断层地带——经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。
本书从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。
作者提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势。GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期企业会保持甚或超当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格。

克里斯坦森
“颠覆性创新”之父
约翰·钱伯斯
思科传奇CEO
共同推荐

人们说，诚实有益于灵魂的安宁，那么就让我从坦白开始吧。相对于初稿，我做了大量改动。先前的一些假设被证明是不可靠或错误的，一些漂亮的结论被证明是华而不实或浅薄的，作为作者，我本能地想要逃避。但是，我无处可逃。如果管理者和CEO们的缺点都可以被容忍，那么为什么要对作者和顾问如此苛刻呢？所以，就这样吧。
神奇的创造力总是引诱着你，却也躲避着你。当我要开始另一本书的写作时，我深深地感受到这一点。我发现，我所要表达的正是本书的一部分。坦白地讲，我们在鸿沟集团的咨询工作从1999年开始才真正成熟，而先前版本的模型框架已经更新过多次，这些模型都包含在本书中。但是，对本书的大部分内容而言，所涉及的基本思想和模型不随经济环境的变化而变化。因为无论公司一帆风顺，还是身处逆境，对股东价值的管理最终还是要归结为对竞争优势的管理。
我试图在这次的更新版中，重新对经济环境做出假设。在本书2000年的版本中，互联网泡沫被视为洪水猛兽，投资原本可以增强美国公司的适应性，但当时造成了投资狂热。能够带来持续收益的颠覆性创新，远没有我假设的那么司空见惯。当你处于巨大的投资泡沫中时，时间的重要性大于收益。然而，一旦泡沫破灭，收益回到正常水平，对两者的衡量就要重新进行了。总之，我过去对新经济的论述看起来都是胡说八道。
让我们丢开这些，从以下视角来看待这个世界：久经磨难的科技行业、不再免受恐怖袭击的美国，以及长期以来，全球经济面临着前所未有的挑战。在这些背景下，讨论“新经济”还有意义吗？
我认为是有意义的，甚至比以往意义更大。管理股东价值要求更好地利用金融资本，如果我们对金融资本的需求没有清晰的理解，那么就不能很好地管理股东价值。应该知道，金融资本的首要需求是提升所投资公司的估值水平。
在20世纪，增加估值的途径是规模扩张。金融资本被用来扩张公司的规模。越来越多的业务被引入公司内部，以便降低成本。不能扩张的小公司会被淘汰，这就是强大的市场力作用机制。《财富》500强企业就是在这样无情的环境中诞生的，在这个过程中，荣耀都归于大的机构。
然而，在21世纪，情况发生了转变。工作对技术的要求越来越高，也就要求投资与此步调一致。所以，对专注于某一项特定业务的公司来说，投资是高效的，而对那些大而全的公司，投资效果却不明显，因为这些公司会消耗投资的效力，而不会带来实际的竞争优势。通过购买专业的服务，小公司也可以达到大公司的生产力水平，或许只是增加少部分成本，但不会增加投资费用。相对于大公司，小公司反而可以增加对产品差异化的投资，获取竞争优势，而不必扩大规模。这种差异，很快就传导到股东最看重的资本回报率（ROIC）指标。
正如本书将要详细论述的那样，经济环境的变化让企业不得不重新权衡内部和外部的资源，以保持竞争优势。这是互联网时代带来的新理念。互联网将传统的界限打破，现在不同的企业甚至是不同地域的企业按照一种新的逻辑构筑价值链。不可否认，互联网经济才刚刚起步，它潜在的特性还没有发挥出来，同时这些特性的实现也没有日程表可言。关键的问题在于，互联网经济能走多远，需要多久才能把它的优势全部激发出来并在实践中应用。
我认为，随着时间的推移，“互联网时代”和“外包时代”将变成同义词，它们将共同铸造一个真正的新经济时代。电子产业的外包制造就是这种变化的标杆。除了少数情况，一家电子产品企业如果不采用这种战略，显然难以为继，要维持企业运营所需的复杂能力，投入的资本太多，而获得的收益太少。只有专业公司才能更好地筹集资金，因为通过它们的专业，可以创造足够的业务吞吐量来产生有吸引力的回报。因此，合同制造商与原始设备制造商共同进化，创造了一个全新的生态系统。
我认为服务业最终会追随制造业的脚步。既然生产业务可以外包，那么员工绩效考核、薪水发放、设施、数据中心或电子邮件系统管理为什么要自己负责呢？资本给管理层的压力越来越大，使得他们不得不专注于公司关键的创造差异化的业务—在本书中，我称之为“核心业务”，剥离所谓的“辅助业务”。
我们不要低估这种转变。转变带来了挑战，现在的网络基础设施和许多系统都不完善，失败的案例屡见不鲜。但是我认为，管理层面对当前世界，思维方式更应该改变。仅仅创造收益是不够的，目前最关键的问题是如何利用给定的资源创造出足够多的收益。更进一步，你能分辨在企业内哪些业务是高回报的，哪些又是低回报的吗？你能将高回报的业务作为企业关注的焦点，而将低回报的辅助业务委托给供应链上的其他公司吗？
本书的目的是为管理者提供一个解决这些问题的框架，并制定策略，以最大限度地利用投资资本。这就是我所说的管理股东价值，它并没有取代管理者对业务盈亏的管理，但它确实超越了业务盈亏管理，这也就是说，业务盈亏管理只是本书方法的一个子集。没有一个适应性更强的参考框架，管理者还是会继续遭遇投资者的无动于衷，继续抱怨华尔街的鼠目寸光，继续认为股票的价格只是基于分析师的一时之兴。如果采用本书提供的参考框架，或许还有理由继续抱怨，但是你会更深入地理解投资者的行为机制。
最后，我们应该清楚，新经济是一种关乎资本运作效率的经济形态。这意味着，在这样一个世界里，工作在由信息和物流系统相互联结的巨大的专业网络中被重新分配，这使得大量准时制流程得以开展。在这样的网络中，资本回报率比以往任何时候都高，因为每家公司都将资本投入到自己高回报的核心业务中，而那些低回报的辅助业务，则占用很少的投资，或被从业务范围内剔除。这种系统的总资本回报率远远超过任何其他选择。
毋庸置疑，这种新的经济形态更多是观念上而非现实的，但是，我们现在就可以为之付出努力，并创造出更高的股东回报。同时，如果我们真的能够将业务分散到尚未享受到全球繁荣的国家，并协同这些国家的人民共享经济全球化带来的繁荣，或许，我们真的能让世界变得更加安全和美好。
无论是长期还是短期，管理股东价值的准则都有其吸引人之处。就让我们在今后的商业活动中践行它吧。

管理理论

克莱顿·克里斯坦森　
“颠覆性创新”之父
那些想知道如今看似不合理的竞争和资本市场行为能否变回“正常”的管理者需要阅读这本《断层地带》。 摩尔在书中令人信服地表明，技术和资本市场效率已经从根本上改变了管理者面临的现实，而且改变了对于成功的定义、衡量和管理方式。《断层地带》是一部伟大的著作。


约翰·钱伯斯
思科公司前总裁兼CEO
在《断层地带》中，杰弗里·摩尔讲述了一项对企业来说非常关键的业务原则，即“核心业务+辅助业务”，这正是思科公司在电子商务竞争中获得胜利时所采用的策略之一。我们始终专注于自己的核心业务，并依靠主要合作伙伴来增加战略价值。这项原则对于公司的长期成功至关重要，摩尔在书中为企业管理团队提供了应对挑战的卓越方法论。


乔治·康雷兹　
甲骨文公司独立董事
阿卡迈公司前董事会主席兼CEO
我曾在IBM、阿卡迈等公司担任过高管，与这些公司一起经历过断层地带。我必须说，这本书与我以前读过的其他书都不一样，它清楚地勾勒出了旧经营方式蓝图，以及如何向新经济全面过渡。对于正在规划前进道路的企业来说，《断层地带》是非常好的指南。

2005年至今，中国股市经历了几次巨幅波动。股市大涨时，鸡犬升天，一些盈利能力差甚至亏损的企业股价屡创新高；股市萎靡时，泥沙俱下，众多蓝筹股也难以提振市场人气。我们不禁会问，什么决定了一只股票的价值？管理者该为此做些什么？
本书从股东价值谈起，把“管理股东价值”作为本书的根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。从直觉上判断，公司未来的业绩与当前的收益存在某种关系，作者由此提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势，GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期公司会保持甚或超越当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格，于是作者引出股票估值的另一个维度—竞争优势期（CAP），也就是公司能够维持竞争优势的时间。GAP和CAP共同决定了公司股票的价值，GAP关乎横向的比较，CAP则是纵向的预期，较大的GAP和较长的CAP成就了公司增长的市场价值，管理层的使命就是让公司在这两方面都取得进步。
作者一直关注高科技产业的发展，他先前的两部著作《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》都获得了市场的好评。在本书中，作者延续了自己一贯的思想，并做了积极的拓展。
在方法上，作者将公司的业务分为“核心业务”和“辅助业务”，以此作为资源分配的标准。公司应该把主要精力放在核心业务上，辅助业务则应该尽可能剥离，通过外包或合约的形式实现。这样做的目的无非是提升竞争优势，增大GAP，延长CAP，进而提高公司的市场价值。对于竞争优势，作者分门别类，配合以公司可采用的策略，分别对应，形成了一个竞争优势图。相对于传统的认识，作者引入了新的元素—颠覆性创新和品类优势。颠覆性创新指的是实现技术上的突破，将竞争对手甩在身后，进而占领大部分市场份额；品类优势指的是对某个行业尤其是细分市场的领导力，取得这种优势的企业可以制定行业标准，向上削弱供应商的力量，向下提高产品的价格。
作者所指“断层地带”就是颠覆性创新产生之前公司所处的不稳固状态。没有人可以预测这种创新什么时候会出现，也没有行之有效的管理方式去促成它，本书的意义在于让管理层和投资者认识到这个衡量准则，在管理和选择中给予它更多的关注。本书选取了大量的案例作为例证，这些案例多是关于著名公司的，若展开论述，必然要扩大篇幅，因此作者采用蜻蜓点水的手法，并未多着笔墨，感兴趣的读者可以查阅相关资料，以便深入理解作者的意图。

译者序
前　言
第1部分 | 投资者的观点
第1章　理解股东价值 005
股东价值的形象化 008
创造股东价值 010
品类能量与公司能量 014
公司能量的损失 018
股票价格向下调整会非常剧烈 020
市值蒸发的疑惑 022
第2章　核心业务与辅助业务 024
核心业务与辅助业务：投资者的观点 025
爬上下降中的电梯 028
外包辅助业务，专注核心业务 030
科斯的交易成本理论 031
剥离辅助的而非核心的业务 034
关键性任务与支持性过程 035
关键的辅助业务 037
只是重构流程吗 039
寻找可以撬动地球的杠杆 043
第2部分 | 管理股东价值
第3章　股东价值的线性管理 049
为股东价值而管理销售 049
为股东价值而管理营销 053
为股东价值而管理专业服务组织 056
为股东价值而管理研发 058
为股东价值而管理运营 059
为股东价值而管理财务 061
为股东价值而管理投资者关系 065
在企业艰难时期管理股东价值 068
第3部分 | 竞争优势
第4章　竞争优势层级 074
供给优势 075
客户优势 077
产业优势 079
品类优势 082
小结 083
第5章　四个估值准则 085
优化运作 087
客户亲和力 088
产品领导力 090
颠覆性创新 092
小结 094
第6章　竞争优势图 096
优化运作策略 097
客户亲和力策略 100
产品领导力策略 103
颠覆性创新策略 106
利用竞争优势图 108
针对受管制产业的延伸 110
小结 112
第4部分 | 断层地带
第7章　技术采用生命周期 118
我们将去向何处 122
第8章　第一阶段：早期市场 124
价值链策略 124
竞争优势策略 126
股票价格启示 130
第９章　第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道 132
价值链策略 133
竞争优势策略 135
股票价格启示 139
第10章　第三阶段：风暴时期 142
价值链策略 142
竞争优势策略 145
股票价格启示 148
第11章　第四阶段：主街 153
价值链策略 153
竞争优势策略 155
股票价格启示 158
断层地带的含义 160
第5部分 | 策略重整
第12章　对基础的研究分析 165
研发 166
运营 168
专业服务 170
销售 172
财务 174
最终结果：再次陷入鸿沟之中 175
地震 179
第13章　重整直线职能 181
研发部门的重整 181
运营部门的重整 183
专业服务部门的重整 185
销售部门的重整 186
财务部门的重整 188
小结 189
第14章　重新跨越鸿沟 190
让董事会专注于更新是真正的挑战 190
组建一个甘于奉献的跨越鸿沟团队 194
瓦解徘徊的抵抗力量 197
不要仅击倒了一个瓶就停下来 197
小结 199
第6部分 | 基业长青
第15章　塑造公司文化 204
四种基本文化 204
竞争文化 207
控制文化 209
合作文化 211
培育文化 213
小结 215
第16章　基于股东价值而管理文化 217
选择一种公司文化 218
宣扬一种文化 220
发展一种文化：融合、平衡与完满 221
合并与并购：在文化崩溃时 224
文化老化：当文化语境取代核心时 225
遇到风险时的培育文化 226
遇到风险时的竞争文化 227
遇到风险时的控制文化 228
遇到风险时的合作文化 229
以文化收尾 230
后记　淡化文化语境，强化核心 232