我们现在正处于商业历史的一个关键时刻，整个商业世界正在由产品转向服务。如今的消费者更倾向于使用权带来的便利，而非所有权的负担。各行各业都在尝试向订阅模式转型，尝试与客户建立可盈利的、持久的、一对一的关系，这需要对企业现有的多个重要部门——进行变革，从市场、销售、财务到整个IT基础设施，但回报是巨大的。
本书正是介绍了这一转型是如何运作的以及一些必须遵循的铁律。全书分为两个部分，第一部分探讨订阅模式如何颠覆不同的行业，第二部分介绍了企业应用订阅模式需要注意的策略和运营细节，为读者提供了一个可操作的、一步一步的框架，帮助读者了解如何将自己的产品转变为服务，围绕以客户为中心的、持续循环的收入模型重建公司业务。
无
几年前，我曾在《财富》杂志撰文，建议人们不要去读商学院。我认为，读商学院就是浪费时间。在过去100年里，商学院基本就教了一个概念：所有商业的根本目的就是生产爆款产品，然后卖出尽可能多的产品，以此来稀释固定成本，提高利润。我在文中指出，这种模式已经过时，这样的营运模式不再可行。
我认为，商业应该从特定客户群体的需求出发，为这些客户创造出能够带来持续价值的服务。这种想法要求将客户转变为订阅用户，从而产生持续性收益。我将这种变化的背景称为“订阅经济”。
我的那篇文章招来许多骂声。这是收到的一些回复：左霆，你真的认为我们不明白吗？你认为我们不懂产品和服务之间的差别吗？你认为在商学院我们不谈论这些问题吗？其实，我仍然和我就读的斯坦福大学商学院有很多合作，我每年都会回去做演讲，但这对于改善我的处境并没有什么帮助，在我帮忙讲授课程时还是会受到一些质疑。
好吧，他们中的一些人说得有道理。我在20世纪90年代从商学院毕业。我确信，现在与那时相比，一些课程主题进行了调整。但我敢断定，很多内容没有变化，特别是那些入门的基础课。事实上，这方面我很清楚。年轻聪明的工商管理硕士掌舵公司，痴迷于追求高利润的爆款产品，导致企业运营一败涂地，这样的案例我每天都会见到。这些企业没有竞争力，因为“产品优先，客户次之”的定位已经过时了。这个顺序需要调过来——客户优先、产品次之，然而这些企业对于把产品卖给谁毫无概念。
我们来看这个问题：你的上一张信用卡账单上，有多少项收费是在你没有亲自刷卡的情况下发生的？这里很可能有你的网飞和声田（Spotify，流媒体音乐平台）账户每月的服务费用。作为一位有悟性的读者（毕竟你在阅读这本书），假如你将文件存在云盘中，据我了解，你的账单中应该也有一笔Dropbox账户费用。你也可能订阅了美食或零食，或者注册了MoviePass的电影票订阅服务，又或者你在众筹平台Patreon上支持了一个播客内容。比起拥有一些东西，你更倾向于购买一些服务，来满足自己的需求。
你现在的电脑桌面还是先响一声，出现一幅翠绿起伏的山峦画面，然后在屏幕底侧弹出几个像蜗牛一样不太好用的应用吗？我真心希望不是如此。你的电脑桌面很可能看起来更简单清爽：一个登录窗口，几个简单的桌面应用，一个浏览器。你们公司可能已经将电子邮箱主机转向了G-mail，因此，你不必每六个月删除一次所有旧的Outlook文档了。可能公司现在使用Box（在线文件共享及云内容管理服务平台）来存储所有的文档，而以前的主机房已经改成了乒乓球室。
现在，感觉一切都变了。为什么？我认为，我们现在正处于商业历史的一个关键时刻，自工业革命以来最为关键的时刻。简而言之，就是整个商业世界正在由产品转向服务。订阅模式出现爆炸式增长，因为数十亿数字用户越来越倾向于使用而非拥有，但大多数企业仍然定位在销售产品上。它们对未来百年的商业定位是错误的。幸运的是，现在有大量的机会可以把握，但假如现在不向这种商业模式转型，几年后，很可能连转型的机会都没有了。
为什么写这本书，为什么是现在
十年前，我们已经窥见端倪。那时候，网飞每个月仍在通过邮寄的方式为客户快递DVD，但它已经干掉了影视大片儿，改变了我们消费媒体的方式。在线流媒体时代即将来临，正如很多人指出的，里德·哈斯廷斯将公司命名为“网飞”颇有寓意。美国汽车共享公司Zipcar也代表着一种非常有趣的新鲜概念。起初，人们认为它只是美国赫兹租车公司（Hertz）和百捷乐租车公司（Budget）的计时竞争对手，但现在，你可以看到，这种新概念在汽车和交通领域已经遍地开花，优步（Uber）和来福车（Lyft）在其不久后也闪亮登场。同样，苹果手机iPhone刚刚推出时，它只是好玩儿、即插即用的应用程序容器app container，但它有定位、身份验证和收发信息的潜力。随着带宽的增加和平台成本的降低，按需使用的数字化服务在逐步向前推进。这种变化无处不在。
那时正是我们决定创办Zuora的时候。我们希望建设一个全新的计费和财务平台。像那时的很多企业（提供客户服务的Zendesk公司、提供身份识别服务的Okta公司、提供簿记服务的Xero公司）一样，我们在尝试解决一个重要的、枯燥的、令人讨厌的问题。对于企业家来说，任何普遍痛恨的、无比复杂的、超级昂贵的商业流程都蕴藏了巨大的商机。要知道，在经济大衰退期间，这种问题随处可见：办公软件遭遇严重冲击，零售网站锐减，汽车销售断崖式跌落，广告业务大量蒸发。
2008年后，各个行业都受到严重冲击，众多的企业和投资人意识到，他们在玩的是“好莱坞式经济”：斥巨资开发一款产品，然后祈祷产品大
卖。假如产品没有成为爆款，则怪时运不济。这些公司看不清其财务，也无法对未来进行准确预测。每季度伊始，公司账户像白纸一样干净，大家努力向前爬，只为达成目标。但对于订阅收入来说，则完全是另一片天地。一家收益1000万美元的公司，订阅收入占到80%，每年伊始，就有800万美元的收益入账。假如股票估值是前瞻性预测，那么订阅就是前瞻性收入模式。
Zuora的所有创始人对这些问题都不陌生。我十分有幸，作为Salesforce的第11位员工加入公司，并在随后十年内帮公司做到了10亿美元的营业额。Salesforce所有早期的员工都出身于传统的办公软件公司。我们真的受够了这个旧商业模式。我们认为，像甲骨文、西贝尔（Siebel）系统等公司生产出的一些复杂产品，根本没必要这么复杂；这些产品不但要由专门的销售团队负责销售，还要由像寄生虫一样的系统集成行业进行推广。销售代表和开发人员的比例达到10∶1。半数的软件安装后就成了废物，即便那些被认为成功的软件，终端用户也痛恨不已。这个行业彻底忽视了其用户：他们是谁？他们每天做些什么？工作系统中哪些是他们喜欢的，哪些又是他们讨厌的？是该做出改变的时候了！
从马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）租来的一居室公寓里起家时，我们就清楚，我们希望打造一种新的用户体验，就像是在亚马逊买一本书那样，是一种无缝的、直观的体验。但当我们深入时，我们发现，这需要我们改变原有的整个思维方式。我们不得不重新评估软件公司的目标，思考的根本问题由“我能卖出多少产品”变为“我的客户想要什么，怎样做才能为客户交付符合用户直觉的服务”。
当Salesforce业务推出时，所有人都意识到它的与众不同——没有大型设施，没有大量硬件。它是SaaS，不是静态的产品。正因为如此，我们想出了新的方式来营销，来运营一个真正的订阅式公司。我们想出的创意如今已经成为SaaS公司的标准运营流程，包括基于使用定价、多层次版本、客户成功部门等。当我们建立Salesforce时，这些概念都还不存在，是我们发明了这些。
一切从头开始也存在弊端。例如，我们知道要运行这种新的商业模式，必须有一套完全不同的后台管理系统——有点儿像电信运营商或出版商。我在甲骨文工作时比较熟悉这种系统，但当时并没有现成的系统可以购买。所有的系统都是为大型电话或能源公司生产的，因此我们不得不自己建设一切。建立计费、交易、报价的整套基础设施每年花费我们数百万美元。但我们也很清楚，请一群工程师建设一套自产的计费解决方案，而非专注于自己的核心产品，并非明智之举。
2007年，马克与来自思科WebEx的K.V.拉奥和邹成进行会谈，他顺便让我参加了他们的会议。结果，有一半时间，大家都在抱怨自己的计费系统。马克说，他不得不再投入几百万美元来做这种讨厌的自产计费解决方案，对此他伤透脑筋。邹成说：“哦，是的。我们也遇到了同样的问题。简直就是噩梦！我们有一个四五十人的团队，专门来解决这个问题。”拉奥说：“天哪！假如Salesforce和WebEx都有这个问题，说不定，这是个很好的商业项目。”
在随后的几个月中，我们继续讨论这个话题。拉奥非常热衷于SaaS公司提供订阅计费服务的想法，但我并没有立刻被说服。我们面临的是所有潜在初创企业面临的问题：我们的客户是谁？这个市场有多大？这会是一家只能将产品卖给其他软件公司的软件公司吗？或者，不仅仅如此。
我想得越多，越意识到订阅模式绝不仅仅限于软件市场。我还意识到，我在Salesforce学到的一切（不仅是技术，还有创意、营销和销售）对于所有行业的所有订阅企业都颇有参考价值。
今天，Zuora拥有遍布几十个行业的上千个客户。我们的客户包括流媒体公司、出版社、报社、制造商、在线学习公司、医疗服务企业。我们的客户有大型拖拉机制造商，也有小型基础设备初创企业。我们的客户覆盖航空、铁路和汽车行业。我们每天管理的订阅营收高达数十亿美元。因此，我们对这一模式十分清楚，也知道如何在各个行业中应用这种模式。例如，我们发现，订阅式企业的收入增长速度比标准普尔500指数（S&P）企业的收入增长速度快9倍（对于该话题的最新数据，可查阅本书附录A“订阅经济指数”）。针对不同的企业规模和类型，我们的开发团队会进行了大量研究，能为你提供应该努力达成的企业发展目标，指出应该避免的特定威胁。
你能从本书中学到什么
已经不知道多少次了，当我结束演讲时就有人问我，从基于产品的传统企业过渡到基于用户的订阅式企业，是否有一些基本的原则可以遵循。毕竟，竞争对手可以模仿你的产品特点，却无法拷贝你从活跃且忠实的用户那里获得的洞见。我理解，你真正想问的是，这个模式如何运作以及如何更好地在你的企业中运行。了解一些行业标准、相关案例研究、最佳实践，总归是有利无害的。这就是本书的目标。
我也在努力填补一个空白——对于这个话题，目前似乎尚没有恰当的资源。我们可以找到大量关于消费者会员计划和订阅盒子的材料，也可以看到很多关于SaaS指标的内容，但对于企业如何向持续性收入模式转型的介绍则寥寥无几。最近订阅模式已经占据了很多媒体版面，在本书中，我会探讨最为重要的内容，一些必须遵循的铁律。在本书的第一部分中，我们会探讨订阅模式如何颠覆不同的行业；在第二部分中，我们会进一步探讨在你的企业中应用订阅模式需要注意的策略和运营细节。以下是本书将涵盖的一些话题：
订阅模式如何颠覆各个行业，包括零售、新闻、制造、媒体、交通、企业软件等；
订阅业务的基本财务模型和最重要的增长参数；
订阅模式如何改变你开展工程、营销、销售、财务和IT工作的方式；
所有订阅业务的八大核心增长策略；
以客户为中心的订阅业务的运营框架。
我想强调的是，这并不只是一个硅谷的故事，也不是一本介绍硅谷的书（这类图书在市面上已经不胜枚举了）。本书讲的是一个商业故事。从很多方面来看，这本书更多地在探讨所谓的“传统企业”或“现代企业”所面临的境况。在所有对技术的影响大肆炒作的背后，实际上蕴含着一个简单却强大的思想：企业终于开始去了解它们的客户了。
当你终于发现了自己的客户时，这将会彻底改变你的企业，会影响每一个角色。一旦采用订阅模式，开发团队会根据使用数据而非董事会中的意见，加快开发新的服务。财务团队会未雨绸缪，在客户流失前测试新的创意。客服团队会主动为客户提供服务，而非被动回应客户投诉。营销团队会根据价值定价，从而推出更有创意的套装和服务。公司不会由于后端流程无法适应和扩展而陷于瘫痪。那种严格线性的、一字长蛇阵式的运营模式一去不复返了。企业的运营是流动且有凝聚力的，业务是重复出现且反应灵敏的。最重要的是，企业的运营永远以客户为中心。
商业模式
很幸运，左霆是我在Salesforce招募的第11位员工。对所有希望在今天完成最重要的商业模式转型的人来说，左先生的这本书是一本权威指南。订阅模式已经无处不在，且呈现爆发式增长，而对于如何完成转型这一主题，没人比左先生了解得更清楚。
——马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）
Salesforce的董事长兼首席执行官
从表面上看，这本书探讨的是订阅模式，但从本质上来说，它探讨的是商业的未来。阅读《订阅经济》，你会了解到该商业模式的内容，这将深刻改变你对产品、客户、增长与人才的认知，不论你身处什么行业。
——亚伦·莱维（Aaron Levie）
Box的创始人兼首席执行官
左霆是订阅经济教父。在本书中，他与大家分享了他无与伦比的智慧。对所有希望企业破局的人来说，这都是一本必读书。
——梅纳德·韦布（Maynard Webb）
《用互联网思维工作》作者
对于客户至上的企业来说，《订阅经济》是一本终极指南。
——卡琳·塞德曼·贝克（Caryn Seidman Becker）
CLEAR的董事长兼首席执行官
左先生剖析了可能是过去20年来最大的商业转变的要素：向经常性收入/订阅模式转变。对于任何试图打破偶然的、单次交易商业链的企业来说，《订阅经济》是一本必读书。
——斯科特·加洛韦（Scott Galloway）
纽约大学斯特恩商学院市场营销学教授， 《四巨头》作者
订阅经济与传统的基于产品的商业模式之间存在本质的不同。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）曾提出过向订阅模式转型的“长期运动”，而左霆的这本书恰恰能清楚地解释这一说法背后的逻辑。
——巴巴·希弗（Baba Shiv）
三和银行（Sanwa Bank, Limited）
斯坦福大学商学院市场营销学教授
拥抱可持续创造现金流的订阅模式
今天的5G时代，正是数字转型的关键时点。恰逢《订阅经济》被翻译成中文,即将在中国出版发行。我们在研究全世界很多高成长公司的过程中，注意到了订阅模式，使用订阅模式会给企业的运营带来非常多的改变，其中最重要的改变就是把业务和运营在线化，实现全部要素数字化，通过要素的高效能匹配，产生智能化效果。再随着业务的不断发展，逐步拓展为平台，最终产生指数化增长。
现在大家对订阅模式这个名词并不陌生，订阅模式的理念早已融入我们的商业行为和商业模式中。但实际上，能够真正理解并有效执行的企业并不多。我曾反复和大家讲，企业想要持续成长，要思考产品和服务的特征。对从事高频业务（购买周期短）的企业来说，它们要把客户留在自己身边；对从事低频业务（购买周期长）的企业来说，它们必须从低频业务向高频业务转型。
那么如何从低频业务向高频业务转型呢？以我的一位老学员为例，他的公司从事别墅装修，随着业务发展，逐步从硬装发展到软装。但是他们发现，服务过的别墅业主在装修结束之后就与自己没关系了，成了一次性买卖。于是他们逐步把水电、机电、家电维修、家具、电器、门窗保养等这些日常的增值服务转化为专人管理的管家服务，帮助业主维护别墅状态，提升别墅业主的生活品质。 凭借这样的管家服务，尽管在一个小区里他们公司装修的业主只有几户，但小区60%以上的业主都愿意成为他们的服务对象，并且有下一次别墅装修需求的时候，自然也就成了他们公司的精准客户。除了用管家服务增加用户黏度，他们还通过发行线下杂志，开发线上App，持续为别墅业主提供有价值的服务资讯。
这正是作者在《订阅经济》这本书中所讲的：“从特定客户群体的需求出发，为这些客户创造出能够带来持续价值的服务。这种想法要求将客户转变为订阅用户，从而产生持续性收益。”这种变化的背景则被作者称为“订阅经济”。
借助于订阅模式带来的持续服务，老客户会更加稳定。对于企业而言，他们是名副其实的订阅用户。同时借助于新的业务创新，老客户也可以带动新客户，让新客户留在自己身边。而在这种良性的订阅经济循环下，企业就可以专注于最重要的事儿——永远以用户为中心进行运营。
“永远以用户为中心”，听起来很熟悉，但真正做到并非易事。近两年，我们看到越来越多的企业开始重视数字化转型，更多SaaS、PaaS的信息出现在公众视野。但对于企业如何应用订阅模式创造可持续性收入，仍然是众多企业家的困惑。因此，作者左霆先生创作本书，在书中掏心掏肺地和读者探讨了最为重要的内容——企业应用订阅模式必须遵循的铁律以及需要注意的策略和运营细节。我保证，只要读了这部分内容，任何一位公司掌舵人都会深受启发并惊叹左先生的创新精神！他到底说了什么呢？我先来浅谈一番，请读者一睹为快。
“永远以用户为中心”不是一句口号，而是一个非常关键且重要的组织心态和组织文化。转型为订阅式企业并不是简单引入SaaS系统，而是需要市场、销售、财务、IT等重要部门的高效协同，进而形成自己的订阅文化。在这些方面，左先生提出了自己的颠覆性观点：
1.重新思考4P框架。经典4P框架——产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place），当第一个P（产品）变成S
（服务）时，其他3P会相应发生怎样的变化？
2.八大核心增长策略。当企业开始专注三件新的重要事情——获得更多的客户，提升这些客户的价值，更长久地拥有这些客户时，维持高增长率的营销路径会变成怎样？
3.重新思考利润表的编制。当财务关注的不再是已经赚到的钱，已经发生的费用、已经采取的措施，而是未来12个月我能赚多少钱，如何进行相应的账务处理（包括财务预算和开支入账时间）时，我们的利润表会发生怎样的变化？我们该重点关注哪些指标？
4.强调关注订阅用户而非库存。当我们所处的商业环境不再是曾经那个静态的交易世界，订阅用户不断升级、降级、暂停或调整他们的服务时，IT团队要怎样升级架构才能满足组织的新需求？
5.倡导运行PADRE模型建立订阅文化。当企业从以产品为中心转变为以用户为中心时，商业模式变了，但人们做事的原有方式没有发生变化。要建立订阅文化，我们该如何重塑自己看待企业的方式？
当你阅读完本书第二部分，对以上精彩内容有了答案，说明你已经掌握了本书最重要的内容。同时，你还可以在本书第一部分了解到订阅模式如何颠覆不同的行业。在这里，你可以目睹那些我们耳熟能详的网飞、苹果、星巴克、亚马逊Prime、纽约时报、Salesforce等和很多我们连名字都叫不出来但存在于世的优秀企业，了解到它们是如何转变的以及促使它们发生转变的那个迷人的时代背景。
需要再次强调的是，订阅模式不是部分企业可以用，而是所有企业都能实现。在我写这篇序时，大规模新冠肺炎疫情正在中国肆虐，几乎所有企业业务全部按上暂停键。对大部分企业来说，业务暂停、收入冰冻加上刚性支付，让企业现金流严重短缺，生存岌岌可危。想象一下，如果企业运用本书所讲的订阅模式，每一个企业都是Costco，都是Autodesk,都是Adobe，即使发生这样的社会公共事件，企业也能够平稳应对。
我很荣幸有机会翻译此书，翻译的过程是我们向优秀人士学习的绝佳机会。本书由我和刘凤桥共同翻译，也得到了祖睿科技同行的大力支持，他们在译稿的修改过程中提供了重要的意见，感谢他们为我们保驾护航。同时，本书涉及大量公司名称和人名，有些很难找到约定俗成的中文译法，如有翻译不当之处，诚邀读者批评指正。最后，感谢机械工业出版社华章分社的信任和支持，将这本重量级新书的翻译工作交给我们；感谢机械工业出版社华章分社的胡晓阳女士及其编辑团队，她们督促并支持我们完成了翻译工作。
我深信，开卷有益，阅读本书一定会激发你的深刻洞见。现在，邀请你开始阅读，期待你与我们分享心得！我的邮箱是1841860@qq.com。
单仁
单仁资讯集团董事长
2020年2月
推荐序一
构筑平台经济时代的企业竞争优势
创造可持续性收入是任何时代、任何企业生存发展的前提。重要的是，在不同的经济社会发展阶段、面对不同的市场环境和技术条件以及人们不断变化的需求，企业该采取何种发展战略和市场策略，才能够在创造可持续性收入的同时，构筑起能够在复杂多变的市场竞争中脱颖而出的核心竞争优势。正如海尔集团张瑞敏先生在一次演讲中曾讲过的，在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。很多企业的成功都是因为踏上了时代的节拍。顺应时代变化，踏准时代节拍，是打造百年企业的关键所在。那么，当下我们处于怎样的时代？作为这个时代的企业该如何构筑自己的竞争优势？《订阅经济》这本书从不同的角度对这些问题做出了回答。
过去二十多年平台经济在全球范围内强势崛起，技术革命催生的平台模式正在快速地改变着经济运行模式、社会治理方式乃至每个人的工作与生活方式。平台经济的快速发展，已经引发并将继续推动社会领域的深刻变革，一种适应平台经济新生产力发展要求的制度体系和生产关系体系正在逐步构建中。平台经济将以我们难以预测的方式改变人类社会。正如哈佛大学的马可·伊恩斯蒂教授所言：“大平台在竞争中的优势日益凸显，不善于经营‘平台’的企业、组织甚至个人，必将遭遇严峻的发展困境。”
我们现在正处于商业发展史上自工业革命以来最为关键的时期：社会的数字化和智能化不断加速，人们的消费理念和消费方式正在经历巨变，数据驱动一切的时代正在来临。一场影响深远的重大变革已经拉开序幕。企业必须深刻地认识到这一点，并积极推进转型发展，才可能在激烈的竞争中立于不败之地。这种转型就是从以产品为中心转向以客户为中心，从向客户销售产品转向为客户提供订阅服务，这也是本书作者的核心观点。
订阅服务并不是新事物，但其在近几年得到了快速发展，成为一些头部企业竞争优势的重要来源。因为对今天的客户来说，拥有权不再重要，购买和拥有一件产品在许多人眼里甚至变成一种不必要的包袱，因为他们真正需要的往往是来自这些产品的服务，而非产品本身。在技术支撑条件有限的情况下，供需匹配的成本比较高、效率比较低，平台企业的快速发展使得通过共享方式高效满足人们对服务的需求成为现实。共享经济大行其道，以客户为中心、以服务而非产品为导向的订阅模式也就成了企业在这个时代的制胜法宝。
基于平台的订阅模式必然是数据驱动的。平台经济时代的商业新特征可以说是一切尽在数据中。从一定意义上说，只有数据才能全面而深刻地反映顾客和市场的方方面面。在传统经济模式下，我们并非得不到数据，而是获取和积累数据的速度很慢，对数据进行进一步分析和挖掘的效率很低，需要花很长时间，投入巨大成本来获取、积累和分析数据，然后才可能谈得上规划和调整企业的战略布局。在这种情况下，企业更看重的是宏观层面的数据和自己以往的市场经验。有了平台，这一切就完全不一样了。平台不仅掌握着用户多个维度的静态信息，还随时、完整地记录了各种动态的交易数据，而且在技术的支撑下随时可以进行分析和挖掘，并根据分析结果随时调整和完善面向客户的服务。这样，静态的产品就可以变成流动性的服务。
因此，平台经济时代，企业所面临的最大竞争就是数据之争。数据已经成为生产过程中的基本要素和资产，围绕数据的利益纠葛和商业竞争上升到了前所未有的高度。企业要在激烈的市场竞争中立足，需要超越简单的商业利益和市场份额，瞄准关键核心要素——数据。未来的一切商业活动都将是围绕数据做生意，向订阅模式转型当然也不例外。
不管身处哪个行业，企业都必须认识到这个时代正在发生的巨变，认识到“无平台不经济”“数据驱动一切”的新商业本质，这样对订阅模式核心要义的把握也就不难了。当然，切实推进企业转型的过程不会是一帆风顺的，从营业收入、组织架构到人员管理等方面，都可能面临很大的压力和挑战。但既然这是时代趋势就要全力以赴，适应变化，引领变革，不远处就是无尽的新机会。
究竟该如何推动企业向订阅模式转型？作者并没有仅仅停留于理论的分析和推演，而是进一步探讨了企业向订阅模式转型过程中需要关注的运营细节，用商业故事来帮助企业了解实现转型的最佳实践和案例，了解转型的策略和一些行业标准。相信该书不仅能引发理论研究者更多思考，也能为企业实践提供有力指导。
于凤霞
国家信息中心信息化和产业发展部处长
2020年2月
推荐序二
如何打造成功的SaaS系统
如今我们提及订阅经济，大众已并不陌生。在爱奇艺上追剧，听网易云音乐的付费音乐，用微信读书阅读……订阅经济已融入人们的生活。2019年，美国Top100移动应用订阅收入跃升21%，成交额高达46亿美元。面向消费者市场的订阅经济如火如荼地发展，已经改变了许多人的生活方式。但与此同时，我们也看到长期以来，中国企业的数字化投入与中国经济的高速增长不相匹配。从2015年到2018年，中国GDP在全球所占的比例从15%上升到15.8%，但是中国企业在IT上的支出占全球的比例，却始终保持在3.5%～3.7%。这相当于我们只用全球1/5～1/4水平的IT支出来支撑企业的运转。
我们需要正视在企业数字化建设水平方面的差距，也要意识到软件即服务（SaaS）应用这样一种数字化建设新载体的巨大价值以及采用的迫切性。企业级SaaS可以让企业在业务系统上选择灵活，注册即用。对于由于重大事件而产生的新的业务需求，企业之所以可以及时灵活地满足，其核心就是订阅模式带来的优势——能够以最快速度将创新技术与业界领先实践应用到自身企业中，而不是让IT成为企业运营及发展的瓶颈。
数字化订阅产生了海量数据，云技术深刻地改变了公司理解IT设备、专业服务、资本支出与运营支出的方式。人工智能、大数据、物联网、区块链、5G等前沿技术的快速普及，加速了企业数字化及企业服务市场的发展。企业上云已从起步阶段转向快速发展阶段。只有快速将数字化武装到企业的研产供销服等各个领域并且通过集成的平台获取决策所需的完整数据打造智慧企业，才能真正具有战略性竞争优势。
与此同时，应用SaaS的企业开始从小微企业向规模更大的中型企业及大型企业转移，顺应了大企业互联网化的战略布局。尤其今年疫情期间，新冠病毒的爆发和肆虐大大加快了企业数字化转型的速度。人们清醒地认识到，必须要改变商业模式，重视客户在商业体系中的重要作用。
数字化转型的确是必然趋势，重视客户也是转型的关键。然而企业在付诸实施时，总会遇到诸多问题，如将面向消费者的互联网经营模式简单粗暴地套用于面向企业的SaaS运营中，将SaaS系统简单地视为工具而忽视了营销和服务的重要性，只花钱建系统却没有意识建立客户成功故事，甚至都没有正确定位客户群体和竞争对手等。还有不少企业的数字化投入不均衡，过于注重营销领域的数字化，在企业供应链管理、研发管理、人力资本管理、财务治理等层面缺乏系统性建设，我们要知道企业的竞争力来自整体的协作与提升，不能厚此薄彼。企业的SaaS部署同样需要战略层面的整体规划，从集成的视角看待整体的数字化建设。
那么，如何打造成功的SaaS系统呢？我认为，越是面对多变的市场环境，就越要回归事物的本质，从源头理解和认识SaaS的内涵。这正是本书独特的价值。为了能让读者明白为什么订阅模式会成为企业未来最重要的商业模式，作者左霆先生在书中第一部分介绍了订阅模式如何颠覆不同的行业，如零售业、新闻业、媒体业、制造业、交通业和企业软件业等。在这部分，我们可以看到亚马逊和沃尔玛、苹果、网飞（Netflix）、纽约时报、通用电气、Adobe等公司的转型故事，这些优秀的实践案例和新旧商业模式的对比让我们清晰地看到真正的数字化转型是如何发生的。而对于读者最关心的问题——如何才能更好地在自己的企业中运行订阅模式，左先生则在本书第二部分做了详细又精彩的阐述。数字化转型意味着企业角色发生变化，公司整体运营的方式也随之悄然改变。左先生庖丁解牛般地提出了企业应用订阅模式时营销、销售、财务、IT等重要部门必须遵循的铁律。阅读本书，你便能领略到这部分内容有多精彩、颠覆和发人深省。在这部分，你还能看到企业在数字化转型时要具备的组织心态以及为了各部门的高效协同，企业应如何建立订阅文化。最后，还有一个非常重要的部分——订阅经济指数研究，这是左先生及其团队将公司数据汇总构建而成的，读者可以看到根据行业、收入、区域等划分的订阅收入情况，也可以看到各项订阅经济子指数的对比，能够全面了解订阅经济发展的整体状况。对于任何想部署SaaS系统的企业来说，这部分内容是无价之宝。
非常期待左先生的《订阅经济》在中国面市，我们都曾就职于全球排名第一的SaaS公司——Salesforce,在共同的企业文化下致力于帮助客户成功。几年前，我就开始不断地和国内创业者们分享全球成功的云计算企业的经营方法、企业级产品成功运营的核心、SaaS的销售方法与团队文化的建立、中国企业级市场的分析与洞察以及关于SaaS的成功企业案例等。看到左先生在书中讲述的内容，我备感亲切并且深度认同。这也是我多年来向国内致力于打造企业SaaS系统的创业决策者们不断传播的重要理念。现在这些内容终于即将以书的形式系统地呈现在大众读者面前。相信阅读本书，对于“如何打造成功的SaaS系统”你一定会收获自己的真知灼见！祝开卷有益！
赵文杰
Salesforce大中华区前销售总监
安永（中国）业务拓展部总监
2020年早春
推荐序一 构筑平台经济时代的企业竞争优势
推荐序二 如何打造成功的SaaS系统
译者序 拥抱可持续创造现金流的订阅模式
前言
第一部分 新订阅经济
第1章 一个时代的终结 / 2
第2章 翻转零售剧本 / 12
第3章 媒体的新黄金时代 / 26
第4章 交通服务的重新定位 / 39
第5章 昔日的报刊公司 / 51
第6章 吞掉那条鱼：科技公司重生的教训 / 64
第7章 物联网与制造业的兴衰 / 80
第8章 所有权时代的终结 / 96
第二部分 在新订阅经济中脱颖而出
第9章 那个“糟糕时刻” / 106
第10章 创新：永远保持在测试状态 / 113
第11章 营销：重新思考4P框架 / 122
第12章 销售：八大核心增长策略 / 134
第13章 财务：新商业模式设计师 / 150
第14章 IT：关注订阅者而非库存 / 164
第15章 建立订阅文化 / 174
附录A 订阅经济指数 / 182
致谢 / 202
注释 / 204
