专门讨论了软件开发和维护团队的管理问题，并向人们的传统认识提出了挑战。作者在书中推崇人本管理思想，正确指出知识型企业的核心是人，而不是技术，呼吁给予软件工作者充分的自由和信任。
在软件工程领域，本书是我最喜欢的两本书之一。该书的优势在于，它基于大量的实际经验，并且很多已经得到了验证。本书反思了诸多项目，并加以提炼；但是，这种提炼并不是抽象的，而是提供了活生生的例子。本书的假设是正确的，即多数软件项目的问题在于人的因素，而非技术。有关团队建设和工作环境方面的洞见使我改变了思考方式和教授方式。该书的第3版更是锦上添花。
—— Frederick P. Brooks, Jr.
北卡罗莱纳大学教堂山分校计算机科学教授，《人月神话》和《设计原本》的作者
每一个管理软件团队的人都应该阅读本书，而且应该年复一年地温习，常温常新。在本书第1版出版后的20多年中，人们越来越关注软件开发过程中社会性和人的因素的重要性。这也是使我们更加高效的唯一途径。购买吧，阅读吧，然后在办公室的书架上放上一本，以便随时取阅。
—— Joel Spolsky，Stack Overflow的创始人之一
一本书若能出到第3版，我们就应该能够确信它的确讲到了某些深刻的原理。本书涵盖了大家都经历过的问题，绝不是什么皮毛之谈。该书将人——真正的人——纳入到考量因素，这真是太棒了！弥足珍贵啊！如今，作者撰写了第3版，增加的内容让本书更加精彩。
—— Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design 》和《 Artful Making》的作者
Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，结构化分析和设计的创始人之一。他共出版了9本书，如《最后期限》、《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》等。目前，他在缅因大学教授伦理学。
Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，除本书外，还参与撰写了《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》。他是IEEE、ACM和Cutter IT Trends的会员，并且是Cutter的研究员。
在软件管理领域，很少有著作能够与本书媲美。作为经久不衰的畅销书，本书深刻地洞察到软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。人的因素并不容易解决，一旦解决了，你将更有可能获得成功。
本书是软件管理领域的传奇经典，被誉为“对美国软件业影响最大的一本书”。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用正确的人、高效团队形成、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发的最大问题——人（而不是技术），以得到高效的项目和团队。
作者在第3版中添加了6章内容，并对先前的内容做了调整，使其更能应对当今软件的开发环境和挑战。例如，第3版讨论了一些领导力上的病理症状，这些是先前版本中没有作为病理来归纳的；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队，讨论了为何一些日常使用的工具会成为团队前进的阻力而非动力。任何需要管理软件项目或软件组织的人员都能从本书中寻找到有价值的建议。
30多年前的一次越洋旅途中，在航班上的漫长夜晚，我们萌生了撰写人件相关内容的想法。当时，我们正从洛杉矶赶往悉尼去教授软件工程的系列课程。在飞机上，我们难以入眠，索性谈论起自己经历的以及从客户那里了解到的软件系统的高复杂度。我们中的一人（不记得到底是谁了）从我们的讨论中总结道：“也许……软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。”
我们花了好一会儿才想明白这其中的缘由，这和我们先前对软件的理解完全不同。我们和那些沉迷于高科技的人士一样，坚信技术就是一切，无论出现什么问题，总会有更好的技术为我们找到出路。但是，如果我们所面对的问题天生就属于社会学的范畴，再好的技术可能也提供不了什么帮助。例如，对于一组必须工作在一起的人彼此不信任的情形，就没有什么软件包或万能工具能改变他们，以解决这个问题。
这样的想法一经产生，就驱使我们展开对一些案例的研究，进而我们俩都认识到，在大多数项目中，社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理得多。而且，不可避免地，我们还要面临一个更加严峻的问题：即便我们意识到社会性因素比技术上的因素重要得多，也从来没有用这样的思维观念管理过团队。是的，我们也会不时地改善团队的协作环境，或者缓解团队的紧张情绪，但这些事情从来没有成为我们工作的核心。
如果我们早些知道人的因素要重于技术因素的话，我们的管理方式会有什么不同呢？于是，我们开始梳理这些想法。正好，我们手头上有空白胶片和油笔，可以将这些令人炫目的想法记录到胶片中，传神而又真实地展现给我们在悉尼的观众。哦，天呐！悉尼可是与美国和欧洲相隔了半个地球那么远，要是我们不回家，谁又会知道我们此时此刻的重大发现呢？
接下来的一周，悉尼的观众立马加入了对人件的讨论行列，当然他们还有那么一点儿懊恼（看来，不只是我们才有唯技术是用论的观点）。最重要的是，人们踊跃发言，分享了不少他们自己的案例，这让我们感激万分，而又备受鼓舞。
较之本书在1987年出版的第1版，我们通过大量的问卷调查和一线实验证明了第1版中关于环境影响的猜测（见本版中的第二部分），同时验证了我们关于团队结构和沟通上的一些更为激进的建议（见本书其余部分内容）。
本书的前两版使我们成了技术项目中人文问题研究的专家，而我们也在按着这个思路不断前进。在本版新增的章节中，讨论了一些领导力上的病理症状，在先前版本中这些没有作为病理来归纳；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队；我们也越来越清楚地认识到，一些日常使用的工具会成为我们前进的阻力而非动力。
对于本书的出版，非常感谢Dorset House出版社的Wendy Eakin和Addison-Wesley出版社的Peter Gordon为我们编辑了手稿。此外，还要感谢我们在The Atlantic Systems Guild公司的同事——Peter Hruschka、Steve McMenamin和Suzanne Robertson，感谢他们30年来给我们提供想法，和我们一起进行头脑风暴、开展辩论，为我们提供餐饮美食，以及给予我们的这份浓浓的友谊。
Tom DeMarco 于缅因州卡姆登市
Timothy Lister于纽约
2013年2月
计算机\软件工程
“在软件工程领域，本书是我最喜欢的两本书之一。该书的优势在于，它基于大量的实际经验，并且很多已经得到了验证。本书反思了诸多项目，并加以提炼；但是，这种提炼并不是抽象的，而是提供了活生生的例子。本书的假设是正确的，即多数软件项目的问题在于人的因素，而非技术。有关团队建设和工作环境方面的洞见使我改变了思考方式和教授方式。该书的第3版更是锦上添花。”
——Frederick P. Brooks, Jr. 北卡罗莱纳大学教堂山分校计算机科学教授，《人月神话》和《The Design of Design》的作者
“每一个管理软件团队的人都应该阅读本书，而且应该年复一年地温习，常温常新。在本书第一版出版后的20多年中，人们越来越关注软件开发过程中社会性和人的因素的重要性。这也是使我们更加高效的唯一途径。购买吧，阅读吧，然后在办公室的书架上放上一本，以便随时取阅。”
——Joel Spolsky，Stack Overflow的联合创始人
“一本书若能出到第3版，我们就应该能够确信它的确讲到了某些深刻的原理。本书涵盖了大家都经历过的问题，绝不是什么皮毛之谈。该书将人——真正的人——纳入到考量因素，这真是太棒了！弥足珍贵啊！如今，作者撰写了第3版，增加的内容让本书更加精彩。”
——Lee Devin 和 Rob Austin，《The Soul of Design and Artful Making》的作者
（美）Tom DeMarco，Timothy Lister著：暂无简介
肖然 张逸 滕云 译：暂无简介
管理与创新这个话题一直困扰着“高”科技行业。前几年的精益创业（Lean Startup）算是论证了创新是必须管理的，如此也在行业里掀起了一股精益创新的潮流。然而，若是对于一家具有相当历史和规模的公司，究竟该怎样管理才能不阻碍创新呢？这仍然是一个难题。时下大家看到、听到的都是一个个昔日巨人被创新颠覆而加速倒下，却鲜有人能够为大家庖丁解牛，分析这样的“大”企业病，很多人仅仅简单地将其归咎为复杂的“企业政治”。
几年前，我在翻看本书第1版时，由于自己阅历有限，读后并没有太多的感悟，甚至觉得这不过是“愤青们”描述的乌托邦。如今拜读本书第3版，却有一种幡然醒悟的感觉。两位大师用严谨的科学实验和辛辣尖锐的解剖一步步为我们揭开了知识经济下管理中的种种误区。反思自己，何尝不是处于“高”科技的假象中，每天习惯性地处理着各种“邪恶”邮件（E-mail），苦恼着为什么只有在航班上才有独立思考的时间？每个项目总有做不完的需求，成就感却很低，并把按时交付长期寄托于加班这个“奇迹”之上。
掩卷而思，过去工作经历的林林总总，包括初为管理者时的那点小邪恶，好像都被两位大师一一分析成卷，展于世人。我在阅读时，总不免有小小的抵触情绪，但大师十几年的数据收集以及系统的理论分析让人不得不由衷信服。历史学家普遍认为人类是不善于学习的，因为人类总是在重复着同样的经历。两位大师思考的精髓也并非薄薄几百页可以悉数传递的。我们有幸合译此书，在翻译过程中，我们也产生了不同观点，并彼此切磋印证。书中的诸多观点确实让我击节赞叹，但也有部分内容并不认同。作为译者，我们必须忠实于原著；但作为读者，我们不妨批判地进行阅读。正所谓“尽信书则不如无书”，这才是有益的读书之道！
两位大师浸淫IT行业二十余年，又精研各种成功、失败案例，对诸多领域皆有涉猎，从而开创了影响软件开发的“人件”理论，可谓筚路蓝缕，立功甚伟。几乎任何一位IT从业人员都能从本书中找到自己或者管理者的影子。如果你是“管理邪恶论”的唯技术论者，你会在书中找到印证自己观点的“数据”；如果你是拥有“小小邪恶心态”的管理者，你会在书中得到启示；如果你已经身居要职，困扰于如何从日常琐事中突围，本书会带给你反思；如果你正在引领（或是被迫，不少人这样认为）创新，本书会给予你启发。译者唯一的分享是：请通读全文，避免断章取义。
人件的想法成于两位大师越洋航班上的一席思考碰撞。在接受翻译任务期间，我因为工作关系总是东奔西跑，翻译间隔时间较长（在此也隔空向两位大师表示歉意）。现在回头来看，发现翻译的大部分工作居然也是成于航班之上！也许如书中所说，万米高空为我们树立起了最好的免扰牌，隔离了邮件和手机的时段让“流”更加顺理成章。这里也要“感谢”商业广告琳琅满目的航空杂志，一来印证了大师们阐述理论的普适性（原来全球化的中国并没有那么不一样啊），二来让翻译（对比阅读航空杂志）成了一件让人身心愉快的事情！
肖然（ThoughtWorks公司）
成文于北京至成都的万米高空
译者序
前言
作者简介
译者简介
第一部分 管理人力资源
01 此时此刻，一个项目正在走向失败 // 3
游戏的名称 // 4
高科技的幻觉 // 6
02 干酪汉堡，做一个，卖一个 // 7
错误在所难免 // 8
管理：傻瓜定义 // 9
人力商店 // 9
稳定的项目濒临死亡 // 11
我们只是做事，没时间考虑工作自身 // 12
03 维也纳在等你 // 14
西班牙理论 // 15
来自家里的一句话 // 16
不存在加班的谎言 // 16
工作狂 // 18
工作效率：赢得战斗，输掉战争 // 19
反思 // 20
04 质量——如果时间允许 // 22
飞离卓越的航班 // 23
质量是免费的，但是…… // 26
否决的力量 // 27
05 再谈帕金森定律 // 28
帕金森定律和牛顿定律 // 28
如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了 // 29
来自新南威尔士大学的数据 // 30
帕金森主题的变异 // 33
06 苦杏素// 35
在睡梦中减肥 // 35
七宗罪 // 37
这就是管理 // 39
第二部分 办 公 环 境
07 家具警察 // 43
警察思路 // 44
统一的塑料地下室 // 45
08 “朝九晚五在这里啥也完成不了。” // 48
弃权政策 // 49
编码战争游戏：观察生产效率的因素 // 50
个体差异 // 51
生产效率的非相关因素 // 53
你可能不想让你的老板知道 // 54
工作环境的影响 // 55
我们证明了什么 // 56
09 在空间上省钱 // 58
席卷大地的瘟疫 // 59
让我们暂停抨击，来谈几点事实 // 61
工作环境质量和产品质量 // 63
诺贝尔奖级别的发现 // 64
躲起来 // 65
间奏曲：生产效率度量和不明飞行物 // 67
吉尔布定律 // 68
但是，不知你可否接受 // 69
闭上你的眼睛去度量 // 70
10 大脑时间与身体时间 // 72
流 // 72
没有流的无休止状态 // 73
根据流来计算时间 // 74
E参数 // 76
一座丝巾花园 // 77
对工作的思考 // 78
11 电话// 80
进入另一个世界 // 80
魔界奇谭 // 82
修改过的电话道德 // 84
不兼容的多任务处理 // 86
12 门的回归 // 87
表演还未结束，直到胖妈开始演唱 // 87
闪亮的问题 // 89
创意空间 // 90
活力空间 // 92
打破企业常规 // 92
13 采取保护步骤 // 94
亚历山大的有机控制理论 // 95
模式 // 98
第一个模式：从工具箱里定制工作空间 // 100
第二个模式：窗户 // 102
第三个模式：室内和室外空间 // 103
第四个模式：公共空间 // 104
模式之模式 // 105
回归现实 // 106
第三部分 正 确 的 人
14 霍恩布洛尔因素 // 111
天生与后天练就 // 111
整齐的塑料人 // 112
着装标准 // 114
词汇代号：专业 // 115
企业熵 // 116
15 谈谈领导力 // 117
作为工作压榨机制的领导力 // 117
作为服务的领导力 // 118
领导力和创新 // 119
领导力：言与行 // 121
16 雇一名杂耍演员 // 122
作品集 // 123
技能测试 // 124
组织一场试演 // 126
17 与他人良好合作 // 128
首先，机遇 // 128
食物魔法 // 129
是的，但是…… // 130
18 童年的终结 // 131
科技——和它的反面 // 131
持续不断的局部注意力 // 132
明确合同 // 133
昔日的杀手级应用 // 134
19 在这儿很开心 // 136
离职率：明显的花费 // 136
离职的隐性成本 // 137
人们为何要离开 // 139
一种特殊的病理学：公司搬迁 // 140
永恒之地的观念 // 143
20 人力资本 // 146
对人来说呢？ // 147
谁在意这些？ // 148
衡量人力资本投资 // 148
新人上手需要多长时间？ // 151
玩华尔街的游戏 // 152
第四部分 高效团队养成
21 整体大于部分之和 // 155
有凝聚力团队的概念 // 155
歇斯底里式的乐观管理 // 156
纳瓦隆大炮 // 158
有凝聚力团队的标志 // 160
团队和团伙 // 161
22 黑衣团队 // 163
传奇团队的人员组成 // 163
可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？ // 164
小结 // 165
23 团队自毁 // 166
防御式管理 // 168
官僚主义 // 170
物理分隔 // 171
时间碎片 // 172
牺牲产品质量 // 173
伪造截止日期 // 173
团伙控制 // 174
重游伤心地 // 175
24 再谈团队自毁 // 176
可恶的标语和纪念牌 // 176
加班：一种意外的副作用 // 178
25 竞争 // 181
考虑一个类比 // 181
这有关系吗？辅导的重要性 // 182
再谈团队自毁 // 183
混合的隐喻 // 185
26 一顿意面晚餐 // 187
团队效应开始起作用 // 187
这里发生了什么？ // 188
27 敞开和服 // 190
感觉好，请“病”假 // 190
走出去 // 193
存在规则，但我们要打破规则 // 195
带嘴唇的鸡 // 195
这里谁说了算？ // 197
28 团队形成的化学反应 // 198
对质量的执著追求 // 199
结婚时，我告诉她我爱她 // 200
精英团队 // 202
不要拆散洋基队 // 204
团队行为的网络模型 // 204
中餐菜谱的选择 // 205
做个总结 // 206
第五部分 沃 土
29 自我愈复系统 // 209
确定性与非确定性系统 // 209
方法学的隐蔽含义 // 211
疯狂的方法学 // 213
恶意合规问题 // 214
鸡和鸡蛋 // 215
再论高科技假象 // 216
30 与风险共舞 // 219
不要逃避风险 // 219
我们几乎从不管理的一种风险 // 220
为什么不达标的风险总是没有得到管理 // 222
31 会议、独白和交流 // 224
神经硬化 // 224
“科技手段增强”的会议 // 225
站立会议 // 226
基本的健康会议 // 226
仪式 // 227
太多参与者 // 228
开放空间社交 // 229
治愈会议上瘾组织的处方 // 231
32 终极管理罪恶得主是…… // 232
举例说明 // 232
项目状态会议只关于状态 // 233
早期超编 // 234
再说碎片化 // 236
尊重你自己的投资 // 238
33 “邪恶”电邮 // 239
忆往昔 // 239
公司内垃圾邮件 // 241
“FYI”到底啥意思？ // 241
是开放型组织，还是公社？ // 242
撤销被动的同意 // 242
建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织 // 243
34 让改变成为可能 // 245
现在，聆听另一位著名顾问的几句话 // 246
老板，这想法很妙。我马上着手进行 // 248
一个更好的变化模型 // 251
安全第一 // 253
35 组织型学习 // 255
经验与学习 // 255
一个重新设计的例子 // 257
组织型学习的关键问题 // 258
管理团队 // 259
空白地带的危险 // 260
36 构建社区 // 261
偏离公司政治 // 262
为什么需要社区 // 263
没有魔法 // 265
第六部分 快乐地工作
37 混乱与秩序 // 269
进步是我们最大的问题 // 269
试点项目 // 271
战争游戏 // 273
头脑风暴 // 275
培训、旅行、会议、庆祝和撤退 // 276
38 自由电子 // 279
小作坊现象 // 279
同事、大师、内部创业者 // 280
没有前车之鉴 // 282
39 霍尔加·丹斯克 // 284
然而，为什么是我？ // 285
沉睡巨人 // 286
醒来吧，霍尔加 // 286
