和未来成功是至关重要的。”我们并不是在开发企业成长的新的“生命周期模型”(关于这一模型已有很多)，而是更多地关注企业主的决策过程。我们关心的并不是一个经济学家所说的“努力构建一种管理科学，使它体现着像医药一样的持久的真理，是注定要失败的”。我们更关心这位经济学家建议的“商人所需要的是在面临挑战时有一种工具”。

我们同意Arthur Francis教授所说：“是英国企业的竞争能力而不是英国的竞争能力有待提高。如果在我们的教学与写作中我们能够帮助更多的新企业成功创立，看到更多的新企业上市，这就达到我们的初衷。我们赞同David Storey教授的观点，“英国小企业不能成长为大企业才是这个国家长期经济不景气的重要原因”。我们希望为此作出贡献，并尽量列举那些成长中的企业如何克服小企业的三个困境的成功经验。

宁光杰 李布：暂无简介

前言
第一部分　 创业的困难
第1章　 你的行业中是否有市场机遇 5
1.1　 远景规划与目标 6
1.2　 市场调研 8
1.3　 总结 20
第2章　 你具备成功的个人素质吗 22
2.1　 我是否是企业家型的人 23
2.2　 未来企业家的自我评价 24
2.3　 小企业创立者如何衡量成功 34
2.4　 这个企业是否适合我 36
第3章　 你的市场进入策略是什么 46
3.1　 市场细分和竞争分析 47
3.2　 市场进入策略 50
第4章　 你能获利吗 68
4.1　 计算你的收支平衡点 69
4.2　 资本密集与资本节约 71
4.3　 可获利的定价 73
4.4　 现金流量与利润 78
4.5　 平衡财务风险 81
4.6　 创业融资的来源 84
第二部分　 守业的困难
第5章　 确定你在行业中成功的关键因素 97
5.1　 持续的客户调研 102
5.2　 客户与竞争对手变动 105
5.3　 总结 108
第6章　 你能建立稳定的管理队伍吗 109
6.1　 以行动为中心的领导 110
6.2　 招聘与遴选 114
6.3　 培训 122
第7章　 进一步发展市场差异 127
7.1　 开发客户群与产品/服务质量 128
7.2　 价格与毛利合理化 132
7.3　 计划促销活动 135
7.4　 独特的渠道 140
7.5　 提高销售队伍 142
7.6　 销售预测与控制 145
第8章　 如何为增长融资 148
8.1　 资金的内部来源 149
8.2　 压缩流动资本 150
8.3　 创造更多的利润并重新投入 152
8.4　 外部融资渠道 159
8.5　 为什么借贷吸引人 159
8.6　 分期付款和租赁 161
8.7　 现金流量融资 162
8.8　 透支 163
8.9　 代理融通 165
8.10　 其他融资渠道 172
第三部分　 决定是继续投资还是出售企业的困难
第9章　 你的经营环境发生了什么变化 179
9.1　 PEST分析 180
9.2　 SWOT分析 181
9.3　 分析的来源 183
9.4　 重新考虑战略与远景规划 184
第10章　 你能从业主转变为经理吗 187
10.1　 你的企业需要多少管理 188
10.2　 你是何种类型的领导 192
10.3　 成长为领导 196
10.4　 激励 201
10.5　 评价 205
10.6　 管理你自己 211
10.7　 管理会议 214
10.8　 沟通 219
10.9　 家族企业的管理 222
第11章　 营销策略可最优化吗 224
11.1　 产品组合分析 225
11.2　 使产品/服务收益最优化 227
11.3　 提高生产率 228
11.4　 增加销量 230
11.5　 总结 235
第12章　 你能承受财务压力吗 236
12.1　 为什么要出售 237
12.2　 出路在哪里 240
12.3　 出售交易 243
12.4　 包装 245
12.5　 对企业估价 246
12.6　 审查、稀缺性、独特性 247
12.7　 未来 248
12.8　 上市 248
12.9　 专业性建议 253
第四部分　 案　　　例
案例1　 AOL创业之路 256
案例2　 约南露珍服装公司 268
案例3　 百华公司 273
案例4　 斯波灵自行车有限公司 280
案例5　 消费者有限公司 285
案例6　 化学清洗材料有限公司 295
案例7　 斯坦格的选择 301
案例8　 雷·克罗克与麦当劳 309
案例9　 彭尼公司 319
案例10　 救生圈薄荷糖 323
案例11　 沃克盖尔公司 330