本书定位于对人力资源管理实践的前沿介绍、案例分析和经验总结。本书首先从人力资源管理发展和实践过程中遇到的问题出发，梳理人力资源管理三支柱提出的背景。然后结合具体的案例，以HRBP与HRSSC为主介绍每个支柱在实践中实现和运作的方式方法。最后，对人力资源管理三支柱转型存在的痛点问题进行讨论和分析。本书致力于成为国内最好的关于人力资源管理三支柱的书之一，以期有助于企业相关人员对人力资源管理三支柱转型形成较为客观全面的认识，就转型方式问题为其提供案例分析和经验总结。
人力资源管理
封面文字
宣传语：真正理解HRM三支柱，诠释知名企业的HR转型实战，让新型HR助力企业成长
中文书名：HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑
英文书名：HR Three-pillar Model Transition：New logic of human resource management
作者署名：
张正堂 著
封底文字
HR三支柱转型是近年来我国企业管理实践的热点之一，当然也出现了因缺乏系统的理论指导而茫然四顾手足无措，最终只能半途而废陷入“浅尝辄止的困境”。张正堂教授坚持学术研究为实践服务的本心，持续深入地研究了企业在三支柱转型过程中面对的挑战和取得的经验，并结合大量生动而鲜活的案例对三支柱体系的理念、方法和转型路径进行了梳理、总结、提炼和升华，成就了这部三支柱转型领域的上佳之作。相信这本书将对于我国企业实践界同仁有效实施三支柱转型，真正发挥三支柱模式的内在价值具有重要的指导意义。
张一弛
北京大学光华管理学院教授、博士生导师
本书不仅仅讲述了大量知名企业HR转型的鲜活故事，更重要的是从这些故事中总结出来适应于不同行业、不同发展阶段、不同管理成熟度下人力资源管理三支柱转型运作的架构、要素以及关键路径，对企业实践者（尤其是HRer）来说具有更好的指导价值！
潘璠
原华为集团海外地区部总裁、集团副总裁（人力资源变革）
联合领航（深圳）企业咨询有限公司创始合伙人
无论是全球热议的青色组织，还是主张“我为人人，人人为我”的DDO组织，都在传递未来组织更加平等、透明、敏捷才能更成功的趋势。不管未来组织进化成什么形态，底层都离不开人力资源三支柱奠定的基石。张正堂《HR三支柱转型》恰逢其时，从大量的组织转型案例中提炼管理规律，让读者仿佛置身其中，领会管理规律是如何实践落地的，还提供了如何将HR三支柱更加敏捷、变形、有效地应用到不同情境的思维框架和基本思路。本书很适合作为HR从业者专业入门和企业经理人管理转型的立体操作手册。
唐智晖
原京东集团副总裁
本书透过诸多企业HR三支柱转型的前期实践，总结提炼，构建HR三支柱转型的运作架构体系，见解深刻，可以帮助企业更好地理解HR战略转型的本质，并为管理实践的持续精进提供了很有价值的指导！
刘巨峰
美的集团原人力资源总监
美的集团生活电器事业部供应链管理总监
HRBP如何选拔、培养、配置、运作？HRSSC和HRCoE如何构建和运作？不同规模的企业如何借鉴HR三支柱进行转型？这些都是企业遇到的问题。实践案例故事容易流于表面化，很难融会贯通；而举一反三的理论观点又容易让人望而生畏，看着很好就是不知道怎么用。实践和理论结合得恰到好处，读起来还不枯燥的书，实在是不多。本书不仅展现了真实故事，作者更是用其坚实的理论背景对这些故事的共性问题进行凝练，梳理实践方法，提炼理论观点。我在HR从业多年，也经历了很多变革转型，但本书还是让我眼前一亮，其跨度和深度给我留下了深刻印象。
姜安
诺华中国制药心血管事业部人力资源负责人
序 为自己证言，人力资源管理一直在变革
第1章 人力资源管理的变革1
1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化1
1.1.1 HRM到底做什么2
1.1.2 谁来做HRM3
1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构10
◎ 名企实践 DHL公司的人力资源转型背景14
◎ 名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景17
1.2 三支柱转型下的人力资源管理19
1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19
◎ 名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型22
1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24
◎ 名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系28
1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构30
◎ 名企实践 华为公司HR三支柱的架构31
◎ 名企实践 博世中国HR三支柱的架构34
1.2.4 三支柱转型的价值35
◎ 名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值36
1.3 人力资源管理的第四次转型38
1.3.1 由外而内的HR转型38
1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型39
◎ 名企实践 惠普公司应用四角色模型41
第2章 HRBP的角色定位与实现43
2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位43
2.1.1 HR的三类事务43
2.1.2 HRBP的角色和职责45
◎ 名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48
◎ 名企实践 ABB公司的HRBP角色52
2.1.3 HRBP的不同类型52
◎ 名企实践 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54
2.2 HRBP角色实现的三步曲57
2.2.1 明确HRBP面临的业务需求58
◎ 名企实践 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68
2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案69
2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持82
◎ 名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动88
2.2.4 HRBP角色的实现流程90
第3章 管理HRBP的关键要素与实践91
3.1 HRBP的知识能力要求91
3.1.1 HRBP的知识92
3.1.2 HRBP的能力95
◎ 名企实践 华为公司HRBP的能力要求97
◎ 名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求99
◎ 名企实践 IBM公司的HRBP胜任力100
◎ 名企实践 阿里巴巴政委的能力要求106
◎ 名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108
◎ 名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求109
◎ 名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110
3.2 HRBP的配置与汇报关系111
3.2.1 HRBP的架构设置112
◎ 名企实践 辉瑞中国的HRBP团队组织架构116
◎ 名企实践 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117
3.2.2 HRBP的规模121
3.2.3 HRBP的来源125
3.2.4 HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127
◎ 名企实践 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131
3.3 HRBP的培养方式与实践132
3.3.1 HRBP培养方式132
3.3.2 HRBP培养的企业实践做法136
◎ 名企实践 阿里巴巴政委的培养139
◎ 名企实践 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140
◎ 名企实践 博世的HRBP能力要求和培养148
◎ 名企实践 舍弗勒的HRBP能力要求与培养149
3.4 HRBP的考核151
◎ 名企实践 百思买集团对HRBP的考核153
第4章 HRSSC的构建与运作156
4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157
4.1.1 共享服务的兴起157
4.1.2 HRSSC的功能定位与类型159
4.1.3 HRSSC的价值162
4.2 构建HRSSC的三大基础167
4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应167
4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168
◎ 名企实践 飞利浦HRSSC的背景与内容170
◎ 名企实践 施耐德HRSSC转型的背景171
4.2.3 IT的支持172
4.3 共享内容设计174
4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级174
◎ 名企实践 华为公司HRSSC的服务范围179
4.3.2 共享服务交付的分层服务180
◎ 名企实践 美的集团HRSSC的服务内容185
4.3.3 HR服务流程的再设计186
4.4 HRSSC组织设计189
4.4.1 HRSSC的布局与选址189
◎ 名企实践 中兴通讯HRSSC的布局与架构190
4.4.2 HRSSC的内部结构195
◎ 名企实践 施耐德电气公司HRSSC的组织架构197
◎ 名企实践 腾讯公司HRSDC的组织架构198
◎ 名企实践 法国液化空气集团HRSSC的组织架构201
4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核202
4.5.1 HRSSC内部的人员构成203
4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求204
◎ 名企实践 博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求207
4.5.3 HRSSC人员的上岗培训208
4.5.4 HRSSC的考核211
◎ 名企实践 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214
第5章 HRCOE的运作216
5.1 HRCOE的角色职能与实现217
5.1.1 HRCOE的角色和职能217
5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用221
5.2 HRCOE的能力要求和提升计划225
5.2.1 HRCOE的能力要求226
5.2.2 谁适合做COE228
5.2.3 HRCOE能力提升计划230
5.3 HRCOE的配置与考核233
5.3.1 HRCOE的配置233
◎ 名企实践 阿里巴巴的HRCOE组织架构234
◎ 名企实践 腾讯公司的HRCOE组织架构235
5.3.2 对HRCOE的考核237
第6章 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239
6.1 转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构240
6.1.1 转型的不同模式240
◎ 名企实践 当当网的过渡性三支柱转型243
◎ 名企实践 ABB公司共享服务中心（HRC）245
6.1.2 根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划247
6.2 三支柱转型面临的挑战249
6.2.1 如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系249
6.2.2 如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题253
6.2.3 如何实现三支柱之间的有效分工与配合256
◎ 名企实践 华为公司HR三支柱协同模式262
6.2.4 如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障264
参考文献268
