彼得·德鲁克对企业界的深远影响
　　“我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做研究时，遇到太多深受德鲁克作品影响的公司，惠普 (H&P)、通用电气 (GE)、宝洁 (P&G)、默克 (Merck and Company)、摩托罗拉 (Motorola) 和福特 (Ford) 只是其中几家而已。”
　　——《基业长青》作者　詹姆斯·柯林斯
　　“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”
　　——微软总裁　比尔·盖茨
　　“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”
　　——英特尔主席　安迪·格鲁夫
　　“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
　　——美国管理协会
　　“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”
　　——《经济学人》
　　“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”
　　——《哈佛商业评论》

无

《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。二十多年前，当我写这本书时，我最初定的书名事实上是《企业战略》。但在当时，人们很少使用“战略”这个词。实际上，当我和我的出版商征求熟人（企业的管理者、咨询顾问、教管理的老师和书店的老板等）对此书名的意见时，他们都强烈地建议我们放弃它。他们一次又一次地跟我们说：“战略属于军事词汇，或可能是政治运动用的词汇，不是商业用语。”
　　现在，“企业战略”当然已经成为“时髦”的词汇。然而，回想起来，我很高兴我们改了书名。“成果管理”自然没有什么“吸引力”，但是，它更能说明本书想做的事情。最重要的是，它表达了本书的基础：企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。实际上，人们经常提到的“利润中心”其实通常是“成本中心”。因此，《成果管理》首先分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，而企业的管理者必须把它们视为“已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。
　　我认为这是这本书在20年后仍旧比只论述“战略”的书籍更全面的主要原因。那些书阐述的所有问题几乎都源于本书：市场和产品分析（它第一次给产品划分了类别，如今天的生计来源），有组织地放弃陈旧的东西、过时的东西和不再创造价值的东西，领先的回报和创新的目的。但是，它还告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置——在这方面，本书仍旧是独树一帜的。它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书——在这方面，它基本上仍旧是绝无仅有的。它认为企业既是靠经济成果衡量的经济机构，又是一个人为的组织。最后一章讨论了如何在组织中建立绩效机制。因此，在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上，本书是“第一个吃螃蟹的人”。
　　最重要的是，正如本书的绪言所述，在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。我们从来没有像今天这样需要这种学科，而此时，企业的生存和经营所依赖的经济、社会、技术和政治环境正以前所未有的速度发生着变化，而且每一个企业因此需要提出本书提出和回答的一系列问题：这个企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？这个企业现在是什么状况？它应该是什么状况？

彼得·德鲁克

彼得·德鲁克对企业界的深远影响 “我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做研究时，遇到太多深受德鲁克作品影响的公司，惠普 (H&P)、通用电气 (GE)、宝洁 (P&G)、默克 (Merck and Company)、摩托罗拉 (Motorola) 和福特 (Ford) 只是其中几家而已。” ——《基业长青》作者 詹姆斯·柯林斯 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” ——微软总裁 比尔·盖茨 “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” ——英特尔主席 安迪·格鲁夫 “如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。” ——美国管理协会 “假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。” ——《经济学人》 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！” ——《哈佛商业评论》

超级顾问彼得·德鲁克将他毕生的企业咨询的精髓与结晶，毫无保留地公之于世，就是这本《成果管理》的咨询经典之作。
　　《卓有成效的管理者》一书乃是针对知识工作者个人的成长与发展的佳作，然而《成果管理》则是以企业的经营与管理的成效为诉求的代表作品。若能将这两本书精读、熟读，将是绝配，绩效卓著。
　　德鲁克向来有“绩效为核心”的动态观，不仅有西方的线性逻辑思维，还加上东方的动态思维模式。试图找出企业的优势与市场的机会，创造企业的绩效，但其最终目的则是：“创造顾客”。
　　根据我们多年的研究发现，企业经营的模式有6种：（1）以企业文化建构的取向，如IBM公司；（2）以行销、时尚为取向的企业，如诺基亚（NOKIA）公司；（3）以研发（R & D）为经营主轴的公司，如3M公司；（4）以创新为主的企业取向，像沃尔玛超市，每周能推陈出新高达400种新设计商品的“创新周转率”；（5）以创业精神为取向的公司，如GE公司，其策略性的创业模式，非但能把公司做大，还能让公司大而灵活；（6）以系统建立的标准模式取向，像微软的Windows操作系统、英特尔的微处理器等。
　　如同德鲁克指出的三大战略经营模式：资源极大化、机会极大化以及系统设计者，已成了主宰全球化市场的赢家。
　　其中最为重要的是“关键决策”，亦即企业必须为各层面做出一套关键性决策，包含有：事业构想、事业所需的特殊优势以及优先、优后的抉择。细分为专业化、多元化及整合性，且掌握三类机会为增益机会、互补机会及突破性机会。
　　这是第一本探讨企业战略的经典之作，但真正的关键却是“员工、工作和士气”，因为任何决策都仰赖人的判断力、果断力及执行力。因此，经济成果并非经济实力的产物，而是人类的成就。
　　谈及发掘企业的潜力时，德鲁克举例说明了能将弱点转变成优势的故事：
　　一家在美国国内拥有大批营销团队的公司，在全美各地的营业额约为12000万美元，公司想裁减营销人员，但这样做会危及企业的销售额。但即使如此，公司现有的销售份额，根本就无法养得起这150名训练有素的营销人员。经过一项分析显示，公司如果要在营运上获利，每位营销员每年的平均销售份额必须达到400万美元，但目前每位营销员每年的平均销售份额才只有80万美元。公司为解决该项问题，只好重新定义企业为分销商而不是制造商。
　　公司又进行一项密集调研，寻找有哪些小公司制造类似的产品，而且同样需要全国分销渠道。公司提供全国的分销渠道为这些小公司服务，让小公司也能支付比营销成本更低的价格以获得渠道服务。5年后，这家公司以原有的营销团队，创造出超过8亿美元的产品销售份额。其中，只有1/5是公司自有的产品，其他都是别家非竞争公司的产品，虽然每家公司的销售份额都不到16000万美元，但公司却能将总销售份额提升到8亿美元，充分发挥营销团队的实力，也从代销产品中获利不少。
　　这类实例屡见不鲜，确实，要重新定义公司、重新进行市场定位，就要问一个简单的问题：“我们的事业是什么？”理清问题后，机会就会被创造出来。
　　擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗？我们做得好不好？”德鲁克认为企业若能将以下四项分析一并考量，就应该能对企业本身有所了解，对企业做诊断，也能够掌握住企业应走的方向，这四项分析即：（1）成效、营收和资源分析；（2）成本中心与成本结构分析；（3）行销分析；（4）知识分析。
　　首先，在成效领域或称成果领域的三个层面：产品、市场、渠道，我们必须看出资源和成果之间、努力和成就之间、营收和成本之间的关系和交互作用。而这三大领域各自都是具生产力成效活动的层面，也都是成果领域，各自有特定的营收贡献，对成本也有特定的分摊，而在资源、获利前景及所需领导地位上也各有不同。
　　事实上，市场和配销渠道比产品更为重要，因为市场和配销渠道是主要的，产品是从属的，或许你不会同意这项观点，但事实确实如此。渠道决定一切，通路断定市场，这是市场的法则，也是不变的真理。
　　90%的成果是由10%的事件所产生的，也就是说，其他90%的事件，只贡献10%的成效。一般来说，取得5万元的订单跟取得500元订单的成本是一样的，当然不会因为在订单金额上，前者是后者的100倍，就必须花100倍的成本。
　　又如设计一项卖不出去的新产品，跟设计一项畅销产品的成本是一样的；小订单和大订单所需的文书作业也都是一样的，一样要做订单登录、制作订单、排程、出账、催收款项等诸如此类的事。
　　这就是为什么企业要有一套诊断成本结构及管制的成本中心，否则，卖得多、营业额高并不代表就是好。往往市场愈大，产品几乎无利可图的几率就更高，让产品真正具有领导地位的机会就愈小。
　　另一个误区是以“市场占有率”来测试产品的领导地位，也会使人误导。许多市场占有率很高的企业，跟能力显然较差的竞争者比较之下，获利能力还不及人家呢！这意味着公司并未从领导地位中获利，反而还必须因此付出更大的代价。这是行销分析的关键点。
　　最后是知识分析，企业是由人所组成的组织，成败全靠人员的“素质”。劳力部分可靠自动化来取代，但是知识部分是特殊的人力资源，书籍中包含的只是资讯，不是知识。知识是将资讯应用在特定工作与绩效上的能力。企业只能通过员工，以其智力和纯熟的专业技术取得知识。
　　以顾客满意和价值来看，企业拥有的知识是有意义的。知识本身并没有用处，惟有通过知识员工将知识贡献在顾客身上、市场及特殊用途上，才能让知识产生成效。
　　针对知识的运用有5个现实面：（1）事业对特殊知识的定义过于简单，也常令人误解；（2）企业要进行知识分析，就需要不断地练习；（3）对企业来说，要了解“我们的特殊知识是什么？”知识必须不断地被证实、不断地学习和练习；（4）每项知识到最后都会变成错误的知识；（5）没有一家企业能在许多知识领域上卓越出众。当企业将市场分析的结论跟知识分析作比较时，就能晓得需要什么新知识，或是知识的内容必须做什么改变。
　　至于“我们做得好不好？”德鲁克指出，产品的类别虽然是附属品，不如市场与渠道来得重要，但还是不能掉以轻心，共有11种类别：（1）目前的生财品；（2）未来的生财品；（3）具生产力的特殊品；（4）开发中的产品；（5）失败品；（6）过去的生财品；（7）修补品；（8）无用的特殊品；（9）未受肯定的特殊品；（10）满足管理者自以为是的投资；（11）大爆冷门的产品。
　　除了产品之外，德鲁克在《成果管理》一书中还语重心长地提出了9项忠告：（1）成果与资源都不在于企业内部，这两者都存在于企业外部，企业内部并没有利润中心，只有成本中心；（2）开发机会才能获致成果，解决问题则不然；（3）为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上；（4）经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得；（5）任何领导地位都是无常的，且可能只是昙花一现；（6）既有的事物都会逐渐落伍；（7）既有事物可能配置不当；（8）获致实际经济成果的关键是“专注”；（9）企业要获致经济成效，就必须把人力资源专注在重大机会上。
　　当我们做完事业分析，了解了成果领域、营收、资源分配、产品领导地位、成本中心与成本结构后，就可回答：“我们做得好不好？我们怎么知道自己是不是做对了事情？我们的事业是什么？应该做什么事业才对？”因为企业经营惟一正确而有效的定义就是：“创造顾客”。
　　如果我们从外界检视企业，需要问：“顾客是谁？顾客应该是谁？顾客在哪里购买？顾客重视的价值是什么？”因为没有人花钱买“产品”，顾客买到的是“满足”。但是，没有人可以供给“满足”，所以企业必须利用出售产品或服务，使顾客达到“满足”。
　　为此，德鲁克在其《成果管理》一书的最后郑重提出 “承诺”（commitment）的重要性，他要求在企业中的知识工作者，不论是经理人或专业人士，都必须被赋予三大承诺：
　　（1）承诺能将个人知识和努力贡献在经济成果上。知识工作者必须把重点放在贡献上，而非工作、技能及技术。
　　（2）承诺要专心一意。知识工作者为了成为经理人，就必须负责把自己这项资源，投入于机会和成效上。
　　（3）承诺在个人和专业的整体工作上，以系统化、组织化的方式，执行经济任务。
　　因此，知识工作者也必须做出承诺、愿意贡献、专心致志，有目的地做好创业家的工作。
　　《成果管理》一书犹如你聘请到一位超级顾问——彼得·德鲁克，作为你长期而根本的咨询顾问。你还犹豫什么呢？

　　詹文明
　　国际级企业CEO咨询顾问

彼得．德鲁克（Peter F. Drucker）：暂无简介

朱雁斌：暂无简介

第一篇了 解 企 业
第1章企业的现实/
第2章成果区/
定义产品/
企业成果的三个因素/
第3章收入、资源与前景/
为什么不使用成本会计法/
什么是事务处理/
什么带来领先地位/
资源在哪里/
第4章我们怎么做/
诊断发生变化的产品/
增量分析/
第5章成本中心和成本结构/
典型的成本中心/
成本点/
成本类别/
无所作为的高成本/
第6章企业经营的是顾客/
市场现实/
如何看待意想不到的事情/
了解顾客/
第7章企业经营的是知识/
我们擅长做什么/
知识的现实/
我们的知识有多有效/
第8章这就是我们的企业/
缺少什么/
第二篇以机会为中心
第9章发展靠优势/
通用汽车的崛起/
第一个吃螃蟹的人/
洛希尔家族是如何发展的/
目标和时间/
从昨天到今天/
前进计划/
为创造出绩效而配备人员/
第10章挖掘企业的潜力/
视薄弱环节为机会/
化弱势为优势/
企业不具有适当的规模/
我们担心什么/
第11章未来取决于今天/
已经成为现实的未来/
创意的力量/
第三篇绩 效 方 案
第12章关键性决策/
企业的宗旨/
我们的优势是什么/
优先考虑的事情/
第13章企业战略/
恰当的机会和适当的风险/
专业化、多元化和一体化/
自力更生或买现成的/
结构和战略/
第14章企业以经济绩效为本/
工作计划/
企业的实践/
人及其工作和精神/
结束语责任/
译者后记/
参考文献/