本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种营销战略和策略的技巧。

定位思想正在以下组织或品牌中得到运用

全球部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……

国内部分
王老吉6年超越可口可乐，成为“中国饮料第一罐”
真功夫成为直营店数量最多的“中式快餐领导品牌”
红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、涪陵乌江榨菜……

作者简介
艾·里斯（Al Ries）
里斯伙伴（全球）营销公司主席、营销史上的传奇大师、全球营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大商业大师”。作为作者，与杰克·特劳特合著《定位》《商战》《营销革命》《22条商规》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等的营销战略。

杰克·特劳特（Jack Trout）
全球营销战略家、定位理论创始人之一，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。目前为特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国最负盛名的国际战略咨询公司之一，在全球28个国家设有分公司。

艾·里斯和杰克·特劳特推出震惊整个商界的经典之作——《商战》，提出“商业即战争，敌人即竞争对手，战场在顾客心智中”的观点。时至今日，他们当年提出的各种商业战略仍然充满着活力。为纪念这本惊世之作出版20周年，里斯和特劳特为新一代商业人士对全书做了注释和详述。
这本全球商业畅销书特别版揭示了今天企业如何智取、迂回和击败竞争对手。作者重新审视了1986~2006年的各种商业活动，对商业史上最令人印象深刻的成功和失败案例进行了别开生面的深度分析。
里斯和特劳特阐明了如何制订适用于各行各业的有效进攻计划，除此之外，本书还具有如下特点：
提出了大多数公司（包括大型和小型公司）在制定商业方案时所忽视的基本战略
提出了商战的基本原则：进攻战、防御战、侧翼战和游击战
重温大获成功和不太成功的广告，并分析其成功或不成功的原因
对上一版所述市场领导者进行持续跟踪

本书最初出版于缺乏竞争的年代。当时，“全球经济”这一术语还没有诞生，我们所认为的科技的强大组合在一些硅谷工程师眼中还只是一线微光，全球贸易对跨国公司而言仍有许多局限。
现在这一切都改变了。从今天的市场来看，我们当初所写的东西就像是一个茶话会。市场的战争正在世界各地逐步升级并不断爆发，到处都有人在追求自己的业务。
所有这一切意味着，《商战》所讲的原则比以往任何时候都更加重要了，公司必须学会如何与竞争对手打交道，必须学会如何避实击虚，必须学会如何利用别人的弱点。
企业的员工必须清楚，并不是要自己为公司流血牺牲，而是要让对手企业的员工流血牺牲。
另外，公司还应该追求正确的战略。不管你经营的公司规模如何，《商战》都为各公司提供了在21世纪赢得生存的战略模式。
本书所讲的东西是你在商学院中绝对学不到的。

杰克·特劳特（Jack Trout）：　全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。 1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。 史蒂夫•里夫金 　命名专家，特劳特全球伙伴公司长期合伙人。曾与杰克?特劳特合著三本书。史蒂夫1989年在新泽西州洛克谷创建Rivkin & Associates咨询公司（www.rivkin.net），从事营销和传播咨询。

艾·里斯（Al Ries）：里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球最顶尖的营销战略家，定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，与管理学之父彼得·德鲁克、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇一起被美国《广告时代》评为

目录
致中国读者
序一
序二
前言
20周年版序
战略形式
导言　 商业就是战争　/ 1
今天商业的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。
商业需要新思想　/ 2
顾客导向　/ 3
竞争导向　/ 4
未来的商业计划　/ 5
克劳塞维茨可能是对的　/ 6
为商战正名　/ 7
第 1 章　2500年的战争　/ 9
商业人士可以从世界上一些最著名的战役中汲取大量知识。
马拉松战役：公元前490年　/ 9
阿贝拉战役：公元前331年　/ 10
梅陶鲁斯战役：公元前207年　/ 11
黑斯廷斯战役：1066年　/ 12
克雷西战役：1346年　/ 13
魁北克战役：1759年　/ 14
邦克山战役：1775年　/ 14
特伦顿战役：1776年　/ 15
奥斯特里茨战役：1805年　/ 16
滑铁卢会战：1815年　/ 16
巴拉克拉瓦战役：1854年　/ 18
葛底斯堡战役：1863年　/ 18
索姆河战役：1916年　/ 19
色当战役：1940年　/ 20
第2章　兵力原则　/ 23
克劳塞维茨的第一条军事原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商战也是如此，大公司击败小公司。
交战中的数学法则　/ 23
商战中的数学法则　/ 25
“优秀员工”谬误　/ 26
“更好产品”谬误　/ 28
“要是你真那么聪明，怎么没富起来呢？”　/ 29
第3章　防御优势原则　/ 31
克劳塞维茨的第二条军事原则是防御优势原则。军事指挥官不会打一场对自己不利的战斗，但是有多少商业将领冲向了防守牢固的竞争对手呢？就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领在兵力不足的情况下向占据制高点的竞争者发起了进攻。
防御中的数学法则　/ 31
胜利的果实　/ 32
别去逞英雄　/ 33
奇袭产生的摩擦使得防御更有力　/ 34
发动进攻需要时间　/ 35
第4章　竞争的新时代　/ 37
商战中的许多语言是从军事术语转借来的，比如可以说，我们发动一场营销“战役”。我们的言行都和军事将领一样，只不过我们不像他们那样思考问题并制订计划。现在已经到了把军事战略原则应用于我们的商业竞争以增加胜算的时候了。
报刊标题中的战争　/ 38
是预言，还是宣传　/ 39
商战的真相　/ 40
第5章　战地的本质　/ 43
商战并不在杂货店和超市走廊这样的有形区域展开，也不在底特律和达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客的心智中展开。心智就是战场，这个地带充满玄机，高深莫测。
一个丑陋贫瘠的地区　/ 43
绘制心智地图　/ 44
心智中的山头　/ 45
市场细分瓦解阵地　/ 46
第6章　战略形式　/ 49
商战并非只有一种作战方式，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要采用哪种战略形式。这取决于你在整个战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
通用汽车公司应该采取的战略形式　/ 51
福特公司应该怎样做　/ 51
克莱斯勒公司应该怎样做　/ 52
美国汽车公司该怎么做　/ 53
心智中的山头　/ 54
第7章　防御战原则　/ 55
防御战仅适用于市场领导者。可遵循三条原则，其中最令人惊讶的一条原则是进攻自己，而不是进攻敌人。
第一条防御战原则　/ 55
第二条防御战原则　/ 56
第三条防御战原则　/ 58
“镇痛山”战役　/ 61
强生公司重拳还击　/ 62
做好还击的准备　/ 63
留下储备金　/ 64
联邦法律　/ 64
商战的和平　/ 65
第8章　进攻战原则　/ 67
进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，其中一条最主要的原则是要在领导者强势中找弱点，并向弱点发起进攻。
第一条进攻战原则　/ 68
第二条进攻战原则　/ 70
第三条进攻战原则　/ 72
防御者胜算大　/ 73
强势中的弱点　/ 74
专注的好处　/ 77
不专注之弊　/ 78
向垄断者进攻　/ 79
第9章　侧翼战原则　/ 83
商战中，最具创新性的形式是侧翼战。多年来，大多数最成功的商业战役都是侧翼战。
第一条侧翼战原则　/ 84
第二条侧翼战原则　/ 86
第三条侧翼战原则　/ 87
低价位侧翼战　/ 89
高价位侧翼战　/ 90
小型产品的侧翼战　/ 92
大型产品的侧翼战　/ 93
渠道侧翼战　/ 94
特性侧翼战　/ 95
低热量的侧翼战　/ 97
侧翼战的成功因素　/ 97
第10章　游击战原则　/ 101
商战中，大多数的公司都应该打游击战。小公司只要不试图效仿同行业的“巨人”，它们也能获得重大胜利。
第一条游击战原则　/ 101
第二条游击战原则　/ 105
第三条游击战原则　/ 107
地理游击战　/ 108
人口游击战　/ 110
行业游击战　/ 111
产品游击战　/ 112
高端游击战　/ 112
发展同盟　/ 114
无处不在的游击战　/ 116
第11章　可乐战　/ 117
在同最大的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利，一个主要原因是可口可乐没有有效地运用它的战略优势。
可卡因和咖啡因　/ 118
5分钱能买两份货　/ 119
可口可乐本该采取的战略　/ 121
百事一代　/ 122
可口可乐的反攻　/ 124
皇冠可乐：太小了，太晚了　/ 125
健怡可乐之战　/ 126
非可乐饮料的侧翼战　/ 127
可乐饮料中的混乱和困惑　/ 131
第二轮健怡可乐之战　/ 132
百事可乐的挑战　/ 133
“正宗货”的回归　/ 134
咖啡因的挑战　/ 135
第12章　啤酒战　/ 137
啤酒业正处在不断兼并的过程中，从数百家啤酒公司演变为全国性的几家大公司。小规模的竞争者需要集中兵力时，却做着相反的事情。
百威啤酒的突破　/ 137
喜力啤酒的侧翼进攻　/ 139
安海斯–布希公司的反攻　/ 142
米勒公司的崛起　/ 143
莱特啤酒的问世　/ 145
啤酒业看好淡啤　/ 146
科罗拉多州的“酷爱”　/ 147
莱特的弱点　/ 149
“高品质生活”的衰败　/ 150
轻兵旅的冲锋　/ 152
重兵旅的冲锋　/ 154
第13章　汉堡包战　/ 155
麦当劳继续主导汉堡包市场，但是汉堡王和温迪斯也在运用商战的经典原则取得进展。
走进麦当劳　/ 156
汉堡王的战略　/ 158
麦当劳的炸鸡　/ 160
汉堡王说：“我们也是。”　/ 162
汉堡包大战　/ 163
侧翼包抄麦当劳　/ 164
低价位游击战　/ 165
第14章　计算机战　/ 167
没有人能像IBM一样在商战中游刃有余，但是假如想在没有取得控制权的战场上拼杀，即使是IBM也会被打倒。
斯佩里·兰德公司对阵IBM公司　/ 167
美国数字设备公司对阵IBM：第一轮　/ 170
美国数字设备公司对阵IBM：第二轮　/ 171
美国数字设备公司对阵IBM：第三轮　/ 174
所有竞争者对阵IBM　/ 176
IBM对阵IBM　/ 179
苹果对阵IBM：第一轮　/ 181
苹果对阵IBM：第二轮　/ 183
市场第二对阵IBM　/ 183
第15章　战略和战术　/ 187
就像形式应该服从内容一样，战略也应该服从战术。战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是从上往下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场情况之后，才有可能制定出真正有效的战略。
战略服从战术　/ 187
炮兵军官　/ 189
坦克指挥官　/ 190
广告专家　/ 191
战略能容忍平庸的战术　/ 192
战略指导战术　/ 194
单一焦点　/ 196
进攻与反攻　/ 198
行动不能脱离战略　/ 199
战略不能脱离战术　/ 200
运用后备军　/ 202
第16章　商业将领　/ 205
今天的商界呼唤更多的商业将领，需要更多的人承担起统帅和指导全盘商业战略的责任。未来的商业将领应拥有的关键特质是灵活性、决断力和无畏精神。
商业将领必须灵活　/ 207
商业将领必须有决断力　/ 208
商业将领必须要有无畏精神　/ 210
商业将领必须通晓事实　/ 211
商业将领需要运气　/ 211
商业将领应该通晓规则　/ 212
后记　/ 215