本书描述了人力资源能力成熟度模型（简称人力资源CMM）的每个成熟度级别，以及如何将其应用于组织的改进工作中。全书共分为两个部分，第一部分主要介绍人力资源CMM的基本思想、模型结构、各个成熟度级别，以及如何在具体实践中解读和使用人力资源CMM，同时也展现了人力资源CMM的使用案例。第二部分主要介绍人力资源CMM中每个成熟度级别的过程域所包含的措施，详细阐述了每个成熟度级别的含义，为组织进行改进和评估活动提供了指导和建议。
本书适合负责开发和实现组织的人力资本战略及规划的人，意见负责劳动力管理和培养、实施劳动力管理措施、培育工作组以及进行组织文化变革的人阅读，尤其适合正在经历关键组织变化的企业读者阅读。

建立敏捷劳动力的需要
　　现代组织面临两个市场上的竞争，一个是产品和服务的竞争，另一个是生产和运营所需要的人才竞争。组织在经营市场上的成功，是由其在人才市场上的成功决定的。在经营市场处于波动的时期，人才市场似乎也要经历萎缩。随着构建产品和交付服务所需的知识日益增加，保住有经验的雇员对于提高生产率和缩短上市时间是至关重要的。在诸如软件开发和维护领域，人才短缺情况是如此严重，以至于公司开始考虑采用过去只对高管和职业运动员才采用的物质激励。在每一个业务领域，高管们都明白，吸引、培养、激励、组织和留用人才的能力，直接关系到企业的竞争力。
　　 然而，与人相关的业务拓展所带来的挑战远远不止招募和留住人才这么简单。争取并招募到优秀人力仍然是不够的，如果只关注赢得“人才战争”的话，对组织来说可能是破坏性的［Pfeffer 01］。对技术和经营状况的不断变化作出迅速响应，这种敏捷性已经成为成功的关键，因此组织必须努力创建学习型环境，使之具备快速调整能力，以适应周围的变化。敏捷性的关键因素，就是拥有掌握快速调整所需的知识和技能，并且愿意学习掌握新的技能的劳动力。事实上，敏捷型劳动力可以缓解当前人才短缺所带来的压力。
　　为了实现人力资本的战略管理，组织曾力图采用过许多不同的方法。他们将组织缩编和组织重组相结合，应用流程重组或过程改进，清晰地传达组织的使命，改进信息共享，制定员工参与计划，建立正式的申诉解决规程，制定收益共享或其他奖励计划，强调劳动力培训的重要性，规范绩效管理和反馈过程，执行作业或工作分析及设计，为员工轮岗提供支持，启动团队级工作规划，为满足变化需求对员工进行重新培训，提供灵活的工作安排，处理多样化的问题，执行正式的师傅辅导计划，以及协调业务战略和人力资源策略［Becker 96,Becker 98,Mirvis 97］。对许多组织来说，它们缺少的是一个能够实施上述高级措施的框架。
人力资源能力成熟度框架
　　人力资源能力成熟度模型（People CMM，以下简称人力资源CMM）是一个用来帮助组织成功解决关键人员问题的工具。它采用了获得高度成功的“软件能力成熟度模型”（SWCMM）［Carnegie Mellon University 95］作为基础，从而构建了一个对组织的劳动力进行管理和培养的成功经验模型。人力资源CMM 的第2版被设计为与CMMI保持一致［CMMI 00,Chrissis 06］。软件CMM和最新的CMMIDEV已经被世界各地的软件组织广泛用于指导其能力改进，以提升生产率和质量、削减成本和缩短上市时间以及增加顾客满意度。基于人力资源、知识管理和组织发展等领域中的最新成功经验做法，人力资源CMM可以引导组织改进劳动力的管理和培养过程，它帮助组织刻画其劳动力管理措施的成熟度的特征，建立劳动力持续培养计划，设置改进行动的优先级，将劳动力培养与和过程改进相整合，并建立“追求卓越”的企业文化。自从1995年人力资源CMM发布以来，数千份人力资源CMM的拷贝被散发到世界各地，它广泛应用于世界各地的许多小型组织和大型组织的工业和市场部门，如辉瑞（Pfizer）、英特尔（Intel）、国际商用机器（IBM）、波音（Boeing）、BAE系统公司（BAE SYSTEMS）、埃森哲（Accenture）、塔塔咨询服务（Tata Consultancy Services）、爱立信（Ericsson）、三星（Samsung）、洛克西德·马丁（Lockheed Martin）、马辛德拉俱乐部（Club Mahindra）、HCL、诺沃·诺迪斯克（Novo Nordisk）和纽约梅隆银行Pershing公司等。
　　人力资源CMM由5个成熟度级别构成，这些成熟度级别为持续改进个人能力、培养有效团队、促进绩效提升，以及为组织塑造完成业务计划所需的劳动力，奠定了层层递进的基础。每个成熟度级别都是演进过程中一个定义良好的平稳状态，它把组织在劳动力培养方面的能力体系化了。遵循成熟度框架，组织便能够避免在员工没有准备好有效实施某些措施之前就引进这些劳动力管理措施。
本书的结构
　　本书描述人力资源CMM和构成其每个成熟度级别的措施，以及如何利用人力资源CMM来指导组织的改进。书中描述了在每个成熟度级别下，组织在劳动力培养方面所具备的能力。本书还阐述了如何将人力资源CMM作为一个评价劳动力管理措施的标准，以及如何将其作为引导组织开展规划和实施改进活动的指南。对如何解读人力资源CMM中定义的措施，本书也给出了指导。此外，本书还列举了若干采纳了人力资源CMM的组织作为案例进行了研究。
　　全书的第一部分介绍人力资源CMM的基本思想和演化过程、过程成熟度的概念、人力资源CMM模型的结构，以及如何解读和应用模型中所定义的措施，还给出了部分研究案例。第二部分的主要内容是人力资源CMM中的措施，即对提高劳动力能力成熟度有所贡献的个人层面、管理层面和组织层面的措施。这些措施描述了一条演化式的改进路径，从无序的、不一致的措施，到成熟、体系化和不间断地培养劳动力，使之具备完成组织的使命所需的能力。本书的第三部分（最后一部分）为附录。下面的小节将介绍每部分的内容。
人力资源CMM的内容
　　第一部分“人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法”，其中包含如下几章：
　　 第1章：过程成熟度框架。该章对人力资源CMM模型给出了一个宽泛的概览，描述人力资源CMM如何建立起一个整合的劳动力管理措施体系，并且通过不断提高与企业的业务目标、绩效和不断变化的需要等的吻合程度，从而达到逐渐成熟。本章还介绍了人力资源CMM 所采用的过程成熟度框架的背景。
　　 第2章：通过人力资源CMM增强组织的能力。描述成熟度级别或演化式平台，在这些平台上组织的劳动力措施被转换并达到一个组织能力成熟度的新级别，还描述了组织在每个成熟度级别上的特征。
　　 第3章：人力资源CMM过程域。介绍模型中的过程域。
　　 第4章：人力资源CMM的架构。描述模型的组成，包括成熟度级别、目标和措施，它们确保了过程域的实施是有效的、可重复的和持久的。本章还给出了有关人力资源CMM模型文字表达方面的约定。
　  第5章：过程域之间的关系。讨论人力资源CMM模型中设计的一些人们关注的常见过程域，以及当组织达到更高的成熟度级别时，这些过程域是如何转换的。
　  第6章：解读人力资源CMM。更深入地洞察人力资源CMM模型对于组织的意义。
　　第7章：使用人力资源CMM。解释组织使用该模型的方式。
　　第8章：人力资源CMM的SCAMPI方法运用。阐述运用SCAMPI评估方法，对组织的劳动力措施进行人力资源CMM评估的方法。
　　 第9章：人力资源CMM的应用经验。给出一些使用人力资源CMM的经验数据。
　　 第10章：人力资源CMM的应用案例。考察若干个研究案例。
　　第二部分“人力资源能力成熟度模型的过程域”，描述人力资源CMM中每个成熟度级别对应的措施。这一部分详尽阐述了人力资源CMM中每个等级“成熟度”的含义，同时该部分也是实施组织改进和评估的指南。如果你只是想迅速感受一下这些措施，而不是要严格地应用它们，那么可以查阅附录D中关于这些措施的删节版本。
　　每个成熟度级别提供了一个层次，为组织的劳动力能力的持续改进奠定了基础。达到某一个成熟度级别，就意味着将这个级别所包含的要素实现了体系化，从而使得组织的劳动力能力有了整体提升。每个过程域包含了一组目标，当这些目标得到了满足时，一些重要的劳动力能力要素便得到了稳固。每个过程域用一组措施来描述，这些措施有助于满足过程域所包含的目标。措施描述了一些基础设施和活动，这些基础设施和活动有助于尽可能有效地实施过程域，并有效实现该过程域的体系化。
　　第二部分的每一章都介绍一个成熟度级别中的过程域：
　　 已管理级：第2级成熟度。
　　 已定义级：第3级成熟度。
　　 可预测级：第4级成熟度。
　　 优化级：第5级成熟度。
　　第三部分“附录”包含以下内容：
　　 附录A：参考文献。包含对人力资源CMM中引用文献的完整说明。
　　 附录B：缩略语。提供了人力资源CMM所使用缩略语的全称解释。
　　 附录C：名词术语。使用《韦伯美国英语词典》的定义，对本模型语境下未能充分说明的名词术语进行了解释。
　　 附录D：人力资源CMM过程域中措施与目标的对应关系表。描述了人力资源CMM每个成熟度级别对应的级别和过程域，以及每个过程域的目的、目标和措施。如果你想迅速理解本模型的总体内容和流程，或者你对本模型已经相当熟悉，此种模型视图可以为你提供很大便利。
第2版的变化
　　基于全球许多行业和机构的使用经验和反馈意见，《People CMM人力资源管理框架》的第2版成稿了。第2版的版本号更新为人力资源CMM Version 2，其中更新了人力资源CMM中的参考素材及其子措施，同时根据人力资源CMM在全世界的不断应用，提供了新的信息。
　　本版本中更新的参考素材包括人力资源CMM中许多措施的内容。这些变更强调了更高层次的组织和劳动力管理能力，因为人力资源CMM的使用经验，已经为成功实施这些高成熟度的措施提供了额外的深刻认识。根据人力资源CMM的大量应用经验，尤其是基于高成熟度组织的应用经验，本版本对过程域的参考素材做了大幅度修订和改进。更新的过程域包括“可预测级”中的“技能整合”、“量化绩效管理”和“组织级能力管理”，以及“优化级”中的“能力持续改进”。此外，对许多过程域中关于“对实施的验证”的参考素材也进行了完善。
　　自本书第1版发布以来，人力资源CMM已经在世界各地取得了日益广泛的应用。第2版在第1版的基础上增加了一个新的第10章，其中给出了人力资源CMM在若干行业的八个应用案例，应用范围覆盖了医疗、服务、高技术和制药业。此外还在第1版的基础上增加了第8章，专门描述应用人力资源CMM的过程改进的标准CMMI评估方法（SCAMPI）。人力资源CMM的SCAMPI评估，是SEI支持的使用人力资源CMM进行过程改进的唯一评估方法。
预期读者
　　本书面向所有与劳动环境有关的人，不过尤其适用那些在组织中负责制定并实施人力资本管理战略及计划、对劳动力进行管理或培养、执行劳动力管理高级措施、培育团队以及负责组织文化变革的人。对于经历了关键组织变革的企业，例如缩减规模、合并、快速成长、所有权变更或仅仅在当今的无序经营状况中能够生存发展的企业，本书显得尤其有用。本书包含了有用的信息，可以指导经理和主管对员工进行管理，为员工的发展和成长提供机遇，以及有效地管理他们的知识资产。对于那些力图改进自己所在组织的劳动力管理措施的人们，以及那些希望评估组织中这些措施成熟度的人们，本书将提供一定的帮助。本书将为以下这些人提供指导：人力资源总监（Chief Resource Officer，CRO），人力资源专业人员和他们的组织，以及其他寻求加强人力资源职责和劳动力能力之间联系的人，即寻求成长和未来机会的人，寻求有效激励和留用劳动力的一线管理者，还有在面临员工组成成分变化、劳动力市场竞争和业务变化时寻求如何解决劳动力问题的高级执行官们。
　　本书扩充了沃茨·汉弗莱（Watts Humphrey）的《Managing Technical People》一书的内容，对该书介绍的成熟度框架进行了定型和扩展。本书同时也是对CMMI第2版的补充［Chrissis 06］，增加讨论了劳动力改进措施，用于软件和系统开发组织确保长期持续改进之需。尽管人力资源CMM是对CMMI的补充，但是实际应用证明，它的应用范围并非仅限于系统或软件密集型组织，也可以用于医疗、建筑、银行、金融和保险、能源和公用事业、医药品、业务流程外包、高技术、信息技术、咨询服务、政府机构和非营利性组织等许多行业和部门。人力资源CMM措施已经在许多组织中得到应用，并且可以被应用到任何组织，无论该组织的业务关注点、规模或地理位置如何。
　　本书没有描述作者的全部工作成果或卡内基-梅隆大学（Carnegie Mellon University）软件工程研究所（SEI）的软件过程管理计划的全部内容。例如，SEI在其SEI评估程序中，为人力资源CMM主任评估师的跟踪提供了支持，这种跟踪可以确保在执行人力资源CMM的SCAMPI评估方法时能够有足够的专家。SEI评估程序对SEI过程评估方法的质量和一致性进行监督，并促进评估方法的有效应用。过程改进的标准CMMI评估方法（Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement，SCAMPI），是用来给出相对于CMMI模型的质量基准等级；而人力资源CMM的SCAMPI方法，则是用来给出相对于人力资源CMM的组织基准等级。
　　欲进一步了解有关SEI的信息，以及SEI的工作成果或相关产品，可联系下列地址：
　　SEI Customer Relations
　　Software Engineering Institute
　　Carnegie Mellon University
　　4500 Fifth Ave.
　　Pittsburgh, PA 152132612 USA
　　电话：+14122685800
　　传真：+14122686257
　　电子邮件：customerrelations@sei.cmu.edu
　　网址：www.sei.cmu.edu和http://seir.sei.cmu.edu/seir
　　SEI在其网站www.sei.cmu.edu/cmmp/directory.html维护了一个经过授权的人力资源CMM 主任评估师的列表。要获得有关SEI评估程序中的人力资源CMM主任评估师的跟踪程序或培训程序，可联系下列地址：
　　SEI Customer Relations
　　Software Engineering Institute
　　Carnegie Mellon University
　　4500 Fifth Ave.
　　Pittsburgh, PA 152132612 USA
　　电话：+14122685800
　　传真：+14122686257
　　电子邮件：customerrelations@sei.cmu.edu
　　网址：www.sei.cmu.edu和http://seir.sei.cmu.edu/seir
　　Bill Curtis博士, PO. Box 126079, Fort Worth, Texas 761260079 USA (+18172282994)
　　电子邮件：curtis@acmorg.
　　Bill Hefley博士, Pinnacle Global Management, LLC (+17249358177)
　　电子邮件：BHefley@pinnacleglobalcom.
信息反馈
　　人力资源CMM是一个变化中的文档，它随着组织快速发展的劳动环境而变化。本版本的人力资源CMM模型，是在超过400个变更请求的帮助下逐步成形的。
　　SEI继续恳请广大客户提供反馈信息。我们对您的改进意见非常感兴趣，您确实可以帮助我们。欲了解如何提供反馈，可查阅SEI的Web站点：
　　www.sei.cmu.edu/cmmp/version2/index.html。

计算机\软件工程

现代组织面临两个市场的竞争，一个是产品和服务的竞争，另一个是生产和运营所需要的人才竞争。前者的成功是由后者的成功所决定的。吸引、培养、激励、组织和留用企业为达到战略经营目标所需要的人才，直接关系到企业的竞争能力。
人力资源CMM是一个人力资本管理框架，本书是介绍该框架的一部权威性著作。人力资源CMM被全世界的小型和大型组织所广泛采纳，它给出了战略性的劳动力问题和关键人事问题的解决方案。它可以帮助组织：
l 建立符合当前和未来经营目标的劳动力管理措施。
l 评价劳动力管理措施的成熟度。
l 为建立劳动力持续培养计划提供指导。
l 在劳动力培养和持续过程改进之间进行整合。
本书介绍了人力资源CMM框架的第2版，同时还包括以下内容：
l 描述了每个成熟度级别下的措施，并就如何解读和应用这些措施给出了指导。
l 解释了每个成熟度级别下的劳动力培养能力。
l 介绍如何将人力资源CMM框架作为劳动力评价标准，为改进的计划与实施提供了指南。
l 结合案例说明人力资源CMM如何指导组织进行劳动力培养，并取得有效、可重复和持续的成功。
作者简介
本书的作者是人力资源CMM模型的开发者，自人力资源CMM诞生之初，他们便与全球的组织合作以促进人力资源CMM的应用。Bill Curtis博士是CAST的副总裁和首席科学家，应用软件质量度量和评价的技术领导者。William E. Hefley博士是卡内基-梅隆大学的副教授，同时也是全球著名咨询公司Pinnacle Global Management，LLC的合伙人。Sally A. Miller目前是卡内基-梅隆大学软件工程研究所的访问科学家。

（美）Bill Curtis，William E. Hefley，Sally A. Miller 著：暂无简介

仲田　等译：暂无简介

企业界对ISO系列标准都非常熟悉，它是企业标准化能力资质的一件“正装”，也是企业进入规范市场的第一道门槛。在通过某项ISO标准的评估之后，如果企业想在企业能力资质上更进一步，自然就会想到CMM（能力成熟度模型）评估。CMM是卡内基-梅隆大学软件工程研究所的研究成果，当初仅用于软件企业的能力评估，目前已发展为CMMI（能力成熟度模型集成），不仅适用于软件企业，也适用于更广泛的企业类型。
　　人力资源CMM是CMM家族的又一成果，它是企业在劳动力管理方面的能力成熟度的评价体系，也是企业在此方面进行能力改进的路线图。与CMM家族的其他产品一样，人力资源CMM也划分为由低到高的5个成熟度级别，涵盖了人事管理、沟通协调、工作环境、绩效管理与量化、培训与发展、技能分析与发展、团队发展与授权、参与式文化、组织级能力管理、师傅辅导、能力持续改进、组织绩效一致性、持续创新等全方位的劳动力管理内容。
　　本书的作者是人力资源CMM模型的开发者，自人力资源CMM诞生之初，他们便与全球的组织合作以促进人力资源CMM的应用。因此，本书可谓人力资源CMM的权威性著作，其中包含了该模型开发者最原汁原味的诠释。
　　本书分为三个部分：第一部分是对人力资源CMM原理的诠释与讨论，并在第10章介绍了许多世界级大公司实施人力资源CMM的实际案例；第二部分是人力资源CMM主体文本的详细解说，分为5个成熟度级别，共22个过程域，每个过程域又分为目的、描述、目标、承诺、能力、措施、度量、验证这八个方面进行描述；第三部分是附录，包括参考文献、缩略语、名词术语，以及人力资源CMM措施的一套删节版本。
　　翻译这本书，对译者来说也是一次学习和洗礼的过程。译者来自软件开发领域，对软件CMM及其后续发展版本CMMI知之甚详，但对人力资源CMM则不是非常熟悉。通过对本书的翻译，不仅对劳动力管理的世界级标准有了全方位了解，也加深了自己对管理的理解和认识。
　　参加本书翻译的还有吴畏、汪燕、顾娟、张贺、张鄂军。
　　本书的翻译得到了陈冀康编辑的全力支持，译者在此深表感谢。因译者水平有限，本书译文如有疏漏，敬请读者不吝指正。

译者序
前言
致谢
作者介绍
第一部分人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法
第1章过程成熟度框架
11组织的成熟度
12什么是人力资源CMM？
13人力资源CMM的发端起源
14过程成熟度框架是什么？
15人力资源CMM为什么首先在软件行业出现？
16怎样实施人力资源CMM？
第2章通过人力资源CMM增强组织的能力
21人力资源CMM的成熟度级别
22成熟度级别的行为特征
221初始级：第1级成熟度
222已管理级：第2级成熟度
223已定义级：第3级成熟度
224可预测级：第4级成熟度
225优化级：第5级成熟度
第3章人力资源CMM过程域
31过程域
32人力资源CMM的过程域
321初始级：第1级成熟度
322已管理级：第2级成熟度
323已定义级：第3级成熟度
324可预测级：第4级成熟度
325优化级：第5级成熟度
第4章人力资源CMM的架构
41人力资源CMM的结构组件
42成熟度级别
43过程域
44目标
45措施
451实现措施
452体系化措施
453措施陈述
46必备组件、应有组件和参考组件
第5章过程域之间的关系
51一套相关措施的体系
52人力资源CMM的过程域脉络
521个人技能培养
522团队和文化发展
523绩效激励与管理
524劳动力建设
第6章解读人力资源CMM
61对措施的解读
611对实施的承诺
612实施的能力
613已实施的措施
614度量与分析
615对实施的验证
62组织级角色和结构
621组织级角色
622组织结构
63实施方面的事宜
631时间范围
632组织结构的层级
633跨成熟度级别的演化式措施实施
634实施一套措施体系
64体系化方面的事宜
641高级管理层的职责
642第2级成熟度的“规程”与第3级成熟度的“既定措施”的比较
643既定的，但并非量化的或优化的
65成熟度级别方面的事宜
651第3级成熟度就足够了！
652级别狂热
653跳过成熟度级别
654省略过程域
655在成熟度级别序列之外实施某些措施
656采用CMMI连续化表达方式实施人力资源CMM的措施
66运用专业判断
661组织级因素
662劳动力管理措施的良好性
第7章使用人力资源CMM
71人力资源CMM的使用
711人力资源CMM的早期使用
712最近几年的人力资源CMM运用和评估
72应用人力资源CMM的途径
721推动内部人力资本管理的改进
722支持内部过程和标准
723对增长的业务能力进行支持
724保持高绩效
73用于改进的IDEAL生命周期模型
74人力资源CMM作为劳动力管理措施改进的指导
75人力资源CMM作为理解组织级劳动力能力的基础
751基于人力资源CMM的评估
752组织级分析
76实施基于人力资源CMM的改进计划
761规划并执行改进计划
762基于成熟度的改进计划的整合
第8章人力资源CMM的SCAMPI方法运用
81人力资源CMM的SCAMPI方法
82人力资源CMM的SCAMPI方法——A级评估
83人力资源CMM的SCAMPI方法——B级评估
84人力资源CMM的SCAMPI方法——C级评估
85多模型评估
第9章人力资源CMM的应用经验
91对人力资源CMM的采纳
92采纳人力资源CMM的好处
93达到的成熟度级别不同，得到的好处也不相同
第10章人力资源CMM的应用案例
101案例概述
102波音公司
103辉瑞全球技术公司
1031辉瑞全球技术公司为何选择人力资源CMM？
1032辉瑞员工敬业度框架的开发
1033辉瑞员工敬业度框架的推广
1034辉瑞全球技术公司的下一步安排和未来工作规划
104英特尔信息技术公司
1041英特尔调整版人力资源CMM评估过程
1042将IT人员作为资产来培养
1043能力度量的演化：从职能措施到创新
105爱立信公司
106埃森哲公司
1061绩效过程：人力资源CMM是如何帮助组织达到高绩效的
1062埃森哲为何选择这条路？
1063埃森哲对人力资源CMM的采用有何与众不同之处？
1064埃森哲得到了什么结果？
1065埃森哲对高绩效的承诺
107马辛德拉俱乐部
108HCLT BPO公司
1081BPO业务对人力资源CMM的需求
1082HCLT BPO的人力资源CMM之旅
1083HCLT BPO公司M中心实施人力资源CMM的投资回报（ROI）
109塔塔咨询服务公司
1010结论
第二部分人力资源能力成熟度
模型的过程域
已管理级：第2级成熟度
人事管理
沟通与协调
工作环境
绩效管理
培训与发展
薪酬管理
已定义级：第3级成熟度
技能分析
劳动力规划
技能培养
职业发展
基于技能的措施
团队发展
参与式文化
可预测级：第4级成熟度
技能整合
授权型团队
基于技能的资产
量化绩效管理
组织级能力管理
师傅辅导
优化级：第5级成熟度
能力持续改进
组织绩效一致性
劳动力管理持续创新
第三部分附录
附录A参考文献
附录B缩略语
附录C名词术语
附录D人力资源CMM过程域中措施与目标的对应关系表