本书中，拉姆·查兰从轮岗培养新的角度阐述了如何来进行有效的领导力开发。从与许多成功领导者共事数十年的经验中，作者得出结论： 并非人人都能成为领导者；领导能力是透过实务和自我修正发展出来的；CEO职务需要学习的大跃进。领导者必须在职业发展过程中一再接受复杂挑战的洗礼，在反复练习和职业培训中，学会如何应对复杂任务。

拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
贺利得　杜邦公司董事长兼首席执行官

过去20年，拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
戴维·尤里奇　人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授

中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。
迟京涛　中粮集团副总裁

企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才的培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人感到身临其境。
许 正　通用电气（中国）副总裁　 著有《与大象共舞：向IBM学转型》

大型企业培养造就高素质的管理人才队伍，一要深化制度改革，保证优秀人才脱颖而出；二要推进教育培训改革，全面提高人才队伍的综合素质能力。要突破传统思维的束缚，探索多种有效的培养模式。“轮岗培养模式”在理论和实践中被证明是行之有效的。
曹 亮 中国建设银行人力资源部培训管理中心主任

有效的继任计划，关注继任人员的潜力与未来的发展，并不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。《高管路径：“轮岗培养”领导人才》为在不断摸索有效的继任计划的企业提供了一个新的思路，打开了一片新的视野。“轮岗培养模式”一定会在人力资源领域掀起一股“继任变革”风潮，会让我们的企业更有活力。相信这种尝试会推动我们向正确的实践又迈进一步。
戴 倩 李宁体育用品有限公司人力资源部总监
作者简介
拉姆·查兰(Ram Charan)
世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。 他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》《游戏颠覆者》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。
译者简介

徐　 中
清华大学经济管理学院管理学博士、工商管理硕士，北京智学明德教育机构首席顾问，资深管理培训专家、创业学者，曾任清华经管学院高级管理培训中心常务副主任、高科技企业总经理和大型国企团委书记等职。
杨懿梅
哈佛大学工商管理硕士、清华大学会计学硕士、企业管理与英国文学学士。 曾在全球知名的咨询公司及私募基金就职。

当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。 查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。 基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
★ 并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。
★ 领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时、正确的回馈，他们的成长就会加速。
★ 首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。
★ 成为高管人员大约需要20~30年，平均在5个不同岗位上工作过。
★ 领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法
如果您是有领导潜质的人才，本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径
如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案

培养高层领导，要从基础抓起
　　“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
　　世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式:帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。
　　并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
　　领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
　　首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
　　尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
　　我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeship model)。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
　　公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他入职的第一年就开始了。任何具有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发展路径。
　　“轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
　　这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司（比如通用电气、高露洁等）。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
　　本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述轮岗培养模式的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团(Novartis AG)、德事隆(Textron)、伟彭医疗(Wellpoint inc)正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。
　　公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。

领导力管理

拉姆?查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
杜邦公司董事长兼首席执行官 贺利得
过去二十年，拉姆?查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
人力资源管理大师 密歇根大学商学院教授 戴维?尤里奇
中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 中粮集团副总裁 迟京涛　
企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才的培养，拉姆查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人感到身临其境。


许正
通用电气（中国）副总裁
著有《与大象共舞：向IBM学转型》
大型企业培养造就高素质的管理人才队伍，一要深化制度改革，保证优秀人才脱颖而出；二要推进教育培训改革，全面提高人才队伍的综合素质能力。要突破传统思维的束缚，探索多种有效的培养模式。“轮岗培养模式”在理论和实践中被证明是行之有效的。

中国建设银行人力资源部培训管理中心主任　曹亮

有效的继任计划，关注继任人员的潜力与未来的发展，并不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。《培养高管：突破接班人瓶颈》为在不断摸索有效的继任计划的企业提供了一个新的思路，打开了一片新的视野。“轮岗培养模式”一定会在人力资源领域掀起一股“继任变革”风潮，会让我们的企业更有活力。相信这种尝试会推动我们向正确的实践又迈进一步。

　　　　　　　　　　　李宁体育用品有限公司人力资源部总经理 戴倩

拉姆·查兰（Ram Charan）：拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

徐中 杨懿梅译：暂无简介

总序
前言
第1章　培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出/
如何培养领导人才：一个成功案例的启示/
培养领导人才不能听天由命/
领导人才培养模式需要彻底改变/
第2章　高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”/
轮岗培养模式加速领导人才成长/
上级领导担任导师/
实施轮岗模式的挑战/
选择首席执行官接班人/
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习/
第3章　如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质/
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因/
培养领导人才不能凭运气/
第4章　如何培养高层领导
要敢于破格提拔/
量身定制成长路径/
清除成长中的障碍/
宽容失败/
第5章　上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点/
精心反馈促成长/
持续跟踪，反复评估/
客观评估的方法：集体讨论/
精简评估结果：一页人才评估表/
绘制领导人才成长路径图/
第6章　领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例/
领导人才库建设要点/
第7章　如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则/
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例/
确定首席执行官任职资格/
及早识别出候选人/
把握契合度：谁最合适/
帮助新任首席执行官获得成功/
落选者的归宿/
第8章　领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点/
让领导力发展和接班人培养无缝衔接/
排除领导力发展的障碍/
未来的工作/
结语　有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录　轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面
译者后记