本书作者是被誉为“关键客户之父”的诺埃尔·凯普，两位在业内具有丰富经验的中国籍作者郑毓煌、张坚结合近年行业动态在其基础上进行了改编。通过“关键客户管理相合性模型”，作者一步一步地引导读者了解关键客户管理的重要模块，包括确定关键客户的选择标准、考虑关键客户面临的威胁和机遇以及了解关键参与者的角色与责任。阅读本书，读者可以知晓如何实施关键客户战略，提高实现预期结果所需的能力，帮助公司提升组织和体系方面的竞争力。

哈佛商学院
沃顿商学院
北京大学
等国内外知名院校著名教授
谷歌　IBM
惠普　思科
华为　西门子
等全球500强企业高管
联袂推荐

关键客户管理对任何企业的长期成功都是至关重要的。然而，大多数企业在这个领域都缺乏科学和系统的流程。这本书为企业该如何进行关键客户管理提供了全面完整的框架和指南，并提供了许多领先企业的实践案例。对于所有企业家和从事营销、销售等工作的企业高管来说，这是一本必读书！
苏尼尔·古普塔（Sunil Gupta）
哈佛商学院Edward W. Carter讲席教授

《关键客户管理》这本书深入分析了企业传统销售体系带来的风险，并为企业该如何通过对重要的大客户进行关键客户管理从而提高利润提供了系统的框架和工具。在商业世界剧烈变革的今天，企业家和企业高管不可不读这本书！
斯图尔特·戴蒙德（Stuart Diamond）
普利策奖得主
沃顿商学院教授
在企业中，关键客户管理几乎是每个人都要面对的话题。这本书所探讨的并不仅仅是有关营销与服务的话题，还有可以帮助你了解如何让自己成长的关键认知。书中所介绍的基本原则、经典案例可谓有效的指引，可以帮助我们深化理解、感受并付诸行动，可以帮助我们以学习驱动自我的成长。
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、教授

所谓“关键客户管理”，本质上涉及企业的经营哲学问题。选择什么，放弃什么，聚焦什么，体现着一家企业和它的决策层成员的战略意志和战略定力。华为能够走到今天，就是因为它不仅长期聚焦于主航道，而且始终坚持将有限资源聚焦于关键市场和关键客户，拒绝“摊大饼”式的经营多元化和“遍地开花”式的机会主义。《关键客户管理》一书的内容，堪称企业经营客户的经典道论与术论，无疑对当今包括华为在内的中国企业具有重要的观念启发意义，同时具有实践层面的指导价值。
田涛
华为国际咨询委员会顾问

建立良好的客户关系与达成销售目标，事关艺术，也事关科学。《关键客户管理》这本书对于实现商业目的的非常必要的实践，提供了有体系且非常全面的拆解，并且在理论依据之上以实务加以认证。管理关键客户与管理规模客户需要不同的思考层次与能力，高度推荐读者通过这本书不断地学习、认证、复盘。
林妤真
谷歌大中华区营销洞察与解决方案副总裁

《关键客户管理》这本书为企业如何进行大客户营销提供了系统的框架和全新的洞察方向，可以帮助企业在大客户营销方面避免那些常见的错误，并帮助企业在管理最重要的客户方面获得突破。
弗雷德·辛德勒（Fred Schindler）
IBM前任全球客户管理项目主任

过去10年，我选择与民企“混”，学到了很多我以前没有意识到的“知识”。特别地，在销售方面，我做了25年销售，但很多民企的销售行为我以前是没有意识到的。最突出的一个现状就是，大家都忙于“打单子”，对“开发”客户比较少关注，也就是说，很多民企的客户有莫大潜力待开发。“关键客户”这个概念是外企销售惯用的，对民企来说，这个概念应该是相当陌生的。对于我民企的学员来说，这本书应该可以说是“及时雨”，来得正是时候。民企的发展必须从“打单子”过渡到“关键客户管理”。对于民企以后的健康发展，这本书应该能够提供一个比较系统的理论基础。
林正刚
思科前任全球副总裁兼中国区总裁

《关键客户管理》一书非常有价值，因为传统上如何进行大客户营销是一门艺术（很难复制和学习），而这本书成功地把这门艺术转化为科学，揭示了大客户营销的重要规律和系统框架。企业如果希望为客户创造更多价值从而获得更大的竞争优势，那么这本书所详细勾画的关键客户管理的原则、步骤和流程就不可不知！
大卫·麦考利（David Macaulay）
西门子前任全球高级副总裁

管理是永远的蓝海，是持续竞争力的来源，是不可复制的力量（可复制的是方法论）。我在任职惠普的25年中，见证了销售部门从几个人到上千人的发展过程，也多次经历了强化、复制、变革和不断增长的循环，这让我深深体会到系统方法论对销售管理的重要性，以及关键客户管理的重要性。这本书系统地阐述了关键客户管理的方法论，从与关键客户有关的战略、流程、关键问题展开，为企业该如何进行关键客户管理提供了全面完整的框架和指南，并提供了工具可以帮助企业落地，从而帮助企业提升面向关键客户的管理能力。由此，对于企业家和从事营销、销售管理工作的读者来说，本书都值得一读。
孙振耀
领教工坊联合创始人暨联席董事长
惠普前任全球副总裁兼中国区总裁

市场营销

这本书为企业该如何进行关键客户管理提供了全面完整的框架和指南，并提供了许多领先企业的实践案例。对于所有企业家和从事营销、销售等工作的企业高管来说，这是一本必读书！
苏尼尔·古普塔（Sunil Gupta）
哈佛商学院 Edward W. Carter 讲席教授
这本书深入分析了企业传统销售体系带来的风险，并为企业该如何通过对重要的大客户进行关键客户管理从而提高利润提供了系统的框架和工具。在商业世界剧烈变革的今天，企业家和企业高管不可不读这本书！
斯图尔特·戴蒙德（Stuart Diamond）
普利策奖得主，沃顿商学院教授
在企业中，关键客户管理几乎是每个人都要面对的话题。这本书所探讨的并不仅仅是有关营销与服务的话题，还有可以帮助你了解如何让自己成长的关键认知。书中所介绍的基本原则、经典案例可谓有效的指引，可以帮助我们深化理解、感受并付诸行动，可以帮助我们以学习驱动自我的成长。
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，北京大学王宽诚讲席教授
《关键客户管理》一书的内容，堪称企业经营客户的经典道论与术论，无疑对当今包括华为在内的中国企业具有重要的观念启发意义，同时具有实践层面的指导价值。
田涛
华为国际咨询委员会顾问
这本书对于实现商业目的的非常必要的实践，提供了有体系且非常全面的拆解，并且在理论依据之上以实务加以认证。管理关键客户与管理规模客户需要不同的思考层次与能力，高度推荐读者通过这本书不断地学习、认证、复盘。
林妤真
谷歌大中华区营销洞察与解决方案副总裁
这本书系统地阐述了关键客户管理的方法论，为企业该如何进行关键客户管理提供了全面完整的框架和指南，并提供了工具可以帮助企业落地。对于企业家和从事营销、销售管理工作的读者来说，本书都值得一读。
孙振耀
领教工坊联合创始人暨联席董事长，惠普前全球副总裁兼中国区总裁

刚刚过去的2020年，对所有中国人乃至地球人来说一定是终生难忘的。谁也想不到，一个小小的新冠病毒，竟能肆虐全球，造成超过1亿人感染、超过215万人死亡的人间惨剧，而且对全球经济造成了非常严重的负面影响。各个国家为了对抗疫情，纷纷颁布“居家令”，甚至采取封城封国等措施，这使无数企业无法开工，从而面临现金流枯竭的困境。一时之间，大量企业裁员甚至破产，许多国家失业率创历史新高。
疫情期间，别的事情做不了，于是我正好有空完成这本拖延已久的《关键客户管理：大客户营销圣经》改编版。这本书的英文版由全球“关键客户之父”、哥伦比亚大学商学院教授、营创学院荣誉院长诺埃尔·凯普教授撰写，被美国营销界誉为“大客户营销圣经”，是各大企业总裁和营销/销售主管的指导必备用书。感谢诺埃尔·凯普教授的邀请，我和思科中国区原副总裁张坚一起加入了这本书改编版的作者行列，我们希望能把这本被誉为“大客户营销圣经”的经典之作奉献给中国的读者，为中国企业的营销和销售实践带来帮助。
在任何情境中，有趣的80/20法则都会存在。几乎所有企业的经营中都存在着某种形式的80/20法则，虽然这条法则的具体比例在不同的企业里会有所差别（如90/10或75/25），但是我们通常将这条法则解读为：大多数企业80%的收入来自20%的客户（也就是我们通常所说的大客户），这20%的客户对企业未来的长期发展具有超出普通客户的重要意义。
在今天的经济疲软时期，大客户的重要性更加突出：企业能否获得大客户并维持大客户的订单决定了企业的生死存亡。然而，大多数中国企业仍然缺乏大客户营销和管理的科学体系。正因为如此，本书改编版的诞生有十分积极的实践意义。
当然，要走出困境，光学习这一本书是远远不够的。接下来，我就和大家分享一下当身处困境时，企业和个人应该牢记的四个关键词。
第一个关键词：敏捷（Agile）。英国生物学家达尔文曾经说过：“一个物种之所以生存，并不在于它最强大，也不在于它最聪明，而在于它最能适应变化。”例如，恐龙作为史前时代的霸主，后来却灭绝了—活得最久的往往并不是最强大的、最有力量的动物，而是最能适应环境变化的动物。
今天，我们所面对的商业环境变化太快、太大，企业必须敏捷才能应对。在过去的几十年里，很多实力雄厚的大公司都在一夜之间“倒塌”了，包括柯达、摩托罗拉、诺基亚等。在国内，新冠疫情成为压垮海航集团的最后一根稻草，其目前已由政府接管。
中小企业有“船小好掉头”的优势，面对困境时更该敏捷应对。例如，由于新冠疫情蔓延全球（特别是欧美），我国很多外贸行业的订单都被取消了。可以说，外贸行业成为受到疫情冲击影响最大的行业之一。然而，我的一个江苏昆山的女企业家学生果断地把原来生产纺织布料的工厂转型为生产口罩、防护服等防疫用品的工厂，不仅帮助了国内外抗疫，也使工厂自身获得了巨大的发展。
第二个关键词：聚焦（Focus）。现在世界局势依然处于大调整之中，风险无处不在，大多数行业正处于“经济寒冬”之中，面临诸多困难和挑战—企业必须做到聚焦，把有限的资源放到企业最重要的战略领域中。换言之，企业要在有核心竞争力的领域做到有高进入壁垒、客户忠诚度高。
很多企业遇到的问题都是不聚焦导致的。刚才提过的海航集团就是如此，还有很多其他例子。例如，乐视原本是电视、体育、影视行业的“巨无霸”，可以说相当于美国的时代华纳。在乐视成为创业板第一股且市值高达千亿元后，贾跃亭开始大量投资“不相关的业务”，包括乐视手机、乐视汽车等所谓的“生态”之中的产品。结果，乐视手机和乐视汽车烧了太多钱，导致乐视的主业被拖垮了。类似的错误，我们在格力手机、360手机等上面都可以看到。
第三个关键词：效率（Efficiency）。要应对困境，企业的选择无非开源或者节流，而提高效率就是尽最大可能去开源节流。
2020年的新冠疫情重创了航空业，很多现金储备不足的航空公司纷纷倒闭。在美国航空界，三大传统航空公司是美国航空、达美航空和联合航空。然而，这三大传统航空公司的盈利能力并不强，经常亏损。盈利能力最强的航空公司是廉价航空公司西南航空，在1973年到2019年的46年间，西南航空一直保持盈利，这在美国的航空界是独一无二的。甚至，在2001年的“9·11”事件后的经济衰退中，美国航空和联合航空创下了亏损的最高纪录，但在同样严峻的背景下，西南航空仍保持盈利。
为什么西南航空能够从1973年到2019年保持46年盈利，而别的竞争对手做不到？原因就在于，西南航空把效率做到了最高，把成本压缩到了最低，使用单一波音737机型、票价不含餐食、不设头等舱、登机不对号入座、只提供点对点直飞（没有中转联程）等都是其具体措施。这样做的效果是，当别的航空公司的飞机从降落到再次起飞平均需要2小时的机场滞留时间时，西南航空却能把飞机机场滞留时间压缩到只有15分钟左右。记住，飞机只有飞到天上时才会挣钱：对航空公司来说，最大的成本是飞机，每架飞机都要花费几千万乃至上亿美元，成本都是按秒计算的，如果航空公司让飞机浪费大量时间停在地面上而不是飞在空中，那就等于在浪费钱。类似地，企业家和高管一定要思考，自己企业的效率是否已经做到最高，成本是否已经节约到最低。我们每个人也要思考，自己每天的时间是否已经充分利用，是否没有浪费在与家庭、事业都无关的事情上面。
第四个关键词：成长（Grow）。即使今天的经济环境不容乐观，企业也要学会逆势成长，等待机会的到来，因为机会是只给有准备的企业的。企业家是企业的“天花板”，因此企业家一定要不停进步、持续成长，为企业的下一步腾飞做好准备。
作为个人，不论你是企业家还是高管，抑或是职场新秀甚至在校大学生，都要跟上时代的节奏，不断提升自己的认知水平。王兴先生把美团做到市值超2万亿港元后，仍然每天都在坚持读书（还记得不久前我推荐哈佛商学院科特教授的《领导变革》一书给他）。恒信钻石的创始人李厚霖先生，现今仍在积极参加DBA课程的学习。作为全国数一数二的钻石品牌，恒信钻石已经有700多家店，但李厚霖先生非常谦逊地告诉我，他想学习充电以跟上时代的节奏，希望能够进一步把恒信做成一个代表中国的民族奢侈品品牌。
古人都知道“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，今天，面对百年难遇的疫情和经济寒冬，我们每个人都需要不断努力，终身学习，持续成长！

郑毓煌
清华大学营销学博士生导师
世界营销名人堂评委
2021年1月28日

郭武文 译：暂无简介

赞誉
作者简介
序言
第一部分　引言
第1章　关键客户管理势在必行 ┆ 2
1.1　组织目标 ┆ 3
1.2　传统销售团队体系 ┆ 4
1.3　传统销售团队体系面临的压力 ┆ 5
1.4　新型销售团队体系 ┆ 15
1.5　关键客户管理的价值及注意事项 ┆ 19
1.6　关键客户管理相合性模型 ┆ 28
1.7　本书的结构 ┆ 30
第二部分　适用于关键客户管理的战略、组织结构和人力资源
第2章　适用于关键客户管理的战略 ┆ 34
2.1　企业对关键客户的投入 ┆ 34
2.2　关键客户的性质和类型 ┆ 38
2.3　选择关键客户 ┆ 44
2.4　管理关键客户组合 ┆ 52
2.5　选择关键客户过程中的问题 ┆ 59
2.6　总结 ┆ 63
第3章　为关键客户管理构建组织结构 ┆ 64
3.1　设计关键客户管理组织结构 ┆ 65
3.2　负责关键客户管理的组织单位和组织层面 ┆ 70
3.3　关键客户管理中的角色和职责 ┆ 77
3.4　总结 ┆ 101
第4章　关键客户管理的人力资源：关键客户经理 ┆ 102
4.1　关键客户经理的职业技能 ┆ 103
4.2　关键客户经理的招聘、选拔和培训 ┆ 110
4.3　关键客户经理的绩效测量、薪酬和奖励机制 ┆ 116
4.4　总结 ┆ 125
第三部分　关键客户管理的系统和流程
第5章　关键客户方案规划：关键客户分析 ┆ 128
5.1　关键客户基本信息 ┆ 129
5.2　战略性关键客户分析 ┆ 131
5.3　确定和满足关键客户需求，为客户创造价值 ┆ 144
5.4　采购分析 ┆ 162
5.5　信息源 ┆ 179
5.6　总结 ┆ 181
第6章　关键客户方案规划：竞争分析和供应商企业自身分析 ┆ 183
6.1　竞争分析 ┆ 183
6.2　供应商企业自身分析 ┆ 193
6.3　规划假设 ┆ 206
6.4　机会和威胁 ┆ 207
6.5　总结 ┆ 212
第7章　关键客户方案规划：关键客户战略 ┆ 214
7.1　关键客户管理计划的愿景和使命 ┆ 215
7.2　关键客户战略 ┆ 216
7.3　关键客户方案规划过程中的常见问题 ┆ 239
7.4　总结 ┆ 242
第8章　关键客户关系管理流程 ┆ 246
8.1　确保关键客户管理团队对关键客户的持续关注 ┆ 246
8.2　与关键客户的沟通交流 ┆ 252
8.3　技术的作用 ┆ 261
8.4　绩效监控 ┆ 268
8.5　总结 ┆ 278
第四部分　关键客户管理的关键问题
第9章　与关键客户建立合作伙伴关系 ┆ 280
9.1　合作伙伴关系的发展过程 ┆ 281
9.2　确定建立合作伙伴关系的机会 ┆ 291
9.3　合作伙伴关系发展模型 ┆ 298
9.4　建立和维护成功的合作伙伴关系的必备条件 ┆ 307
9.5　不成功的合作伙伴关系计划 ┆ 312
9.6　总结 ┆ 313
第10章　全球关键客户管理 ┆ 314
10.1　启动全球关键客户管理计划的诱因 ┆ 317
10.2　全球关键客户战略 ┆ 322
10.3　全球关键客户管理中的角色和职责 ┆ 326
10.4　全球关键客户管理的组织结构 ┆ 332
10.5　全球关键客户方案规划 ┆ 342
10.6　全球关键客户经理 ┆ 347
10.7　总结 ┆ 355
附录　关键客户方案大纲 ┆ 356
译者后记 ┆ 358