彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》初出版于1973年。在该书出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工彼得?德鲁克的《管理：使命、责任、实践》是集德鲁克思想之大成的巅峰之作，提出了一个完整的知识体系，它由管理任务、管理工作、管理工具、管理责任以及高层管理的职责构成。该书出版于1973年，在出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理：使命、责任、实践》的修订版，《管理》(原书修订版)在原著的基础上，融入了德鲁克于1974~2005年有关管理的著述，所使用的材料，几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料揉进原著，以新替旧，删除了原著中一些已经过时的内容，对其中的具体事例做了尽可能多的更新。
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未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹爆炸？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化之深，前所未有。我说的革命并不仅是人口数量的变化：20世纪人口数量增长迅速，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：劳动人口从过去以技能要求简单的体力劳动为主转变为以知识工作为主。这个空前的变化，在所有发达国家都曾发生。
20世纪初，每个国家的劳动人口90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或建筑工人。人们的寿命，特别是劳动寿命非常短暂，大部分劳动人口在年龄还远未达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。
如今个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇用机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇用机构，特别是企业，有望保持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但那些存续超过30年的企业大多会陷入长时间的停滞，而且很少能扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。
因此，虽然人们的，特别是知识工作者的平均寿命和平均劳动寿命一直在快速增长，但是雇用机构的平均寿命实际上在不断缩短。在技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇用机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇用机构长寿，所以他们必须为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系做好准备。
如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例已达33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。这是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料，而这些知识又装在他们的头脑中，因此是随时可以移动的。
数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是流向更低的阶层。比方说，在日本250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有某些特权的武士，却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据，从中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈是经理人和专业人员，只有1个来自“下层”（当时的称呼）。
在1860～1870年出现的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会等。
但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇用制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解—日本企业对白领和全职员工实行终身雇用制，直到明治末年（也就是20世纪之前）都还没有建立起来，而且西方的大企业与这也没有多大的差别。德国、英国、美国和瑞典等国家大公司的全职员工，事实上也是享受终身雇用制。这些公司里的员工，哪怕只是比入门级高一个级别，也会自认为是“公司员工”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词“私人雇员”来称呼这些人。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇用—隐含的假设是他们反过来会把整个劳动寿命和职业生涯都奉献给雇用自己的机构。换句话说，从企业在19世纪末诞生，到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种状况，而最终形成于20世纪五六十年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。
19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就得以更低的成本生产同行都在生产的产品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”，或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《为成果而管理》一书中提出的。但在那时候，它又开始向另一个基本要素转变—知识。（我发现这一点的时间是1959年，而这一发现导致的第一个成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。这本书首次预言了劳动力向知识工作者的转变，并且分析了这一转变对企业的意义。）
再强调一次，知识工作者在两个方面与过去的劳动者存在重大差别：首先，知识工作者拥有生产资料，而且他们是可以移动的；其次，他们有可能比雇用自己的机构活得更长久。除此之外，知识工作只有高度专业化方可高效，这一点非常不同于过去的各种工作。一个脑外科医生之所以出色，是因为他是脑外科手术方面的专家。然而，也正是出于这个原因，他可能不知道怎样给病人修复膝盖骨。如果遇到一个热带寄生虫侵入血液的病人，他更有可能束手无策。
所有的知识工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在内的所有传统企业努力培养的人才，但是通才在知识经济中的作用有限。事实上，只有成为管理知识与知识工作者的专家，他们的工作才会富有成效。然而，这也意味着无论我们在“忠诚”这个问题上费多少口舌，越来越多的知识工作者必然用自己的知识领域（也就是他们的专业而不是雇用他们的组织）来表明自己的身份。他们的圈子里会有越来越多的人，是掌握着同一种高度专业化知识的，至于这些人在哪里工作，为谁工作，都不重要。
直到20世纪五六十年代，你在聚会上遇到一个人，如果你问他是做什么的，得到的回答通常是“我在通用电气工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德国、英国、法国以及其他任何一个发达国家，你得到的回答都会如出一辙。但是，今天你如果再在聚会上问别人“你是做什么的”，得到的回答可能是“我是搞冶金的”“我是税务专家”或者“我做软件设计”。换句话说，至少美国的知识工作者不再用雇主名号，而是用某一个知识领域来表明自己的身份。在日本，这样的情况也越来越多，当然是在年轻人中。
这给组织，特别是给企业带来的变化，可能会超过技术、信息或电子商务。
自从在1959年意识到这场变革即将发生后，我就开始深入思考这一巨大转变的意义，特别是它对个人的意义。这是因为，把这种变化转化成在生活、职业生涯、成就、归属感和满足感等方面机会的就是这些个体，而且这一个个知识工作者在很大程度上决定了未来的组织会是一个什么模样，以及哪些类型的组织将会取得成功。
于是，不管我们讨论的是企业、政府机构，还是非营利组织，对管理的定义都只有下面这个能让人满意：让人力资源富有效率。这会日渐成为获得竞争优势的唯一方式。经济学家笔下那些传统的资源，如土地、劳动力和资本，没有一个能真正带来竞争优势。毫无疑问，不能与别人一样善用这些资源将会是一个巨大的竞争劣势。但是，现在所有的企业都能用同样的价格获得同样的原材料，资金可以在全球范围内获取，体力劳动这个传统上位列第三的资源在大多数企业里都已变得不那么重要。就算是一些传统的制造行业，劳动力成本也只不过占总成本的12%或13%而已，因此除非是一些像羊毛衫编织那样劳动力极其密集的行业（这种行业数量极少，而且仍在不断减少），否则哪怕劳动力成本的优势相当可观（例如5%），最终形成的竞争优势也几乎可以忽略不计。真正有意义的竞争优势是知识工作者的生产率，而这在极大程度上取决于知识工作者而非管理当局。因此，知识工作者将日益成为决定组织成功的因素。
这一状况蕴涵的内容便是本书的基本主题。这些要求是全新的，而满足这些要求日益成为成功乃至生存的关键—于个人、于企业都是如此。让读者，也就是组织中的管理者在管理自己和管理别人这两个方面取得成功，便是本修订版的主要目的。
由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为知识工作者、专业人员和管理者来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织以及作为知识工作者或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为机会？”
管理类
集德鲁克思想之大成
沉淀德鲁克60多年管理实践之精髓
约瑟夫·A. 马恰列洛运用我的材料授课逾30年，他比我自己对它们还熟悉。
由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织和作为知识工作者和管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”
——彼得·德鲁克
推荐序一
功能正常的社会和博雅管理
为“彼得·德鲁克全集”作序
享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。
在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来了社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C. P. Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）—是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中—心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上—治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，是因为不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
推荐序二
跨越时空的管理思想
20多年来，机械工业出版社华章分社关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章分社为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
特此作序，与大家共勉！
南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
博士生导师
2018年10月于南京大学商学院安中大楼
推荐序三
彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
这五个关键方面如下。
（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。
（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。
（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。
（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
德鲁克答道：
第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问，“我应该为组织贡献什么？”
最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让他了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。
珍妮·达罗克
彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长
亨利·黄市场营销和创新教授
美国加州克莱蒙特市
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德鲁克的遗产
修订版简介
前言
第1章 绪论：管理与管理者的定义 / 1
什么是管理 / 2
谁是管理者 / 4
管理者的新定义 / 6
管理者做什么 / 8
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
注解：管理的根源与历史 / 15
大型组织的兴起 / 16
第一次管理热潮 / 18
20世纪二三十年代的努力 / 19
第2章 作为社会职能和博雅技艺的管理 / 21
作为变革推动力的管理 / 22
管理与创业 / 25
管理的责任 / 26
什么是管理 / 27
作为一门博雅技艺的管理 / 29
第3章 管理的维度 / 31
使命 / 32
高效率的工作与工作者的成就 / 33
社会责任 / 35
哪项任务最重要 / 35
时间维度 / 36
经营与创业 / 37
第一部分 管理的新现实
第4章 一切皆因知识 / 43
新的劳动人口 / 44
男性与女性 / 46
向上流动 / 49
成功的代价 / 50
第5章 新的人口构成情况 / 52
必需但不受欢迎 / 53
移民之国 / 54
单一市场的终结 / 55
警惕人口构成情况的变化 / 57
第6章 公司的未来与努力方向 / 60
一切均已不同 / 61
谁需要研究实验室 / 64
未来的公司 / 65
从公司到联盟 / 67
丰田模式 / 67
高层管理 / 69
前面的道路：现在就该准备好迎接新的现实 / 70
接下去怎么办 / 72
重要思想 / 74
第7章 管理的新范式 / 76
概述 / 76
管理就是企业管理 / 77
存在唯一正确的组织结构 / 79
存在唯一正确的人员管理方法 / 82
技术和最终用户是确定不变的 / 86
管理的范围是由法律界定的 / 89
管理的范围是由政治界定的 / 92
管理的领域是组织内部 / 93
第二部分 企业的绩效
第8章 事业理论 / 99
IBM的敏捷性 / 100
通用汽车的强项 / 101
瘫痪的IBM / 102
通用汽车的修修补补 / 103
事业理论的三个假设 / 104
四个条件 / 105
防患于未然 / 107
警告信号 / 109
果断行动 / 111
第9章 企业的目的与目标 / 114
企业的目的 / 116
“我们的事业应该是什么” / 122
营销目标 / 126
创新目标 / 128
资源目标 / 129
生产率目标 / 129
社会责任目标 / 130
利润：必要条件与限制条件 / 131
不同目标的平衡 / 131
从目标到行动 / 132
第10章 现在开始创造未来 / 134
已经发生的未来 / 135
它已经发生 / 138
构想的力量 / 139
创造力 / 142
第11章 战略规划：创业技能 / 146
战略规划不是什么 / 148
战略规划是什么 / 150
舍弃过去 / 151
我们必须做哪些新的事情：什么时候做 / 151
一切都要转化为工作 / 153
第三部分 服务机构的绩效
第12章 组织社会中服务机构的管理 / 157
多机构社会 / 157
服务机构得到了有效管理吗 / 158
服务机构是可以管理的吗 / 159
服务机构通过管理取得良好绩效 / 159
三种类型的服务机构 / 161
服务机构的具体需要 / 164
服务机构的社会主义竞争 / 166
社会治理机构 / 168
第13章 成功的高绩效非营利组织对企业的教益 / 171
致力于管理 / 172
有效地使用董事会 / 175
带来有意义的成就 / 177
培训、培训、再培训 / 179
对企业的警示 / 180
第14章 负责任的学校 / 183
新的绩效要求 / 184
学会学习 / 186
社会中的学校 / 188
负责任的学校 / 191
第15章 反思“政府再造” / 194
改组 / 196
反思 / 198
放弃 / 201
例外的“圣战” / 202
高效的政府 / 203
附言 / 205
第16章 公共服务机构的创业 / 208
创新的必要性 / 215
第四部分 高效率的工作与有成就的员工
第17章 让工作富有效率，让劳动者富有成就 / 221
处于快速变化中的工作和劳动者 / 222
体力劳动者的危机 / 223
工会的危机 / 224
工会与知识工作者 / 225
管理知识工作者：新的挑战 / 226
劳动力的分类 / 228
新一代劳动者 / 229
第18章 体力工作与体力劳动者的管理 / 231
体力劳动者的生产率 / 231
提高体力工作生产率的原则 / 233
未来的体力劳动者生产率 / 236
第19章 知识工作与知识工作者的管理 / 238
我们对知识工作者生产率的了解 / 238
任务是什么 / 239
把知识工作者当作资本资产 / 243
技术人员 / 244
知识工作是一个系统 / 248
从何处入手 / 249
公司的治理 / 251
第五部分 社会影响、社会责任及新多元化
第20章 社会影响与社会责任 / 257
社会影响方面的责任 / 258
如何处理社会影响 / 259
何时需要监管 / 260
把社会问题转化为业务机会 / 261
社会责任的限制 / 263
权力的限制 / 265
责任的伦理 / 267
绝不明知其有害而为之 / 268
第21章 新多元化：如何平衡机构的特殊目的与公共利益 / 272
多元社会简史 / 273
为什么我们需要多元化 / 275
兼顾墙外的领导 / 277
融合的三个维度 / 277
最重要的两项责任 / 277
第六部分 管理者的工作与职责
第22章 为什么需要管理者 / 281
福特汽车的兴衰与复兴：关于错误管理的一次受控试验 / 282
通用汽车：相反的试验 / 283
福特汽车的启示 / 284
管理是一种“相变” / 285
第23章 管理职务的设计与内容 / 287
管理职务设计的常见错误 / 287
职务结构与个性 / 292
管理关系的幅度 / 294
管理职务的界定 / 295
管理者的职权 / 297
管理者及其上司、下属与企业 / 298
第24章 管理与管理者的开发 / 300
为什么需要管理开发 / 301
为什么需要管理者开发 / 301
哪些活动不是管理开发 / 303
开发的两个方面 / 305
第25章 目标管理与自我控制 / 309
管理者的专业化工作 / 310
层级的误导 / 311
薪酬的误导 / 312
目标应该是什么 / 314
靠突击进行管理 / 315
目标应该如何设定以及由谁设定 / 316
通过衡量指标进行自我控制 / 318
自我控制与绩效标准 / 319
一种管理哲学 / 320
第26章 从中层管理到信息型组织 / 322
信息技术 / 323
从数据到信息 / 324
第27章 绩效精神 / 334
但求无过的危险 / 335
“良心”决策 / 337
重点放在机会上 / 339
“人员”决策：组织的控制 / 341
正直是试金石 / 342
领导与绩效精神 / 344
领导“素质” / 344
领导者的毁灭 / 345
必须赢得信任 / 347
第七部分 管理技能
第28章 有效决策的构成要素 / 351
决策的构成要素 / 352
判断是否需要做出决策 / 352
对问题进行分类 / 354
对问题做出界定 / 355
判断什么是正确的 / 357
让别人接受决策 / 358
把决策转化为行动 / 360
用实际结果检验决策 / 362
在决策中建立持续学习机制 / 363
第29章 怎样做人员决策 / 365
人员决策的五个步骤 / 367
人员决策的五条基本原则 / 369
高风险的人员决策 / 370
寡妇制造者职务 / 372
把反馈控制融入人员决策 / 373
人员决策的力量 / 374
第30章 管理沟通 / 376
向下的沟通和向上的沟通 / 378
目标管理 / 379
第31章 控制指标、控制与管理 / 381
控制指标的特性 / 382
控制指标的具体要求 / 385
组织的终极控制 / 391
第32章 管理者与预算 / 392
预算是一种管理工具 / 393
零基预算 / 394
成本的种类 / 395
生命周期预算 / 396
经营预算和机会预算 / 397
人力资源预算 / 398
预算与控制 / 399
甘特图和网络图 / 401
利用预算评估绩效 / 403
第33章 信息工具与信息概念 / 405
企业所需要的基础信息 / 405
创造财富所需要的信息 / 409
管理者开展工作所需要的信息 / 415
没有意外 / 419
走出去 / 420
第八部分 创新与创业
第34章 创业型企业 / 425
结构 / 427
禁忌 / 429
第35章 新创企业 / 432
以市场为中心 / 433
财务预见性 / 436
组建高管团队 / 439
“我能在哪里做出贡献” / 442
外部建议的必要性 / 445
第36章 创业战略 / 447
孤注一掷 / 448
攻击他们的软肋 / 450
发现并占据一个专业化的“生态缝隙” / 457
改变产品、市场或行业的经济特点 / 464
第37章 利用机会窗口进行系统的创新 / 471
七大创新机会窗口 / 471
试点 / 476
第九部分 管理组织
第38章 战略与结构 / 481
过去的最终答案 / 482
传统假设与当前需要 / 483
三种工作 / 486
我们应该忘记什么 / 486
组织的基本结构单元 / 489
关键活动 / 489
贡献分析 / 491
“道德”活动 / 493
发挥参谋服务人员的效能 / 494
信息的两个方面 / 496
内务活动 / 496
决策分析 / 498
关系分析 / 500
结构不合理的症状 / 500
慢性病“组织结构癖” / 503
第39章 以工作和任务为中心的组织结构 / 505
正式规范 / 505
满足规范 / 508
组织工作的三种方式 / 508
职能制结构 / 510
不适宜的范围 / 511
团队 / 512
第40章 团队的三种类型 / 519
第41章 以成果和关系为中心的组织结构 / 524
联邦分权制 / 524
模拟分权制 / 532
系统结构 / 536
第42章 联盟 / 541
为什么要建立联盟 / 542
不同类型的联盟 / 545
联盟面临的问题及其解决办法 / 546
把联盟当作营销合作伙伴关系来管理 / 549
第43章 新千年的首席执行官 / 551
CEO的任务 / 552
CEO：走向世界的美国发明 / 556
第44章 养老基金对公司治理的影响 / 558
卖不掉的股权 / 559
管理服务于各种利益相关者 / 560
便于明晰责任的组织结构 / 565
高效的董事会 / 566
第十部分 对个人的新要求
第45章 自我管理 / 571
我有什么长处 / 571
我属于什么地方 / 583
我做出的贡献是什么 / 584
关系责任 / 587
第46章 管理上司 / 592
大多数人有不止一个上司 / 592
上司是工作取得成效的关键 / 593
忽略对上司的管理 / 593
谁是上司 / 593
管理上司 / 594
第47章 自我激发：七段亲身经历 / 601
经历一：威尔第教我确立目标和愿景 / 602
经历二：“神看得见它们”—菲迪亚斯的教诲 / 603
经历三：持续学习—当记者时下的决心 / 604
经历四：回顾—主编的教诲 / 605
经历五：履新之后必须做的事情—高级合伙人的教诲 / 606
经历六：记下来—耶稣会和卡尔文教派的教诲 / 607
经历七：想要留下怎样的名声—熊彼特的教诲 / 608
这些东西人人可以学会 / 609
自己的责任 / 610
第48章 受过良好教育的人 / 612
知识社会的核心 / 614
知识社会与组织社会 / 616
技艺与受过良好教育的人 / 617
让各个学科成为通往知识之路 / 618
结语 未来的管理者 / 621
跋 / 628
参考文献 / 631
德鲁克著作简介 / 638
论著 / 638
文选 / 651
小说 / 652
译者后记 / 653
