伴随着经济环境的不确定性，中国企业感受到的人才挑战越来越大。在这样的大背景下，中国企业对于人才管理实践给予了前所未有的关注度。本书是一本“写给HR经理看的人才盘点实操问题大全”，以“主题”形式展开，围绕人才盘点方法论、人才评估技术、人才能力技术、信息技术、HR培养和高管辅导等方面，深入浅出，并穿插各类案例，使读者看完就能学会人才盘点。

杨伟国 房晟陶等
5位人力资源专家重磅推荐

人才盘点九年
近年来，国内外的经济环境经受着前所未有的挑战，这也直接或间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性增加，大部分企业的成功基线是一样的—需要有一本清楚的人才账本，以应对不确定的外部环境。
然而在工作中，我们发现企业投入大量成本在外部人才的搜寻和招募上，但谈到内部人才管理工作时，却是一本算不清的人才账，诸如内部人才语言不统一、人才培养形式化、人才工作突击化等问题比比皆是。对于上述问题，行业缺少最佳实践指导，更没有被广泛接受的解决问题的方法论。
结合过往的项目经验，我们对上述问题进行了探索：如何调动组织对于人才识别与讨论的积极性？企业如何系统性地开展关键员工的发展工作？人才盘点的过程中，如何平衡好信息的开放性与保密性？甚至细致到如何确保直接上级介绍完员工的情况后，能展开有价值的热烈讨论？进而引发关于“人才盘点是一种咨询项目，还是一套独立的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制”的思考。基于过往经验及对上述问题的深入探索，形成了本书的雏形。
经过对全球化成熟公司的实践研究，以及对中国企业在人才盘点上的亲身实践，笔者认为把人才盘点定义为业务流程更为合适，尽管它看起来更像是HR的专业领域。实际上，从企业人才发展带来的价值和卷入的角色来看，毫无疑问，它应该成为业务的一部分，帮助业务部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才，帮助组织在人才的内生和发展这件大事上保持活力。
时至今日，越来越多的企业能够独立开展人才盘点工作；越来越多的第三方机构与企业探讨人才盘点话题，并提供解决方案。在对中国企业人才管理实践的追踪研究中我们发现，那些真正关注人才且不断实践先进人才管理理念的企业，都在努力了解企业自身的人才状况—它们以各种形式、在不同的业务场景下开展着人才盘点工作。
我们还观察到，践行人才盘点的企业仍存在一些需要探讨、值得改善的地方。第一点是战术化，人才盘点未与企业战略建立链接，高层管理者参与不足，通常由HR作为常规工作执行；第二点是项目化，作为短期项目开展，例如晋升盘点、人才盘点工作并未流程化，对盘点结果不做跟踪，甚少应用；第三点是短路化，盘点维度局限于工作业绩，常见的工作方式是，决策层开个简短的会，简单讨论形成结论。发现实操黑洞，让更多企业洞悉行业最佳实践，是本书出版的初心之一。
另外，要想成功地开展人才盘点，使之能真正为人才管理添砖加瓦，HR要面临的问题是广泛而实际的，这也是我们想要把不断讲给HR同仁的经验和答案集结成书的初衷。
2019年是北森“修炼”人才盘点的第九年。仅在过去的一年，我们为企业提供了300万人次针对关键人才的测评，协助企业开展了超过400场次的人才校准会，为超过5000名资深HR提供了继任发展和人才发展类的专项培训。
这九年对北森来讲是一段奇妙的旅程：我们目睹了企业对人才盘点态度的变化，甚至可以说见证了这个业务流程在中国企业中的“从无到有”。我们倡导人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规划，也在很多的组织中得以传承和实现。
在筹备本书的过程中，我们系统性地整理了多年来在继任发展与人才盘点认证课程中学员的主要困惑及问题，同时，对北森在培养人才管理顾问的计划中，逐步提炼出的人才盘点的关键技术方法论和操作要点进行了复盘。本书定名为《人才盘点完全应用手册》，原因也在于此。
北森人才管理研究院的同仁们，从2017年年中开始策划本书，历时15个月成稿。在本书中，我们与读者分享了我们对人才管理的发展趋势和动态的感知，并在第一、二章直接切入人才盘点的终极问题—为什么要做人才盘点，什么样的企业适合做人才盘点，这也是初次尝试实践人才盘点项目的HR经常遇到的问题。第三至五章分享了能力建模和人才评估的关键技术，同时讲述了人才盘点最核心的工具—九宫格，读者可以直接采用里面的素材开展自己的盘点工作，在实践中少走弯路。
人才盘点是组织行为，沟通和获得支持弥足珍贵，第六章分享了影响组织中各类角色的详细策略，希望能帮助读者从一开始就能抵达项目成功的起跑线。第七章介绍了开展人才校准会的工作方法和经验。第八、九章介绍了人才盘点结束后的主要策略，即针对组织和个人如何继续开展工作，让人才盘点持续创造价值。第十章与读者分享了采用信息技术解决人才盘点中问题的经验，并对新技术的未来应用前景做了预测。
并不是所有的人才盘点项目都能成功，第十一章的六个案例，能帮助读者整体理解人才盘点的复杂性和存在的困难，以提前做好准备。第十二章与读者分享了对这个时代的人才管理发展的理解和思考，以及CEO应该扮演的角色和所起的作用。本书是北森人才管理研究院上百名顾问从为上千家中国企业策划和实施人才盘点项目中积累的经验的提炼。我们发现，HR在进行人才盘点项目时遇到的困难是很相似的，我们希望通过本书大量的第一手咨询经验和深度思考，能为读者的问题直接提供答案。
本书是北森人才管理研究院共同创作的结果，凝聚了大量实践复盘中的洞察与总结。主要作者包括王丹君、顾明、沈歆、王丹丹、张佳昱和笔者本人。本书的撰写历时较长，其中特别感谢北森人才管理研究院副院长和产品研发负责人王丹君在书籍策划、统筹和方法论梳理中的特别贡献，同时要感谢余婧、程瑶、刘聪、郭芸汝、齐雪梅等同事在本书出版过程中的支持。感谢机械工业出版社华章分社的张竞余老师，他给予我们极大的信任和支持；特别感谢出版社的宋学文老师和岳小月老师，她们以极大的耐心和专业的态度为本书提供了建议和协助，确保了本书的如期出版。最后还要感谢在过去的时间里，公司以充分的包容和信任，极大地支持研究院的同仁去尝试各种人才管理创新，并鼓励更大范围的知识共享。
这是一个最坏的时代，贸易壁垒变厚、劳动力变少、劳动价格变高；这是一个最好的时代，中国企业更换引擎、强化管理、投资人才。北森人才管理研究院致力于帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力，这是一条艰难但必须要走的路。我们坚信：每一步都算数，时间是最好的朋友。让我们携手共进！

周丹
北森人才管理研究院院长

人力资源管理

本书浓缩了北森多年在人才盘点领域的积淀，给HR从业者提供了一套成熟专业的方法论，实用且体系完整，无论是你已经有盘点经验但存在一些理念困惑，抑或是计划引入盘点项目亟须解答技术问题，都可以从本书中寻找到答案。
杨伟国　中国人民大学劳动人事学院院长
作为一本实用手册，本书包括了大量鲜活的实战案例，对人才盘点做了系统而翔实的介绍和分析。本书最有价值的内容，是讲透了人才盘点中的关键点和难点，尤其是人才校准会部分，非常精彩。
张勉　清华大学经济管理学院副教授
企业在业务扩张的同时，通常也面临着如何保证人才的成长及补充速度与组织发展合拍的重要挑战。通过科学、有效的人才盘点工作帮助员工个人成长、促进部门及整个组织的人才梯队建设是破题的关键。《人才盘点完全应用手册》一书正是这些企业所需要的。
王小波　周大福集团中国核心智力资本共享中心总经理

对于具体操作人才盘点这件事的HR人员来说，本书提供了大量的经验和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在做论文前做点“文献综述”。这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己的企业从一开始就带进沟里。另外，了解这个工作背后更深层次的意义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书中所提供的各种专业、技术、工具等。
房晟陶　首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事及CHO
人才盘点是今天中国企业人才管理中重要的课题与实践，北森的《人才盘点完全应用手册》是为数不多的上乘研究佳作，有几个理由：第一，除了内容全面，更重要的是提出了好问题（比如盘点的到底是组织能力还是个人能力？在不同的企业生命周期怎么做人才盘点？谁该发起人才盘点？高管不参加怎么办？等等）；第二， 站在企业最高领导者的角度谈人才盘点；第三，不光谈怎么做，还谈怎么做会失败。这些特点，都有效地呼应了高层管理者的方法论诉求。
汪洋　海亮集团人力资源总监

┊推荐序一┊
聚英才而优用之
人才是第一资源。进入新世纪新阶段，党中央、国务院做出了实施人才强国战略的重大决策，人才强国战略已成为我国经济社会发展的一项基本战略。党的十九大报告提出：人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。全球范围内的人力资本研究也已清晰地表明，人才资本是推动经济增长和国家强大的最积极、最关键因素。我国各类高层次人才计划也已经体现出人才资本对于经济发展与强国战略的特殊价值。人才作为先进科学技术的载体，以及创造性、能动性的资源，不仅在生产要素的组合中发挥着独特的联结作用与乘数效应，而且以人才资本为核心的创新生态系统也带来了各层次人才团队的集聚，还能促进各类先进的生产性服务业和生活性服务业的发展，从而最终形成经济增长与人才发展的良性循环。
人才关系面临转型。伴随着云计算、大数据、人工智能、万物互联等数字技术的不断涌现，经济范式正在发生革命性变化，使得人才与组织的关系模式面临着巨大冲击。岗位市场、劳动力市场和雇用关系正在被一种新的工作市场、人力资本市场和人力资本关系所替代。在数字经济条件下，“岗位”这个大组合正在变成小的颗粒，人和事融合的状态逐渐解体，岗位市场演变为工作市场，劳动力市场开始从被动的同质化市场转变成为个人主动选择、更具异质性的人力资本市场。伴随着岗位市场和劳动力市场的变动，人才个体和组织的雇用关系将不断弱化，走向包含工作关系、合作关系、合伙关系的关系模式。而且更重要的是，人力资本市场和工作市场有可能会被数字技术平台化和共享化，HI+ABC+IoT将彻底重塑工作世界。这将给人才个体带来不一样的工作体验，为组织带来灵活性和主动性。与此同时，这也给组织的人才机制、人才经营能力带来了更多的挑战—如何从管理策略上应对组织与人才关系的范式变化。
人才盘点塑造人才新动力。在我的观察研究中，我清晰地感知到有相当一部分走在前列的中国企业，已经开始从人力资源管理走向战略人力资本管理，立足于组织的战略价值来构建自身的人才经营战略。它们逐渐认识到，投资于人才这个“第一稀缺资源”对于未来商业目标达成的巨大价值，组织自身需要构建一个更加灵活、无边界、适应未来的人才动力系统，这其中人才盘点就是迈向人才战略的重要一步—先把握好现有人才状况，再迈向人才策略。
开展人才盘点，北森人才管理研究院的《人才盘点完全应用手册》是最好的起点。本书浓缩了北森多年在人才盘点领域的积淀，给HR从业者提供了一套成熟专业的方法论，体系完整且实用，无论是你已经有盘点经验但存在一些理念上的困惑，还是计划引入盘点项目急需解答技术问题，都可以从本书中寻找到答案。
本书，值得一读。

杨伟国
中国人民大学劳动人事学院院长、教授




┊推荐序二┊
人才盘点：是盘点个体还是集体，
是盘点别人还是自己
人才盘点已经变成人员选、育、用、留体系的一个“标配器官”，如果做得好的话，这个“器官”的功能是非常强大的。
北森人才管理研究院根据大量在人才盘点领域的实践、观察所总结提炼出的宝贵经验、思考、案例、方法论，可以大大缩短人才盘点操作者、人力资源高层管理者、组织发展工作者的学习和探索时间。
我自己在人才盘点方面有过一些实践，有一些思考和体会希望跟读者分享一下。
一个是关于在人才盘点中个体视角与集体视角的平衡。
有些组织容易把人才盘点太偏向个体视角，典型的体现就是一盘点完就对个人“上手段”，比如晋升、辞退、调岗。我不否定这些偏个体视角的工作的价值，但我认为，从人员盘点中得到一些偏集体视角的高质量的结论更重要。
什么是偏集体视角的结论？如果你问一个组织：为了实现下一阶段的发展目标，你的组织的人才储备够吗？我相信，即使不做人才盘点，绝大部分的组织都会回答“不够”。如果人才盘点做完之后，在集体层面只得出这个结论，然后就把精力放在容易短期看到动作的、偏个体层面的晋升、辞退、调岗上，在集体层面只留下一个“加大人才引进及培养力度”这样空洞的方向，这样的人才盘点，我认为远远没有发挥出其应有的价值。
更有价值的是，你能不能从人才盘点中得出对这样一个问题的答案：为了实现下一阶段的发展目标，本组织需要保留、调整、增加哪些能力和气质？这是一个在集体层面更有挑战性、更有价值的产出。要回答这个问题，不仅要有“人才视角”，还要将人才与公司的业务战略结合在一起，在两者之间建立有机的联系；要想回答这个问题，只靠负责人才盘点的“项目经理”是远远不够的。能否回答这个问题，非常考验领导团队（包括人力资源一把手）对所从事的业务是否有深刻理解，以及在使命、愿景和价值观方面是否坚定和一致。
另外一个思考及体会是关于增量与存量的平衡。
“盘点”这个词让人最容易联想到“存货”，所以“人才盘点”这四个字放在一起容易给人一些着重于存量的误导。
但公司的发展主要还是靠增量，而不是存量。这里所说的增量不仅是从外部引进的增量，也包括内部的增量。从外部引进人才这种增量比较容易理解，但如何在内部盘点中也“着重于增量”呢？
要想在人才盘点中更注重增量，就要问这样的一些问题：
什么样的能力我们已经具备内生的环境？为什么这样的能力很容易内生？对于这些能力，如何保护及加强，变成系统和习惯，变成长期的竞争力？
我们过去在人才培养和发展中做了哪些干涉动作？反映在人员盘点的对比上，效果如何？
为什么有些我们特别需要的能力和气质难以成活？要想让这些能力和气质存活，需要做哪些改变？是因为我们某些强项的能力过度使用而导致的吗？如果是这样，如何调整这些能力强项？
我们高层管理者在人才培养及发展方面有什么理念和能力上的差距？如何弥补这些差距？这个问题，对于产生增量这个事情最为关键。
如果不问这些问题，不在相关方面做出改变，等到下次盘点时还是在存量中倒腾，企业内部造血的能力会年复一年地得不到提高。
把这两点思考结合起来，我的体会就是，人才盘点既要盘点个体，也要盘点集体；既要盘点别人，也要盘点自己。在盘点个体的过程中盘点集体，在盘点别人的过程中盘点自己，这样，“人才盘点”这个器官的功能才能充分发挥出来。
对于具体操作人才盘点这件事的HR来说，本书提供了大量的经验和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在写论文前做点“文献综述”，这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己的企业从一开始就带入歧途。另外，了解这个工作背后更深层次的意义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书所提供的各种专业知识、技术、工具等。

房晟陶
首席组织官创始人，原龙湖集团执行董事及CHO

推荐序一
推荐序二
前言
第一章　人才成就未来┊1
一、VUCA时代的人才困境┊2
二、企业人才差异化战略┊8
三、企业人才战略布局┊14
四、从人力资源管理到人才管理┊20
第二章　人才盘点的基本问题┊28
一、人才盘点的本质┊29
二、人才盘点的时机┊37
三、人才盘点的价值┊43
四、组织盘点┊49
第三章　能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55
一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55
二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58
三、完整性：企业人才标准全貌┊61
四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62
五、企业胜任力模型的构架┊64
六、胜任力模型构建的四大原则┊67
七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68
八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71
九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74
十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75
第四章　评估技术在人才盘点中的应用┊77
一、评估技术：数据化人才能力┊77
二、人才盘点中常用的评估技术┊82
三、在盘点中采用心理测评技术┊84
四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92
五、在盘点中采用访谈技术┊97
六、在盘点中采用情景模拟技术┊100
七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103
八、数据有效期和持续获得数据┊107
第五章　九宫格与人才地图┊110
一、九宫格是一种思维方式┊110
二、人才九宫格案例┊112
三、经典九宫格与高潜九宫格┊117
四、高潜九宫格的使用策略┊120
五、九宫格的划分┊125
六、人才地图┊131
七、让九宫格动起来┊136
第六章　获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138
一、人才盘点项目的发起者┊138
二、人才盘点中的各种角色┊141
三、企业高层管理者┊144
四、业务部门主管┊150
五、员工本人┊154
六、斜线部门的管理者┊156
七、HRBP┊157
八、谁为人才盘点负责┊158
第七章　人才校准会：技术与运营┊160
一、一定要开人才校准会吗┊160
二、什么时间开校准会最合适┊162
三、开门校准会与闭门校准会┊163
四、人才校准会的准备工作┊167
五、谁需要参加人才校准会┊172
六、校准会谈些什么┊174
七、很有必要进行的职业发展讨论┊178
八、校准会中观点不一致如何解决┊180
九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层
　　管理人才盘点┊182
第八章　激活组织：人才盘点后的组织举措┊193
一、人才盘点不烂尾┊193
二、披露人才盘点结果┊194
三、人才分类管理┊199
四、构建人才池┊205
五、接班人计划┊213
六、盘点后其他管理举措┊216
第九章　激活个体：人才加速计划┊220
一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220
二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224
三、为明星人才设计个性化激励策略┊231
四、激发九宫格中的大多数┊237
五、采用绩效改进计划（PIP）┊239
六、一般员工的个性化培养策略┊243
第十章　信息技术让人才盘点成功加倍┊248
一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250
二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254
三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259
四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264
五、新技术不是万能的┊269
第十一章　人才盘点不一定能成功┊271
案例一　脱离了业务的人才盘点孤岛┊271
案例二　与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273
案例三　适得其反的高潜人才项目┊276
案例四　被反对的人才盘点┊277
案例五　无法积极参与的高潜人才┊279
案例六　不堪负荷的高潜人才┊280
第十二章　让人才投资发挥最大价值┊283
一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283
二、CEO的重要角色┊289