企业的竞争最终是员工素质的竞争，为了通过人力资源获取竞争优势，员工的招聘选拔工作就成了企业兴衰的关键。本书是对第1版的继承与升华，从战略的视角审视招聘选拔工作，突出了新观念、新思维，穿插了经典的案例，充分体现了作者在第一线教学、研究和企业管理实践中的新积累，捕捉了人力资源管理最前沿的思想。
本书是高级管理人员、人力资源从业者、高等院校人力资源管理专业教师和学生的优秀读本。
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越来越多的企业已经认识到人力资源对于企业成功的重要作用。企业的竞争说到底是员工素质的竞争。在那部家喻户晓的贺岁电影《天下无贼》中，盗窃团伙的老大有一句经典台词：“21世纪最珍贵的是什么？是人才！”说到这句话时，电影院里的观众一片哄笑。但这也从一个侧面说明，重视人力资源的观念已经深入人心。
为了通过人力资源获取竞争优势，招聘选拔工作的成功与否就责无旁贷地成了企业兴衰的关键。员工的招聘与选拔在人力资源管理与开发工作中是一项重要的基础性工作。它对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。
本书的第1版自2002年出版以来，受到读者们的喜爱，曾经多次重印，这是很令作者欣慰的事情。市场上有关招聘选拔方面的图书种类很多，应该说每本书都有自己的特点，都期望对读者有一些独特的贡献。由于本书定位在“实务手册”，因此在第1版的撰写中突出了下列特点：
(1) 帮助读者建立系统的思维。通过对整个招聘选拔工作所要经历的全过程的介绍，使读者了解到这项管理活动的全貌，而且对其中的每个环节都作具体的介绍，既见树木，又见森林。
(2) 注重使读者掌握操作性的技能。没有将重点放在介绍观念和理论上，而是着重讲述操作性的方法和工具。特别是在人员选拔的方法和工具方面，由于作者本身的教育背景、专业特长以及在企业的相关实践，本书与其他同类书籍相比，介绍的更为系统、全面，并具有前沿性。
(3) 采用生动、通俗易懂的语言，尽量避免传统的教科书式语言。
通过对企业中的员工招聘选拔管理实践的观察，发现较多的企业目前比较重视招聘选拔的具体操作环节，但是遗憾的是，多数企业缺乏一种战略性的思考。近年来，战略性人力资源管理成为一个热门话题，但是很多人感到战略性人力资源管理是飘在天上的，不能与具体的日常人力资源管理工作结合起来。按照作者的理解，战略性人力资源管理主要强调两点：一是人力资源管理与公司的战略及业务的紧密结合；二是人力资源管理的各个功能之间的整合性。传统的人力资源管理具有反应性的特点，往往表现出头痛医头、脚痛医脚的现象，而战略性人力资源管理则能够运用系统的、权变的思维来考虑问题。在每一项人力资源管理的具体工作中，都可以体现出战略人力资源管理的思想，招聘选拔工作也不例外。
目前的第2版作为本书第1版的“升级版”，所做出的一系列重要修改包括：
(1) 强调了以战略的视角来看待招聘选拔工作。在第一章的一开始作者就对照了当企业面临人员需求时，传统的人力资源管理与战略人力资源管理的不同反应，从而引发读者从更高的层次反思招聘选拔工作。在这一部分，还强调了招聘工作与人力资源管理的其他工作，例如人员配置、培训开发、员工保留等工作密不可分、牵一发动全身的关系。为了体现人力资源管理与公司业务的关联性，本书还增加了不同的战略选择对员工招聘活动影响的内容。
(2) 突出了一些新的观念、新的方法。例如，在本书的第1版中，就已经提出“人员招聘是一项市场工作”、“人员招聘部门是一个市场部门”这样的观念。公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。这样的新观念已经逐渐被读者所接受。在第2版中，这方面的内容进一步深入，并且增加了许多对实践具有启示性的内容。再比如，胜任特征模型是目前人力资源管理中的热门话题，在本书的第1版中，已经介绍了这方面的内容，而在第2版中，将这部分独立作为一节，介绍得更为系统。
(3) 增加了与员工招聘有关的法律法规方面的内容。特别是近年来随着企业国际化过程的加速，许多时候会涉及到雇用外国人或者台、港、澳员工的问题，本书第2版的有关内容将遵循这种管理实践发展的趋势，为招聘选拔工作提供相应的指导。
(4) 采用“超级链接”、“影子专家”等一些专栏的形式向读者介绍一些有用的知识点和小诀窍。
(5) 在最后一章中以自我测试的形式帮助读者回顾和梳理招聘选拔中的一些关键问题。
除此之外，作者结合近几年来在教学、科研和企业管理实践中积累的新知识更新了书中的许多内容。捕捉管理前沿的思想是一个永无止境的过程，因此要想写一本既具有前沿的观念和方法，又对管理实践有用的好书对任何一位作者来说都是一种挑战。由于作者知识、经验的局限性，必然有些疏漏之处，因此真诚地希望本书的读者能够予以指正。特别是欢迎那些在企业中从事人力资源管理工作的人士能够分享相关的经验，共同探讨有关话题。
在本书的撰写和出版过程中，武欣在资料的收集和整理方面做了许多工作，在此一并致谢。
吴志明
2005年11月于北京清华园
wuzhm2@em.tsinghua.edu.cn
国际接轨，锐意创新
—中国企业人力资源管理新挑战
20年的发展，中国企业日渐成熟，日趋理性，一批优秀的企业应运而生。它们开始走出国门，与狼共舞……
华为公司在各条产品线上携手众多知名跨国公司共闯天下，创造出海外收入占其总收入30%的优秀业绩；海尔集团海外建厂扩张，力推海尔品牌，树立了在中国家电行业中的领导地位；TCL集团更以并购汤姆逊彩电业务为契机，合资成立TTE公司，一举成为全球第一彩电供应商；而联想集团则以12.5亿美元的大手笔并购了IBM的PC业务，以小吃大，敢去刀尖上跳舞的精神，更让国人们为之振奋、民族自豪感油然而生。
但是，业务的国际化，是否就意味着企业国际化了呢？答案当然是否定的。一个企业国际化的标准是什么呢？它不光是业务的全球化，更重要的是理念的全球化，人力资源素质的全球化。我们说，一个大企业与一个小企业的区别在于“硬”管理的区别，即在于你的制度是否规范，流程是否清晰，这也正是中国企业20年来所苦苦追求的目标—如何建立科学管理的平台。但这并不是一个优秀的企业与一般企业的区别，一个优秀的企业与一般企业的最大的区别在于“软”管理的区别，即在于文化与品牌的区别，而文化与品牌差别背后则是人力资源素质的差别，尤其是员工素质的差别。优秀的企业不仅拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的潜能、不断培养出优秀员工的机制。对中国企业而言，在本土看似有效的管理策略到海外是否依然奏效？如何能培养出一支能征善战、能屈能伸的优秀队伍，是中国企业面临的最大挑战。我们认为，迎接挑战的只有四个字—锐意创新，这种创新不光是制度的创新和业务的创新，更关键是人的思维要创新，企业的人力资源管理方法要创新，创新是企业再生活力的重要源泉。
回溯一下中国企业人力资源管理的发展历程，颇为艰辛。人力资源管理从最初“窄化”为人事部门管理，忽视直线部门权责，到“矮化”为人事行政管理，漠视其战略性地位，乃至被误加“丑化”为非专业工作，讥为末流角色，更至“虚化”为全功能部门，夸大其“隐含职权”之负面性。现今，值得庆幸的是中国众多企业已认同人力资源的战略性功能，人力资源是企业第一资源的理念已深深扎根于我们企业领导人的心中。在不久前（2004年11月19日），第二十四届香港人力资源管理学会周年会议上，笔者作为特邀嘉宾，演讲的主题—如何在中国企业运用人力资源管理措施以实践创新，得到了参会人士的高度认同与赞扬。尤其是杨元庆谈到新联想的成立之初，与IBM的磨合问题时，对联想未来的发展所提的六个字：“坦诚、尊重、妥协”，更是中国企业在国际化的征途中，锐意创新的突出表现。
然而，如何在中国企业中实施人力资源的创新管理呢？笔者认为有以下四点值得关注：
第一，在企业管理中，各级经理都应具备人力资源经理的角色意识。人力资源管理工作是企业各级管理者之事，尤其是企业的高层管理者，对企业人力资源管理工作的成效负有最重要的责任。因此，高层管理者只有做到：修己安人，知人善任，才能使人力资源管理政策与措施真正得以落实。
第二，人力资源管理必须以业务为中心，树立起以客户为导向的新观念。企业人力资源部应成为每个部门的人力资源部，人力资源部的专家要为整个企业的人力资源管理提供最优的产品和服务，而且不仅要满足业务发展的需求，更要充分满足员工的需要。
第三，人力资源管理要充分注重对员工的心理管理。尊重员工，重视情感沟通，创设一个有助于员工成长、发掘员工潜能的工作环境。各级管理者都应增加对人的敏感性，了解员工的优点与缺点，用其所长，避其所短，以增强员工的积极心态，促使员工产生强烈的自我激励。
第四，要充分注意不同文化背景下所带来的管理差异。中国企业在国际化的过程中，要特别注意不同价值观下的管理冲突问题。我们认为：社会规范的文化的差异是导致管理冲突的根本原因，不同国家的社会规范的结构存在层次差异，不同文化的社会规范之间既有同质性，又有异质性，更有相容性。
因此，本套丛书的再版也正想从这些方面给大家一些帮助、指导与启发。自三年前本丛书出版以来，深受大家的厚爱。近十次重印，数万套售罄，反映出企业对人力资源管理相当重视，也使我们备受鼓舞。应大家的要求，第2版丛书不但增加了3本书，而且原有的6本书还在内容上做了适当的调整与修改，使之更符合中国企业的实践，更符合理论的指导。
“知其然，更知其所以然。”这是作者们编著这套书的指导方针，更是作者们希望大家读完这套书的切身感受！
谢谢！感谢所有对这套书的初版、再版做出贡献的人们！真诚地欢迎大家批评与指正。
主编：郑晓明 博士 副教授
（zhengxm@em.tsinghua.edu.cn）
于清华大学经济管理学院伟伦楼
2004年12月28日
（第 1 版）
与时俱进，追求卓越
—开拓企业人力资源管理新局面
今秋的中国，阳光灿烂，秋高气爽。北京申奥成功，上海APEC会议召开，国足挺进世界杯，……所有这一切都使即将入世的中国焕发出青春活力，再次成为世界瞩目的中心，所有这一切都使中国人感受到振奋与力量。中国正以高昂的斗志，跨入新世纪，融入世界经济大舞台。
面对如此大好的机遇，我们的企业怎么办？与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢？我们认为，注重人力资源的开发与建设乃当务之急。正如江泽民同志2001年5月15日在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”国与国之间的竞争尚且如此，企业与企业之间的竞争更是这样。
在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯·普莱特所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”
在新世纪，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，其主要表现为以下四个方面：
一是全球化的挑战。随着加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，适应新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统（HRIS）。HRIS不仅能提供实时和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。
三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、业务外包、员工租赁等，这些都直接影响到人力资源政策和实践。
四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了适应管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工做自我改变以适应变化。
针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面呢？我们认为其对策有四点：
对策一，明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二，重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
对策三，重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为每个部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家为中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。
对策四，建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。我们认为，它包括5项基本工作（5P模型）：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。
在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？这是值得管理人员深思的问题。
鉴于此，我们深感责任重大，愿把我们所知、所思、所想与所听、所看、所写和企业界、学术界的朋友交流，因为我们深知：知识只有共享，才能产生真正的价值与力量。
编撰本套丛书的目的是为现代企业的各类管理人员，尤其是人力资源管理者提供一套具有先进性、实务性、可操作性的方法与方案，同时也为企业的人力资源管理活动提供技术性的帮助与指导。所以在内容设计上，本丛书充分考虑了理论指导与企业的需求，面向企业管理实践，重点突出了实务性。
丛书一套6本，框架如下：
1. 现代企业人力资源管理导论
2. 工作分析实务手册
3. 员工招聘与选拔实务手册
4. 人员培训实务手册
5. 绩效管理实务手册
6. 薪酬管理实务手册
在体例上，每本书都包含三个部分，一是某项人力资源管理活动的运行程序；二是该项人力资源管理活动的实用方法与技巧；三是各种人力资源管理工具、方案、案例介绍与分析。值得一提的是本套丛书的作者既有来自高校管理学院的教授、博士、研究所的研究人员，又有来自管理顾问公司的资深咨询师，更有来自企业的人力资源总监。所以，理论与实践的完美结合，学术与应用的两者并重，操作与理念的相互渗透是本丛书追求的目标。它不仅使你知其然，更让你知其所以然。
本丛书从策划、构思、撰写到出版，前后历时近两年，它的出版，与其说是作者辛勤劳动的成果，不如说是团队合作的成功。感谢为本套丛书提供成果资料的专家们！感谢对本丛书的出版给予大力支持的各位朋友！尤其要感谢机械工业出版社华章分社经管出版中心的众多策划与编辑们，她们为本书的出版付出了大量的心血！
丛书主编：郑晓明 博士
于清华大学经济管理学院
2001年10月20日
吴志明 编著：暂无简介
第2版总序
第1版总序
前言
第一章 人力资源管理中的招聘选拔
第一节 招聘选拔：战略的视角 1
第二节 招聘选拔中的新挑战 5
第三节 招聘选拔工作的地位 12
第二章 招聘选拔的基础
第一节 人力资源规划 15
第二节 工作分析 26
第三节 建立胜任特征模型 31
第三章 招聘策略
第一节 人员招聘是一项市场工作 39
第二节 人才吸引策略 47
第三节 著名企业的用人之道 54
第四章 招聘程序
第一节 招聘程序概述 57
第二节 一个典型的招聘程序 59
第三节 招聘程序的案例 71
第五章 获取职位候选人
第一节 外部招聘与内部招聘：该选哪一种 77
第二节 外部招聘的主要方法 80
第三节 内部招聘的主要方法 108
第六章 人员选拔评价基础
第一节 招聘中的人员选拔评价 112
第二节 人员选拔与评价的工具与方法 114
第三节 人才测评的主要内容 123
第四节 制订选拔评价方案 125
第七章 人员选拔评价方法：面试
第一节 面试前的准备 127
第二节 如何做面试 135
第八章 人员选拔评价方法：心理测验
第一节 能力测验 161
第二节 个性测验 178
第三节 使用心理测验应注意的问题 198
第九章 人员选拔评价方法：评价中心
第一节 评价中心简介 201
第二节 无领导小组讨论 214
第三节 文件筐测验 229
第十章 员工的录用
第一节 员工录用过程中的几项重要工作 239
第二节 员工入职 250
第十一章 与招聘有关的法律规定
第一节 国内企业招聘国内员工的相关法律规定 261
第二节 国内企业聘用外国人的相关法律规定 268
第三节 内地用人单位聘用台湾香港澳门居民的相关法律规定 275
第十二章 招聘选拔实战演练
第一节 招聘选拔：你准备好了吗？ 279
第二节 一个完整的招聘选拔过程案例 281
参考文献 289
