AMA注意到，领导人发展的困难在于从一个层级走向另一个层级时，经理人可能会固执于原来的观点和行为习惯，这些原来成功来源成为发展的阻碍；同时，经理人不知道需要发展出什么新能力领域。基于此这个能力体系对各层级发展必需的突破与新发展提供清楚的归纳。
本书为组织如何应用能力体系满足自己的需要，包括任用、发展，如何结合需要使用发展工具，提供建议。不仅有扎实的理论，本书更通过最佳实践案例，说明如何发掘员工中具有管理潜力的人才，如何发展现任管理者。

丹尼尔·托宾和玛格丽特·佩廷格尔的《领导梯队》（应用手册篇）是一本很有价值的参考书，充满了发掘员工管理潜力的最佳实践。
—— 肯·布兰佳
《一分钟经理人》和《一分钟企业家》作者

《领导梯队》（应用手册篇）是一本杰出的著作，充满了对所有管理开发人员有价值的信息和见解。
—— 罗伯特 H. 布鲁姆
原美国阳狮集团CEO，《内在优势：释放企业潜在发展空间的战略》作者

丹·托宾和玛格丽特·佩廷格尔给予培训与发展管理者的建议非常中肯，以通俗易懂的语言讲述了他们的想法、技术和案例。
—— 詹姆斯 D. 柯克帕特里克
PH.D, 美国SMR全球培训与咨询副总裁，《如何做好培训评估：柯氏四级评估法》作者


作者简介

丹尼尔 R. 托宾
AMA副总裁，主管教学设计与开发，作为企业学习战略方面的培训主任、咨询顾问、作者和演讲者，有30余年的实践经验。

玛格丽特 S. 佩廷格尔
AMA教学设计专家，曾任职于Novations Group、埃森哲、Decker Communications。

译者简介

徐中　清华大学经济管理学院管理学博士、工商管理硕士（MBA），智学明德国际领导力中心主任，领导力学者、创业学者，曾任清华大学经济管理学院高级管理培训中心（EDP）常务副主任、高科技企业总经理和大型国企团委书记等职。译著有《领导梯队》《领导力》《领导力教练》《ASTD领导力开发手册》《高绩效教练》等十余部。

李燕　国际教练联合会(ICF)会员，ACTP国际教练资格认证, NLP执行师，认证NLP教练。拥有多年跨国公司、大型能源制造型企业的管理经验，以及全球顶尖的高管招聘咨询公司的管理咨询经验，目前在一家欧洲的世界五百强企业任高级培训师，从事领导力教练和培训的工作。

胡金枫　智学明德国际领导力中心研究员，浙江大学哲学硕士、武汉大学文学学士。


很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最大的价值是提出了领导力转型六个阶段的胜任能力模型，以及每个阶段的特征和存在的主要问题。
《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。
有着85历史的美国管理协会（AMA）长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万人。AMA的客户经常提出两个问题：
AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？
我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？
为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。使用书中的这个模型和指南，你将能够优化你的管理开发工作的各个方面，从员工筛选到招聘再到保留人才的管理，从个人汇报关系到正式的、公司范围的管理开发项目。
特别是AMA提炼的管理者胜任能力的46项具体能力非常有指导作用：
了解并管理自己（10项能力）；
了解并管理他人（17项能力）；
了解并管理业务（19项能力）。
本书来自AMA无与伦比的资源，反映了其多年实际运用的经验和研究、分析的成果，形成了一个帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。


建立全面有效的管理者能力发展体系
了解并管理自己（10项能力）
了解并管理他人（17项能力）
了解并管理业务（19项能力）

在过去的85年，AMA举办了几千个研讨班，来自全球的学员达到数百万人。我们很少参加各种商业聚会，除了与一些对自己在职业生涯的某个阶段参加AMA项目心怀美好回忆的人们见面之外。他们告诉我们，AMA项目对他们的职业发展具有里程碑的意义。
　　例如，丹尼尔·托宾在几年前参加AMA项目时，他与一位已经退休15年的大叔交谈。这位大叔之前就职于一家制衣厂，从业务经理做到了公司CEO。这位大叔说在过去的40年中，他参加了十几期AMA的研讨班，每一期都非常出色，对他的职业生涯发展起到了重要的作用。AMA的CEO埃德·赖利（Ed Reilly）最近遇到了一位《财富》500强的CEO，他说在职业生涯的早期参加过AMA的一期关于“战略规划”的研讨班，他将所学的知识运用于工作中，加速了他从一位年轻的营销经理成长为公司CEO的成长历程。
　　多年以来，AMA的客户都在问两个问题：
　　AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的模型是什么？
　　我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理和领导人才？
　　本书有助于回答这两个问题。
　　在AMA的历史上，曾经试图以一些基本的能力发展模型来回答第一个问题。我们曾提出一个概念，叫做“学习路径”。这并不是说当时我们没有关于这个问题的信息。在全世界的管理书籍中，有太多的能力发展模型，从咨询和培训公司、商学院教授、培训专家，到成百上千公司所建立的各种能力发展模型，数不胜数。还有成百上千出版机构出版的众多书籍会提供各种管理建议，这之中就包括AMA自己的出版机构AMACOM。
　　从两年前开始，AMA负责项目设计的产品设计部领导整个组织一起定义了针对个人贡献者、一线经理、中层主管和职能经理的AMA管理者胜任能力发展模型。这项研究考察了出现在公共领域的很多模型，包括Lominger公司、美国政府人事管理总署（OPM）、英国管理标准中心精心研究设计的很多能力。在本书中，我们进一步将这些能力分为三大类别，包括：
　　了解和管理自己；
　　了解和管理他人；
　　了解和管理业务。
　　请注意，即便是对个人贡献者而言，不管是那些有志于提升到更高管理职位的人，还是那些计划留在个人职位上的人，也都需要具备这三个类别中的一些重要能力。因为即使个人贡献者不会“管理业务”，但他也需要有一些业务知识和业务敏感性。
　　本书中所呈现的AMA管理者胜任能力发展模型并不是一个包罗万象、可以取代其他模型的模型，而是提供了一个实用的能力框架，你的组织可以以此为基础开展管理发展工作。因为胜任能力在本质上都是相通的，要讨论某项能力应该用什么名称，某项能力对某个层级的人重不重要、组织文化是否强调某些能力比其他能力多一些可能需要很长时间。这些讨论和辩论是一个好的征兆，表明你的组织正在思考管理人才对组织成功的重要性。
　　第二个问题“你的组织应该如何培养管理者？”没有正确答案。如果有一个唯一的正确答案，在这个主题上就会只有一个理论、一本书、一个培训项目和一个权威，而不是今天市场上的几千个。本书并不是要向管理者描述某个培训项目的流程，而是要提供关于组织如何培养管理者的建议（通过培训或者其他很多发展方法），这些管理者将保证组织今天的运转和未来的成长。
　　培养管理者的责任不能都由培训部门来承担。流行的“企业大学”是我们所反对的。有些组织建立了企业大学，于是管理者觉得自己从培养员工的职责中解放出来了——“我不用再担心培养员工的问题了，因为我们有企业大学来处理。”就像本书所描述的，组织的高管、人力资源部门、培训部门，以及管理者和他们的员工（二者是最重要的）在管理发展中扮演着重要角色。没有这些人的支持和参与，就不能实现发展活动的最大价值。
　　在过去几年，随着培训组织试图判断员工培训的投入产出，对培训工作的评估越来越成为一个热门的话题。很多关于培训的书籍都会用最后一章来讨论培训评估的方法，但我们在本书的开头就讨论了这个问题。第1章“时刻牢记以终为始”中指出，如果对组织的管理发展进行了良好的规划，将管理发展工作与特定的组织、团队和个人业务目标结合起来，它们对组织的价值将不证自明，人们永远不会要求你判断投资回报。
　　在第2～5章，我们阐释了AMA管理者胜任能力发展模型。第2章“胜任能力：把事情做好的能力”对“胜任能力”进行了定义，讨论了“管理能力”与“领导能力”之间的差异，提供了我们建立“AMA管理者胜任能力发展模型”的背景信息；第3章讲的是“了解和管理自己”这一类能力；第4章讲的是“了解和管理他人”；第5章讲的是“了解和管理业务”（不管你的组织从事的是什么业务）。
　　为了找到具备某些能力的员工，组织往往需要做出选择，是购买这些能力（从外部雇用具备这些能力的员工），还是在组织内部培养这些能力。第6章“选拔具备胜任能力的人”讨论了如何就某些能力筛选外部或内部的候选人。第7章讲的是“员工发展”，包括自主学习和组织提供培训。第8章讨论了“培训之外的管理者发展”。
　　了解有效管理所需的能力以及如何培养这些能力，对组织的作用是有限的，除非组织中有适当的人承担管理发展的职责。在第9章“管理者与员工之间的关系”中，我们聚焦于员工发展的两个主要责任人，即员工本人和他的上级。第10章“企业领导层的角色”讨论了组织的高层领导者在打造“领导梯队”中的职责，这样才能保证拥有未来帮助组织实现繁荣的领导人才。第11章“人力部门的角色”聚焦于人力资源部门在识别和培养管理人才方面的职责。在很多组织中，培训部门是人力资源部的一部分，而在另一些组织中则是独立于人力资源部的。出于本书的目的，我们在第12章“培训部门的角色”中单独谈论了培训部门的职责。
　　在第13章“管理发展的未来”中，我们探讨了一些可能影响组织未来的管理发展工作的趋势。我们很感谢弗洛里斯·斯通（Florence Stone，AMA的编辑主任），他对这个领域的很多杰出思想家进行了访谈。同时也感谢这些思想家与我们分享他们的思想，他们是：
　　凯斯西储大学的理查德·伯亚斯（Richard Boyatzis）教授；
　　麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授；
　　企业生产力研究所（I4CP）的研究副总裁，杰伊·詹罗格（Jay Jamrog）；
　　密歇根大学的戴维·乌尔里克（David Ulrich）；
　　百森商学院的艾伦·科恩（Allen Cohen）；
　　瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）教授；
　　高管教练大师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。
　　本书的目的不是提供一个面面俱到的管理发展蓝图。任何两个组织的管理发展活动都是不同的——它们也不应该相同，组织的管理发展工作需要根据组织的具体需求和文化来量身定制。我们希望本书能够提供一些新的观点，使你想起一些久已存在的原则，在广阔的管理发展领域能够帮助你的组织获得成功。如果你得到了一些新的观点，如果本书激发了你的组织中对于如何培养未来的管理人才的讨论，我们的目的也就达到了。

丹尼尔·托宾
玛格丽特·佩廷格尔
AMA

丹尼尔?托宾和玛格丽特?佩汀格尔的《领导梯队应用手册》是一本很有价值的参考书，充满了发掘员工管理潜力的最佳实践。
——肯?布兰查　《一分钟经理人》和《一分钟企业家》作者

《A领导梯队应用手册》是一本杰出的著作，充满了对所有管理开发人员有价值的信息和见解。
——罗伯特 H. 布鲁姆，原美国阳狮集团CEO，《内在优势：开启企业发展的战略》作者

丹?托宾和玛格丽特?佩汀格尔给予培训与发展管理者的建议非常中肯。他们以通俗易懂的语言讲述了他们的想法、技术和案例。
——吉姆?柯克帕特里克，PH.D, 美国SMR全球培训与咨询副总裁，《评估培训项目：四级评估》作者。

（美）丹尼尔 R.托宾（Daniel R. Tobin） 玛格丽特S. 佩廷格尔（Margaret S. Pettingell）：暂无简介

徐中　译：暂无简介

管理者能力发展路径图
　　《领导梯队》中文版上市两年即重印10次，一直排在亚马逊和当当网领导力书籍的前几名，有一段时间甚至是第一名。很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最大的价值是提出了领导力转型的六个阶段特征、存在的主要问题，以及从“工作理念、领导能力和时间管理”三个方面进行转型。
　　在《领导梯队》的序言中，我总结了中国企业在领导梯队建设方面存在的四类问题：第一类是“临时抱佛脚”；第二类是“无从下手”；第三类是“拔苗助长”；第四类是“重事轻人”。一位上市公司主管人力资源的副总裁告诉我，这四个问题在他们公司都存在！
　　《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦 的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。
　　有着85年历史的AMA长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万。AMA的客户经常提出两个问题：
　　AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？
　　我们的组织应该如何培养员工，以能为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？
　　为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。
　　特别是在考察包括国际著名领导力发展咨询公司Lominger公司、美国政府人事管理办公室、英国管理标准中心等权威机构的管理者能力模型基础之上，AMA提炼出了管理者胜任能力发展模型和46项关键胜任能力：了解和管理自己（10项能力）；了解和管理他人（17项能力）；了解和管理业务（19项能力），并在第3、4、5章对46项具体能力进行了逐一的、详细的解释，这对于组织理解和应用胜任能力模型、选拔和培养具有胜任能力的各级管理者均十分有益。当然，各层级领导者的胜任能力重点会有所不同，需要甄别与区分，如关键胜任能力之一——情商/自我觉察。
　　AMA对这项能力的定义是分析和认清自己的优势和弱点、态度和感受。具备这项能力的员工对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识；他会为自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变；他理解自己的内在感受，并知道这些感受是如何影响他的行为与工作绩效的，他能恰当地表达自己的感受和反应。
　　行为说明1：就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。
　　行为说明2：根据反馈调整个人行为。
　　行为说明3：在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在的需求。
　　行为说明4:了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。
　　行为说明5：通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境，分享他们所关注的问题。
　　行为说明6：沉着、清晰地表达自己的感受和想法。
　　行为说明7：即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通。
　　行为说明8：教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力。
　　本书还提出了很多卓越的洞见，帮助我们更好地厘清管理者能力发展中的关键认识：
　　组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力，但是二者的组合在各个层级有所不同。对一线经理而言，二者的组合可能是80%的管理能力和20%的领导能力；而对于公司高管而言，二者的组合可能正好相反，是70%～80%的领导能力和20%～30%的管理能力。
　　学习分为四个阶段：第一阶段是获取数据；第二个阶段是获取信息；第三阶段是获取知识；第四阶段是获取智慧。
　　记住，胜任能力是指将事情做好的能力，但是有做某事的能力并不必然意味着能做好这件事。斯坦福大学的杰弗里·普费弗教授和罗伯特·萨顿教授对这个问题进行了研究，并称为“知行差距”。 胜任能力是潜力，只有在恰当的领导与激励之下，才能变成高绩效行为和成果。
　　“企业大学”的培训不能替代管理者自身的努力和上级领导者辅导的关键作用。
　　“投资回报”不应成为衡量人才培养效果的主要指标，一个管理者思维与能力发展带来的决策和管理价值是全面和长远的，应该用战略眼光来看待培训与人才发展。
　　《执行》的作者之一博西迪认为：如果按照正确的比例分配，企业的CEO应该为培养人才的工作投入20%～40%的时间，以确保人才与岗位需求的匹配。而杰克·韦尔奇说，他在通用电气做CEO时会为培养人才的工作花费大约30%的精力。
　　最后，我想引用杰克·韦尔奇在自传中的一段话来说明世界顶级CEO对于培训投入的看法：我要求吉姆把我们关于克罗顿维尔的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4 600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了，我在幻灯片上划了个“X”，并写下了“无限”一词。我用这个词是为强调，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。

徐中　 博士
智学明德国际领导力中心主任

在过去的85年中，美国管理协会（American Management Association, AMA）在培养管理者方面一直很成功。每年全球通过公开课或者定制课程参加我们研讨班的人数超过16万。组织把人才托付给了我们，我们十分珍视这份信任。我们一直专注于提供出色的项目、网络课程、播客、研究和书籍。
　　成功的管理者培养不只是把人们送去培训那么简单，它要求组织领导者、人力资源部门、培训部门，以及组织的所有员工和管理者承担新的职责。本书提供了专业的行动指南，帮你改善管理发展的流程，不管你的组织有多大规模，在哪个地方，处于哪个行业。
　　管理者的职责一直在变化，但是我们的模型会给你的行程一个指导。有了这个核心，你可以进一步构想或者定制设计适用于你的组织的模型。你可以根据员工从个人贡献者到管理他人再到管理业务的过程中工作重点的变化，制定相应的发展模型。你为团队制订的管理发展计划取决于每个团队成员的角色和职责，以及他们对实现组织目标的贡献。
　　一旦你知道了最终的目标，你就可以开始计划了。为了完成工作，推动组织的发展，你的员工需要具备哪些技能？哪些能力需要重点加强？作为个人贡献者的一部分和作为团队的一员，哪些领域是他们需要擅长的？
　　这不是一本食谱书。制订一个管理发展战略和执行计划没那么简单，这是工作，你需要一个计划。要把这个计划坚持下去，坚定地培养员工，以满足组织的需求，同时带领员工走向下一个发展阶段。这是你对组织的责任。完美的状态是所有的员工都很投入、团结一致，在讨论中献计献策，并一起预测组织的需求，向着一个共同的方向努力。
　　“请告诉我，我应该走哪条路？”
　　“这取决于你想去哪儿。”猫说。
　　“我不在乎去哪里……”爱丽丝说。
　　“那就走哪条路都行。”猫说。
　　——路易斯·卡罗尔，《爱丽丝梦游仙境》
　　用柴郡猫的话说，你要去哪里？你想实现什么？要实现你的个人或组织目标，你需要什么样的人才？这些因素如何组合在一起实现这个目标？与爱丽丝不同，我们相信你在乎……否则你不会读这本书。在这个行程中，你走哪条路很重要，就像你将读到的，有许多因素需要考虑。请相信我们，相信AMA，会立足于丰富的经验给你一个指南，帮你实现积极的结果，带你到达你想去的地方。

帕特·伦纳德（Pat Leonard）
AMA执行副总裁

推荐序
译者序
前言
第1章　时刻牢记以终为始　/　1
第2章　胜任能力：把事情做好的能力　/　18
第3章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己　/　37
第4章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人　/　58
第5章　AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务　/　88
第6章　选拔具备胜任能力的人　/　123
第7章　员工发展　/　134
第8章　培训之外的管理者发展　/　151
第9章　管理者与员工之间的关系　/　166
第10章　企业领导层的角色　/　181
第11章　人力资源部的角色　/　193
第12章　培训部门的角色　/　204
第13章　管理发展的未来　/　217
附录　AMA管理者胜任能力发展模型　/　226
AMA管理发展胜任能力模型PDF版，以及其他关于本书的信息请见：www.amacombooks.org/go/AMAGuideMgmtDevelop.