本书以投资视角为切入点，依次论述了人力资本原理和人力资源的战略管理、战略计划、环境分析、战略实施、评价原则等，强调了人力资源在提升股东回报率和为利益相关者提供公平报酬等方面不可替代的战略意义。内容精干而紧凑，观点新颖而深刻，是一本不可多得的人力资源教材。
　　本书适于MBA、EMBA及研究生使用，也可供人力资源领域的从业人员和研究人员参考。

译者序

今年4月，正值SARS肆虐之时，中国机械工业出版社华章分社的编辑吴颖洁小姐给我寄来一本英文原版教材《战略人力资源管理》，作者是美国得克萨斯基督教大学的著名学者查尔斯 R. 格里尔。我一打开这本书，便深深地被它吸引住了。当吴小姐问我愿不愿意承接翻译它的任务时，我毫不犹豫地接受了。一是因为，从内容上说，这是一本供MBA和EMBA使用的教材，我这几年一直在国内数所大学和不少企业里教授这门课程，并且也译过和编写过有关教材。与同类教科书相比，这本书不仅显得精干、紧凑，而且更加新颖、深刻，尤其该书采取的是一种投资视角，完全有别于国内已有的其他著述。该书假定，每个公司都有一个为股东贡献恰当回报率和为其他利益相关者提供公平报酬的使命，而如何完成使命则取决于公司能否制定和实施合理、有效的战略。在这方面，人力资源具有独特的和不可替代的战略意义。围绕这个主题，格里尔教授依次论述了人力资本理论的原理以及人力资源的战略管理、战略计划、环境分析、战略实施（用了两章篇幅）、评价原则，等等。二是因为，从时间上考虑，平时我在大学校园和全国各地奔波，承担着教学、研究、咨询服务等繁重的任务（仅在校内，有一年竟完成了额定工作量的7倍），而当时正巧碰上SARS，这些任务“嘎然而止”了。其时，我似乎都适应不了这种突然“无事可做”的情况，加之每天传来的各种消息已使得人心惶惶，谁也不知道这种局面能否控制住以及何时才能控制住。于是，我觉得利用这段时间读书、写书、译书、求知习道、修身养性，不仅有益于社会，还可以静心强体，倒也不错。就这样，我接受了这本书的翻译工作。我满以为，战胜来势汹汹的病魔怎么着也需一段时日，而我在这段时间里，可以安安心心地做好这件事情。

然而，我真是没有想到，这场全人类的劫难竟如此迅速地被战胜了。在感叹领导的英明和果断、人民的勇敢和坚强之后，我马上又惊奇地觉得各方面工作恢复得太快了，因为我马上又重新感受到了工作压力、时间紧张和体力透支。于是，我的翻译工作刚刚开头，约定的交稿时间便快到了。在这种情况下，应我的邀请，有几位年轻学子参加了这本书的翻译工作，他们是：邢娜（第2章）、李梅（第3章）、李双利（第4章）、田永良（第5章）、李婉（第6章）、于学峰（第7章）、孔春生（第9章）。等他们的译稿做出来以后，我立刻不分白天黑夜地一字一句校对、修改，就是这样，整体交稿时间仍比预定时间晚了两个月。对此，我十分感谢吴颖洁小姐和有关人士的理解和宽容。回忆该书的译介过程，我一直翻滚在庆幸、抱歉、忙碌、紧张、感激的情绪波涛之中。此中甘苦，只有心知。我要感谢我的爱妻张宝珠，没有她的帮助和支持，书稿也不会出得如此顺利。

在定稿交付之时，正值年关，各地照例纷纷传来拖欠工资、矿难、工伤以及工人因接触有害物质而致残等各种消息。于是，我更觉得本书的翻译出版又多了一些针对、借鉴和启发意义。在运营一个企业时，所有者和管理者始终都要牢记：人是企业的出发点，人也是企业的归宿点；不为人，不依靠人，企业有意义吗？没有人力资源，任何组织都不存在。有再好的硬件（hardware），再好的软件（software），没有合格的人件（manware），任何系统都无法运行，更何况硬件和软件都是人制造的。要善待人力资源，舍得向人件和人力资源中做最多和最佳的投资，才能获得最多和最佳的回报。不舍不得，有舍有得，大舍大得，舍就是得。我们的政府、企业、社会，在全面奔小康的道路上，都应永远牢记！


孙　 非

于天津华苑绮华里

2003年12月10日

孙非 等：暂无简介

译者序
概论 1
第1章　 人力资源的投资视角 4
1.1　 人力资源投资考虑 5
1.1.1　 管理层的价值观 5
1.1.2　 投资的风险和回报 5
1.1.3　 投资于培训的经济学基本原理 5
1.1.4　 效用理论 6
1.1.5　 资源外取或外包作为向人力
资源投资的替代方案 7
1.2　 投资于培训和开发 7
1.2.1　 对受雇能力的投资 7
1.2.2　 培训投资方面的当前实践 8
1.2.3　 在职培训 9
1.2.4　 投资于管理开发 9
1.2.5　 防止技能过时 10
1.2.6　 缩短职业生涯的高原期 11
1.3　 改进留任的投资实践 11
1.3.1　 强调人际关系价值的组织文化 12
1.3.2　 有效的挑选程序 12
1.3.3　 报酬和福利 12
1.3.4　 工作丰富化和工作满意度 12
1.3.5　 提供工作与生活平衡的实践 13
1.3.6　 创造对未来的信心的组织方向 13
1.3.7　 技术人员的留任 13
1.3.8　 在留任率提高方面的其他
实践 14
1.4　 投资于工作有保障的劳动力 14
1.4.1　 减员和解雇的成本 15
1.4.2　 避免基于经济周期的解雇 15
1.4.3　 替代解雇的方案 16
1.4.4　 雇佣保证 17
1.4.5　 工作努力和职务保障的关系 18
1.5　 雇佣实践的伦理含义 18
1.6　 非传统性的投资方法 19
1.6.1　 投资于残疾员工 19
1.6.2　 投资于雇员健康 19
1.6.3　 反周期性的雇佣 21
小结 21
注释 21
【战略视点】　并购 25
第2章　 人力资源环境 27
2.1　 技术与组织结构 27
2.1.1　 技术的广泛影响 27
2.1.2　 人力资源信息系统的影响 28
2.1.3　 把人力资源部员工部署到运营
单位 28
2.1.4　 新型组织结构 29
2.1.5　 对企业家型企业的刺激 30
2.2　 员工价值观和态度取向 30
2.3　 管理趋势 32
2.3.1　 管理多样性 32
2.3.2　 工作团队 33
2.3.3　 虚拟团队 34
2.3.4　 人力资源外取管理 34
2.3.5　 透明化管理 34
2.3.6　 全面质量管理 35
2.3.7　 一体化制造 37
2.3.8　 再造 37
2.3.9　 专业人员的管理 38
2.3.10　 并购后的管理 39
2.4　 人口统计的趋势 39
2.4.1　 劳动力老龄化 39
2.4.2　 婴儿潮一代的劳动力暴增 39
2.4.3　 劳动力的短缺 40
2.4.4　 更大的种族多样性 41
2.4.5　 改变妇女的职业分布 41
2.4.6　 双职工夫妇 41
2.5　 人力资源使用的趋势 42
2.5.1　 居家办公 42
2.5.2　 工作地点的变更 42
2.5.3　 临时工和应急工使用的增长 43
2.5.4　 促进使用临时工或应急工的
因素 43
2.5.5　 限制使用临时工或应急工的
因素 44
2.5.6　 雇员租赁 44
2.6　 国际发展 44
2.6.1　 全球化竞争 44
2.6.2　 劳动力的全球来源 45
2.6.3　 北美自由贸易协定 45
2.6.4　 欧共体 45
小结 46
注释 46
【战略视点】　美国21世纪的汽车制造业 51
第3章　 人力资源的法律环境 54
3.1　 公平就业机会 55
3.1.1　 民权法案 56
3.1.2　 年龄歧视 58
3.1.3　 性骚扰 58
3.1.4　 怀孕歧视 61
3.1.5　 残疾歧视 61
3.1.6　 宗教歧视 63
3.1.7　 性取向 63
3.2　 报酬 64
3.2.1　 工资和福利 64
3.2.2　 健康保险福利 64
3.2.3　 家庭成员护理假和病假 65
3.3　 雇员关系 65
3.3.1　 疏忽雇佣 65
3.3.2　 移民 66
3.3.3　 任意雇佣 67
3.3.4　 药品测试 67
3.3.5　 安全 69
3.4　 劳工关系和集体协商 69
3.5　 正在出现的问题 71
3.5.1　 就业实践责任险 71
3.5.2　 基因测试 71
3.6　 法律环境的战略影响 71
小结 72
注释 72
【战略视点】　法律环境对小型企业的激励
作用 77
第4章　 战略制定 79
4.1　 人力资源对战略的重要性 79
4.2　 理论基础 80
4.2.1　 战略的概念和定义 80
4.2.2　 战略 80
4.2.3　 战略计划 81
4.2.4　 业务单元的竞争战略 82
4.2.5　 战略业务单元的计划 82
4.2.6　 人力资源战略 83
4.2.7　 人力资源计划或人员配备计划 83
4.3　 国际战略 83
4.3.1　 多国战略、全球化战略和跨国
战略 83
4.3.2　 战略联盟 84
4.3.3　 可持续的全球竞争优势 84
4.3.4　 称职的国际经理人 85
4.3.5　 生产本地化 85
4.4　 人力资源对战略的贡献 86
4.4.1　 环境扫描与竞争智力 86
4.4.2　 资源重新分配决策的执行 87
4.4.3　 处理员工短缺和过剩的摆渡时间 87
4.5　 战略驱动性的角色行为和实践 87
4.6　 战略性人力资源活动的类型学 87
4.7　 将人力资源分类 89
4.8　 网络型组织和战略 91
4.9　 组织学习 91
国际联盟中的组织学习 91
4.10　 战略与人力资源计划的一体化 92
4.10.1　 战略与人力资源一体化的进化 92
4.10.2　 一体化的决定因素 92
4.10.3　 一体化不当的条件 93
4.11　 人力资源经理和战略计划 94
4.11.1　 计划问题 94
4.11.2　 对战略性人力资源经理的要求 94
小结 95
注释 95
【战略视点】　战略和人力资源管理
一体化 99
第5章　 人力资源计划 101
5.1　 人力资源计划的战略角色 101
5.1.1　 战略性的领导开发计划 101
5.1.2　 战略选择的评价 101
5.1.3　 附加价值 102
5.1.4　 对战略性人力资源管理的贡献 102
5.1.5　 战略性的薪酬计划 102
5.2　 人力资源计划概述 103
5.2.1　 环境改变之中的计划 103
5.2.2　 人力资源计划的职责 103
5.2.3　 人力资源计划的失败 104
5.3　 计划中的管理问题 104
5.3.1　 个人含义 104
5.3.2　 改变人们对计划的接受性 105
5.3.3　 欧洲经验的含义 105
5.4　 预测技术选择 106
5.4.1　 计划的目的 106
5.4.2　 组织的特征 106
5.4.3　 行业特征 106
5.4.4　 环境动荡性 106
5.4.5　 其他考虑 107
5.5　 预测人力资源供给 107
5.5.1　 接替图 108
5.5.2　 继任计划 108
5.5.3　 马可夫分析法 109
5.5.4　 更新模型 111
5.5.5　 计算机模拟 112
5.5.6　 供给预测技术的应用 112
5.6　 人力资源需求预测 113
5.6.1　 启发性方法、经验法则和德尔
菲法 114
5.6.2　 运作研究和管理科学技术 114
5.6.3　 回归分析 115
5.6.4　 需求预测技术的应用 116
小结 116
注释 117
【战略视点】　人力资源计划的支持系统 120
第6章　 战略实施：劳动力的使用及
雇佣实践 122
6.1　 人力资源的有效利用 122
6.1.1　 交叉培训与灵活分配工作 122
6.1.2　 团队的使用 123
6.1.3　 在没有工会的基础上运作 124
6.2　 应对劳动力短缺 125
6.2.1　 战略性招聘 125
6.2.2　 对少数民族与女性的特殊招聘 126
6.2.3　 灵活的退休制度是一种劳动力
来源 127
6.2.4　 管理实施外包职能的卖方 127
6.3　 员工的选拔 128
6.3.1　 信度与效度 128
6.3.2　 工作分析 129
6.3.3　 面试 129
6.3.4　 行为性面试 129
6.3.5　 测试 129
6.3.6　 评估中心 130
6.4　 应对员工过剩 130
6.4.1　 人事调动和再培训 131
6.4.2　 提早退休 131
6.4.3　 背弃就业保障政策 132
6.4.4　 缩减企业规模和解雇 132
6.4.5　 解聘战略 135
6.5　 特殊的执行挑战 136
6.5.1　 技术专业人员的职业生涯途径 136
6.5.2　 双职工夫妻 136
小结 137
注释 138
【战略视点】　卫生保健业 141
第7章　 战略实施：酬劳和开发系统 143
7.1　 战略导向的绩效测量系统 143
7.1.1　 绩效测量方法 143
7.1.2　 对执行官的绩效评估 146
7.1.3　 绩效测量的有效性 146
7.2　 战略取向的报酬系统 146
7.2.1　 传统的报酬系统 146
7.2.2　 传统报酬方法的战略不当性 147
7.2.3　 基于技能的工资 147
7.2.4　 宽频工资 148
7.2.5　 基于团队的工资 149
7.2.6　 浮动报酬 150
7.2.7　 执行官的报酬 150
7.3　 员工开发 151
7.3.1　 培训项目 151
7.3.2　 培训方法 152
7.3.3　 学徒方案 154
7.3.4　 管理开发 155
7.3.5　 国际分配的管理开发方法 156
7.3.6　 产品生命周期和管理生命周期
相匹配：开发和选择 157
小结 157
注释 158
【战略视点】　CEO的报酬 160
第8章　 人力资源实施对绩效的影响 163
8.1　 单个的高绩效实践 163
8.1.1　 报酬 164
8.1.2　 多样性 166
8.1.3　 雇佣 167
8.1.4　 行业关系 168
8.1.5　 内部劳工市场 170
8.1.6　 激励 171
8.1.7　 绩效管理 173
8.1.8　 人员配备 173
8.1.9　 培训 175
8.2　 单个实践的局限性 177
8.3　 实践的进化 177
8.4　 高绩效人力资源实践的系统 177
8.5　 单个的最佳实践对实践系统 180
8.6　 普遍性的实践与权变性的视角 180
8.7　 经验性的证据：普遍最佳实践的
案例 181
8.8　 经验性的证据：权变性观点的
案例 182
8.9　 为证据分类 183
小结 184
注释 184
【战略视点】　因特网上的360度反馈 188
第9章　 人力资源评价 190
9.1　 对评价的回顾 190
9.1.1　 评价的范围 191
9.1.2　 战略性影响 192
9.1.3　 分析的层次 192
9.1.4　 标准 192
9.1.5　 利益相关者的层次 192
9.1.6　 伦理维度 192
9.2　 评价的方法 193
9.2.1　 审计法 193
9.2.2　 分析法 193
9.2.3　 定量标准和定性标准 194
9.2.4　 结果和过程标准 194
9.2.5　 平衡计分卡的视角 195
9.2.6　 标杆管理 195
9.2.7　 行业影响 196
9.3　 评价的流行 196
9.4　 评价传统领域的战略贡献 196
9.4.1　 人力资源计划 197
9.4.2　 人员配备 197
9.4.3　 效用分析在甄选中的应用 198
9.4.4　 培训 198
9.4.5　 绩效评估系统 201
9.4.6　 报酬系统 201
9.4.7　 劳工和雇员关系 201
9.5　 评价正在出现的领域内的战略贡献 202
9.5.1　 平等就业机会和多样性管理 202
9.5.2　 质量准备 203
9.6　 对人力资源效果的宏观评价 204
小结 204
注释 205
【战略视点】　人力资源使用的评估 208