本书结合实际案例分析讲解企业如何构建自己的护城河，建立别人无法复制的竞争优势。作者是哥伦比亚大学管理学教授。作者认为企业没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。企业的盈利能力就取决于是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，充分运用竞争优势。制定良好的战略，必须以下列4项主要目标为思考重心。 ●确认企业营运的竞争环境，以及是否有竞争优势。 ●思考战略的首要工作是了解自己是否享有竞争优势，以及竞争优势的形态。事实上，竞争优势不仅罕有，而且通常都有地域限制。 ●有效管理企业与其他同业之间的互动。大多数市场与产业中，企业难以享有竞争优势。所以，战略能不能成功，要看企业能不能灵活地跟各种规模的企业互动。 ●订立清楚简单的愿景，这个愿景就是企业未来前进的方向。

巴菲特　李 录　斯蒂格利茨　姜 洋　姜国华　张小刚　保罗·约翰逊
《纽约时报 》《商业周刊 》《环球邮报》　
等联合推荐
本书为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架，是指导企业制定
“护城河”竞争战略的重要指南。
与波特的《竞争战略》相比，本书的分析框架更简洁和实用。

中文版前言 Preface
本书旨在简化和厘清关于商业战略的各种讨论，以及为制定商业战略提供指导。本书探讨的原则和案例与中国企业高度相关。当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，只有一个“药方”能够确保企业获得成功，那就是尽可能地高效运营，通过精巧有效的产品设计、低成本又保证适当质量的生产技术及利益合理分配的分销渠道，尽可能地满足客户需求。把这些工作做好，意味着企业要坚持不懈地紧盯运营细节，持续改进与提升各项流程，以及最重要的一点—专注于一系列具备详细定义且可复制性强的客户需求。只把几件事做好远比试图做好许多事要强得多。所谓大舍大得，企业若设定太多目标，大概率是做不好的。第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着企业要调整成本结构和获得客户的方式，使得竞争对手无法有效模仿与复制。在商业战略的理论里，这被称为持久的竞争优势，进入壁垒相当于市场里的在位企业享有的竞争优势。
持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。规模经济效益使得像谷歌、微软和英特尔这样的企业能够在前后几代的新技术竞争中获胜。由于具备上述持久竞争优势的决定因素，阿里巴巴和亚马逊这样的企业在零售行业占据主导地位多年。即使客户年龄增长，购物方式或者风格喜好发生变化，它们在各自市场的行业地位仍然相对稳固。规模经济效益通常由特定市场里规模最大的竞争者享有，这意味着除了高效运营之外，一个构思良好的战略目标还应该包括取得市场支配地位，但并非所有的市场都能被支配。企业在维护其市场统治地位时，需要一定程度的客户黏性。这意味着企业必须拥有客户忠诚度高的品牌，而不仅仅是一个被广泛认可的品牌。否则，新进入者就可以通过提供物美价廉的替代品，来“窃取”行业市场份额，从而导致主导企业规模优势的流失。这就是为什么在技术更迭迅速的市场里，早期企业几乎无法靠抢占先机而获得好处。对于在这种市场上参与竞争的企业而言，由于客户一直在寻找最新的产品，它们几乎不可能长期占据市场的主导地位。
如果行业里客户忠诚度并不高，那么市场规模就是市场主导地位的最大敌人。在全球范围内的大市场中，如汽车市场或者密集性本地市场（如中国的服务业市场），新进入者往往可以在只占有1%或2%市场份额的情况下可持续地经营下去。试图将新进入者的规模限制在这一规模几乎是不可能的，结果就是许多“小”企业拥有可持续占据的市场地位，行业里也没有明显的主导企业。好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上。如果你拥有一家大型超市，那么一个仅能容下一家门店的村庄显然比一个能够容下数百家门店的人口密集城市要好得多。
当今中国市场有着客户喜好变化快及市场密集性高的显著特点，是一个特别具有挑战性的商业环境。与此同时，随着制造业市场变得更加全球化、竞争程度加剧，中国或其他国家的企业都难以支配市场。在这种环境下，制定成功的商业战略并非易事，本书的目的就是帮助中国企业制定合适的商业战略。

布鲁斯·格林沃尔德
2020年8月于纽约



英文版前言 Preface
所有经营企业的人都知道竞争与战略举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的最低限度。因此，要想获得超过这一最低限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发点都是针对企业所处市场的状况，仔细评估那些竞争对手无法复制或者只有极少数竞争对手能够模仿的竞争优势。
就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。各家企业都或多或少地处于类似的竞争地位。任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿。在没有任何一家企业享有竞争优势的情况下，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手。在缺乏竞争优势的市场中，坚持不懈地提升运营效率对于企业而言至关重要。然而，高效运营只是战术，而不是战略。它专注于企业内部的制度、结构、人员和惯例等。而战略，顾名思义，是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。本书就是一本关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的手册。
我们在本书的创作过程中得到了许多人的帮助，其中最重要的人包括保罗·约翰逊、南希·卡德韦尔、巴里·纳尔波夫、约翰·赖特、斯蒂芬妮·兰德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保罗·松金、艾琳·贝利西莫及哥伦比亚大学商学院的同事和蜂鸟价值基金的朋友。我们各自的家人艾娃·西弗、安妮·罗金和加布里埃尔·卡恩的协助和支持尤其不可或缺。
我们还要感谢聪明绝顶而又精力充沛的学生们，他们参与了本书缘起的课程，贡献良多。本书源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程—战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。该课程于1995年首次开设，最初计划招收60名学生。近10年之后，该项目每个年级80%以上的学生都选修了这门课程。商学院的另一个学位项目高级管理人员工商管理硕士项目的成员主要是雇主资助的经验丰富的学生，在300人规模的年级里，通常有200名以上的学生选修战略行为经济学。当初我们开设这门课程的目标是帮助学生对商业战略这一复杂领域建立清晰的认识。从课程受欢迎的程度来看，这一目标已基本实现。我们也希望本书能够把对战略的理解分享给更广泛的受众，尤其是那些商业战略对其异常重要的企业高管。

布鲁斯·格林沃尔德
贾德·卡恩

金融投资

“布鲁斯，我遇到过很多人，他们把自己投资的成功归功于你的课程。我在伯克希尔- 哈撒韦的两位投资经理中就有一位是你的高徒，托德·库姆斯。我也多次出席过你的课程，每当看到年轻人有机会向你学习投资时，我就倍感高兴！”
沃伦·巴菲特　
哥伦比亚大学商学院1951 届校友
这本书讨论的核心问题——企业的竞争优势正是企业长期价值里最重要的源泉，值得每一位对商业和投资感兴趣的人认真学习和思考。
李 录
喜马拉雅资本创始人及董事长
美国人文与科学院院士，哥伦比亚大学董事会成员
哥伦比亚学院、法学院、商学院1996 届校友
布鲁斯拥有一种以全新视角分析事物的能力，从而打破常规，创造出具有极大普遍性和影响力的简洁模型。
约瑟夫·斯蒂格利茨
哥伦比亚大学商学院教授
诺贝尔经济学奖获得者
这是一本讲述企业战略的书，其中案例公司的名字中国人耳熟能详，对企业战略有兴趣的中国企业家不妨一读。作者是美国哥伦比亚大学商学院教授，是价值投资学术与实务领域的权威，同时在生产力和信息经济学方面颇负盛名。通过案例研究，作者为企业战略分析提供了一个清晰的分析框架。本书是一本关于如何识别、理解、预测和影响企业外部的市场和竞争者，指导企业建设“护城河”竞争战略的重要指南。
姜 洋
全国政协委员、中国证监会原副主席
2016 年夏季，格林沃尔德教授专程来北大光华讲授“价值投资”课程。他的价值投资理念与本书的战略思维方法相互支撑，是企业管理者和价值投资者的必修课。
姜国华
北京大学研究生院常务副院长、光华管理学院教授
教育部长江学者特聘教授
中国证监会第十七届发审委委员
如果你想学习如何分析商业竞争、理解价值投资理念，这是一本我极力推荐的书。
张小刚
兰溪资本创始人
哥伦比亚大学商学院2004 届校友
本书是目前最好的战略书籍，与波特的《竞争战略》相比，本书的分析框架更简洁和实用。
保罗·约翰逊
资深投资人、哥伦比亚大学商学院客座教授
《证券分析师进阶指南》作者

翻译格林沃尔德教授的经典图书，始于多年前我对教授的承诺。
在北大光华恩师姜国华教授的引导下，我在研究生阶段接触到了价值投资。在我投身业界多年后，姜国华教授又给了我回学校修读价值投资课程的机会，授课人正是来访的格林沃尔德教授。课程参考书是格林沃尔德教授所著的Value Investing: From Graham to Buffett and Beyond和Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy。由于没有合适的中译版，部分同学难以在课程期间读完这两本书。格林沃尔德教授当时告诉樊帅（时任课程助教）和我：Value Investing虽然长期畅销，但仍有改善空间，他会撰写第2版；Competition Demystified虽然已出版多年，但是书中的分析框架和案例背后的逻辑都不过时，如果能将这两本书高质量地翻译成中文出版，也算是对价值投资在中国的普及和教育有所贡献。我们备感荣幸，欣然应允。
人生如此奇妙，我从未想到自己后来能够在哥伦比亚大学（以下简称哥大）商学院圆梦，入选前身为格雷厄姆价值投资课程的价值投资项目（MBA Value Investing Program），荣幸地成为格林沃尔德教授的关门弟子，亦未曾想自己能够在毕业后拜在投资大师门下，继续潜心学习和实践价值投资。
翻译本书的过程也是我自己回顾和再次学习的过程，偶尔思绪飞越4000千米回到纽约，仿佛听到格林沃尔德教授课堂上洪亮的声音和在同学错误回答问题时“无情”的调侃。格林沃尔德教授说，你们作为哥大商学院的MBA，将来都会发展得很好，所以你们不应该也不会在意我直白地表示不同意见和指出问题的本质。你们要有韧性，我也不会对你们太温柔，因为在你们将来犯错时，市场是公平的，它不会考虑你们的情绪。另外，格林沃尔德教授对当时作为助教的我嘱咐：不是每位同学最后都会成为投资者，在批改作业时多给建设性意见，给成绩时别太难为大家。格林沃尔德教授对知识诚实，对学生严格又宽仁。
从哥大商学院毕业前夕，我与格林沃尔德教授道别，临别时他嘱咐道：“我希望你从我这里得到的最重要的收获是认识自己的秉性，时刻从自己的错误中学习。”随后，他翻开我手里的教材，给我题词留念：“Andrew, a great future value investor. Bruce Greenwald.”
价值投资四大核心理念的第一条是：股票不仅是可以买卖的证券，还是对一个生意的部分所有权。在企业创造价值的过程中，投资者持有股份的价值也随着公司价值的增长而增长。那么什么样的企业能够持续为股东创造价值，提供较高的投入资本回报率呢？答案是拥有显著护城河的优质企业。在我看来，格林沃尔德教授的这本书不仅是一本通透感极强、解构竞争与战略本质的佳作，还是指导价值投资者深刻理解进入壁垒与护城河的必备书。
为了准确呈现本书精要，在翻译中樊帅和我虽然有所分工，但是我们相互校阅，反复斟酌。感谢张千玉、孙逸非、黄光源等业内朋友在出版前阅读初稿，提出了宝贵的修改意见。本书的翻译工作分工如下：中文版前言、英文版前言及第1章～第8章由林安霁翻译，第9章～第18章和附录由樊帅翻译。全书由林安霁统稿、斟酌与校对修改。感谢余乐博（Hugues Le Bras）和陈赛特在本书翻译过程中提供的各种帮助。需要在此说明：本书的翻译和出版与我所任职的机构喜马拉雅资本无关，文责自负。最后，特别感谢策划编辑杨熙越女士，感谢她为本书出版做出的努力与付出！
翻译若有错漏，敬请读者诸君批评指正。译者联系邮箱：andrew.aj.lin@hotmail.com。

林安霁
于美国西雅图艾略特湾

赞誉与推荐
译者序
中文版前言
英文版前言
第1章　战略、市场与竞争 1
何为战略 1
决定竞争优势的唯一力量 4
局部霸主 6
何种竞争优势 8
战略分析的程序 9
竞争格局 10
本书章节安排 16
第2章　竞争优势：供给与需求 17
差异化迷思 17
进入壁垒与竞争优势 20
供给侧竞争优势：有竞争力的成本 23
需求侧竞争优势：客户锁定 27
第3章　竞争优势：规模经济效益与战略 32
规模经济效益与客户锁定 32
捍卫规模经济效益 35
供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略 40
规模经济效益与相关战略 42
竞争优势、战略规划与局域性机会 44
第4章　评估竞争优势 46
三个步骤 46
竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析 49
结论 65
第5章　在地利之处壮大：沃尔玛、库尔斯与局部规模经济效益 68
沃尔玛：新的世界冠军 68
行业分析 70
库尔斯的全国扩张 87
线下与网上：互联网与竞争优势 97
第6章　细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的康柏与苹果 100
一项颠覆性的技术 100
设计一家新企业 101
行业分析 103
康柏的优势 108
苹果的案例 114
第7章　制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机 121
飞利浦开发光盘的案例 121
思科的网络业务 128
烤面包机的命运 137
第8章　企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境） 140
价格竞争与囚徒困境 142
克服困境 149
第9章　野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境 158
百事可乐的挑战 158
可乐简史 159
行业分析 160
竞争格局分析 161
可乐之战：软饮料制造商的囚徒困境 164
文化决定命运 172
第10章　狐入鸡笼：福克斯进军电视网 174
福克斯广播公司 174
广播行业 175
君子之争 182
还有新进入者的位置吗 183
业务转型 186
协同效应是否存在 187
福克斯的启示 189
第11章　企业间的博弈：竞争战略的结构化方法
（第二部分：进入/先占博弈） 190
量的竞争 190
新进入者的战略 191
在位企业的平衡之术 197
新地盘的战略 198
分析竞争性互动的原则 199
第12章　插翅难飞：几维航空的崛起与坠落 203
航空业：投资者及其回报的黑洞 203
蹉跎岁月：政府管制下的航空业 204
群雄逐鹿：管制解除 205
1990年的航空业 207
几维航空起飞 210
几维航空坠落 214
第13章　无速成之功：柯达挑战宝丽来 216
门前巨象 216
兰德之梦：宝丽来的使命 217
越过山丘：柯达高调入场 221
尾声 227
第14章　精诚合作：把饼做大，公平分食 230
合作的视角 230
结果优先 232
优化行业以最大化联合收益 233
公平分配以维持合作 238
纯属假设吗 242
第15章　合作：规范与禁忌 243
良性循环的终结：任天堂的游戏 243
“点铅成金”：铅基汽油添加剂行业的合作 253
保持距离：苏富比与佳士得真被困为囚徒 261
第16章　战略视角下的价值评估：改进投资决策 266
战略与价值 266
净现值法的价值 267
价值评估的战略性方法 270
价值评估的总结 279
从企业估值到项目估值 280
第17章　企业发展与战略：并购、风险投资与品牌拓展 281
并购 282
风险投资 290
品牌拓展 293
第18章　平等竞技场：在竞争性环境中兴旺发达 297
管理水平举足轻重 297
生产力边界 298
管理层与企业业绩 306
附录　资源或投资的回报率的衡量方法 308
作者简介 310