任何优秀的产品或服务，都应该以不断改善用户体验为追求目标。目前市面上关于改善用户体验的书很多，但是像本书这样将用户体验上升到 “艺术”层面的却不多见。本书是用户体验领域的至宝，集结和沉淀了来自中国、美国和欧洲的数十位用户体验专家的经验和智慧，充满真知灼见，值得所有从事和关心用户体验的从业者和管理者们研读。强烈推荐！
—— 产品中国（产品经理门户，pmtoo.com），努力为他人提升价值，成长源于文章！

如何才能交付优秀的产品并提高市场份额，这是每一位用户体验工作者和每一个企业都关心的问题。本书介绍了全球数十家非常具有影响力的企业的用户体验策略，这些企业包括：Google、雅虎、西门子、SAP、腾讯、海尔，等等。本书对这些企业的用户体验原则、过程和实践经验进行了深度研究，总结出了在商业环境中已被证明行之有效的方法。
本书探讨了在世界不同的地区中，用户体验活动是如何整合到多种产品的开发中，并最终减少产品复杂度、提高产品质量和增加收益的。本书涵盖多种用户体验方法，例如分析用户需求和期望、进行概念设计、创建原型、使用敏捷开发、进行可用性测试、创建界面设计原则、定义界面设计模式，以及设定用户体验指标等。

本书主要内容：
在设计大纲中，传达设计目标和用户需求。
建立端到端的以用户为中心的开发流程。
促进管理层、设计师及工程师之间的协作。
将用户体验指标融入商业目标框架及产品开发流程中。
采用敏捷开发流程和设计思维的方法。
收集、测量并分析可用性指标。
采用用户体验评估系统来识别问题。
通过原型快速传达和评判设计思想。
通过界面设计模式和模式库达成跨产品的一致性。

作者简介

Helmut Degen博士　用户体验专家，是西门子美国研究院的团队负责人和项目群经理。曾担任沃达丰国际市场（德国杜塞尔多夫）的用户体验主管和高级用户体验经理，并曾工作于西门子用户界面设计中心（德国慕尼黑）。在用户体验方面，他有杰出的理论基础，并且已经在多年的实践中应用和验证了自己的理论。

袁小伟博士　中国国家标准化管理委员会的专家委员，伊飒尔界面设计有限公司的创始人，曾任西门子用户界面设计中心（北京）的主管，是将用户体验概念从欧洲介绍到中国的先锋人物之一。他早在10年前就开始在学术领域和应用领域推广用户体验的概念，当时，中文里还没有“可用性”（Usability）或“用户体验”（User Experience）之类的单词，他通过巨大的努力和热情，使该理念在中国生根开花。他曾与联想、海尔、中国电信和平安等知名企业合作，帮助这些企业开始建立以用户体验为中心的工作流程。他还任职于多所大学，为用户体验领域培养了诸多专业人才。

为什么是这本书
　　像iPad 和iPhone这样的产品已经不仅为消费品领域，也为整个产品研发领域树立起了新的用户体验质量标杆。越来越多的产品研发专家意识到了优秀用户体验带来的价值。他们开始希望自己的产品也能达到可与之比拟的高品质体验。
　　尽管如此，本书的编辑（下文称“我们”）已经体验并观察到，目前作为用户体验专家的我们还很难完全像预期的那样深入参与到产品研发中去：例如在产品生命周期过程的早期或者“上游”就介入，或通过以用户为中心的设计方法去影响产品质量且最好能增加公司的利润。但是，现实往往不同于期望：用户体验从业者经常在晚期或者“下游”才介入，很少甚至完全不能对产品质量产生影响。这种情况下，用户体验不能很好地被整合进产品生命周期流程中。此外，我们还观察到行业中相关探讨一般都是由用户体验从业人员自己组织的，关于用户体验方法的（主题是“怎么执行”）讨论。我们还发现，用户体验专家们很难向没有用户体验经验的人解释清楚用户体验能带来的价值，甚至无法知道如何去衡量用户体验的价值。是啊，虽然用户体验从业者们总是宣扬要“使用用户能接受的措辞”，当他们向自己的“客户”阐述自身价值时，却难以让对方全心接受。 此外，我们还发现从业者们经常认为：只有用户体验专家才最了解如何实现最好的产品质量，他们不需要借助于其他利益相关方的知识、经验以及想法。我们称这种态度为“用户体验孤岛”态度。
　　被这些理想和实际的差距触动，在写这本书之初，我们开始寻找一个有助于缩小这些差距的答案：如何让用户体验达成更大的影响力？接下来我们开始思考——到底该怎样寻找答案呢？一开始，我们想到可以写出自己的项目经验和成功案例。为了收集到更广泛的视角，我们最终采取了另一种办法：收集并发表来自多个从业者、多个公司、多个商业类型甚至是多个地区的成功案例，我们认为这会更棒。我们两位编者一位来自中国，一位来自“西方”世界。我们计划收集来自各处的成功案例。
　　本书中提供的成功案例不会让读者太目不暇接。我们一起去看看那些用户体验已经发挥其影响力的案例。希望这些案例能启发读者，并在自己的企业或客户中用到其中一些技巧和流程。哪怕其中有一两条是读者可以用上的，我们觉得编著这本书也是值得的。然而，这并不是本书愿景的全部。我们希望读者能因此改变他们看待用户体验的角度：从“如何执行”到“如何获得影响”，并因此能系统地将这个新视角带到工作中，而最终使得用户体验更频繁地发挥出更大的影响力。
为什么说这本书独一无二
　　当我们开始编写这本书时，我们分析了现有的关于“用户体验产生的影响”的刊物和书籍。关于用户体验的大多数书籍都是关于“怎么执行”（如何执行可用性测试，如何创建线框图等）方面的。这些书籍展示了用户体验的工具技术和方法，但他们并没有告诉你，应该在什么商业环境中使用什么技术和方法才能真正获得成功。本书中会介绍那些已经成功整合在产品生命周期内的技术和流程。同时，由于我们认为读者对用户体验的基本概念已经熟悉了，本书不会着重介绍如何执行这些方法。目前，我们还没有发现哪一本书也着重着眼在“让用户体验产生影响”方面。也因此，我们相信这本书是独一无二的。
　　本书另外一个特点是跨区域的覆盖。我们收集到的成功案例覆盖了美国、欧洲和中国，这一点我们非常自豪。
谁应该阅读这本书
　　本书是为能够对产品质量和用户体验产生影响的人，也就是用户体验小组的负责人编写的。他们往往对如何利用用户体验达成影响力的问题感兴趣。书中的案例将帮助这些人从别人的成功经验中学习，并将学到的知识运用到自己的组织中。
　　本书也是为产品管理、产品开发、技术部门的（高级）副总裁写的，他们想要了解如何战略性地利用用户体验以提高产品质量、公司的利润以及用户满意度。书中的案例将帮助他们从行业实践中学习如何将用户体验活动整合到产品开发过程中，或者怎样的整合才是最优的。
　　用户体验咨询公司是本书的另一个目标读者。他们想了解如何为客户提升用户体验咨询质量带来的价值。这本书中有几个案例都来自于用户体验咨询公司与其客户之间的合作。咨询公司可以学习如何与客户合作以实现对产品和商业的影响。
　　本书也是为用户体验从业人员编写的。书中的成功案例可以帮助他们了解到，在其他公司中，哪些技术和流程已经证明是行之有效的。他们有基础工作的经验，因此可以帮助高级管理人员优化用户体验流程，并整合进产品生命周期。他们的目的也是让用户体验产生更大的影响。
　　最后也很重要的是，这本书也是为用户体验教授、研究员和学生编写的。这些成功案例中的看待事物的角度可能会为他们带来灵感，从而将现有的用户体验课程和研究主题从介绍理论和方法的角度扩展到“带来影响”的角度。如果他们能初步意识到，甚至获取到一些用户体验在产品开发中的重要性的一些知识，将有利于整个用户体验行业的发展。用户体验的理论和方法只有适当地运用在商业环境中并达成影响，才是真正有用的。如果他们还能了解到这一点就太好了。
　　所有上述目标群体都能够帮助提升用户体验的最终效果，并让更多的人认识到用户体验是产品生命周期内提高产品质量的一个关键因素。
一些术语
　　影响力（impact）：“影响力” 这个词可以有广泛的含义。在这本书中，区分对产品的影响（product impact）和对商业的影响（business impact）是非常重要的：对产品的影响是指对产品的质量的积极影响；对商业的影响是指对公司利润的积极影响—降低成本、增加收入，或两者兼而有之。本书重点讨论对产品的影响。专注于产品，而不是专注于商业的影响有以下几个原因。首先，对产品的影响是对商业产生影响的先决条件，而在许多情况下，用户体验在对产品产生影响上仍存在诸多困难。此外，产品经理通常负责对产品是否开发及产品外观做出决策。如果决策是错误的，即使它的用户体验做得出色，产品也不能在市场上取得成功。我们假设用户体验从业人员不做这种决策。第三个原因是，在工业环境中，产品研发活动通常和很多其他活动交织在一起。因此，很难证明某个研发规律对公司收益产生了影响。尽管如此，本书中的一些成功案例也表明，用户体验可以对商业产生积极影响。
　　产品（product）：这里所说的“产品”是一个广义的范畴。它包括了软件产品（计算机软件、企业软件、电子商务网站、移动应用）和更广泛的产品或解决方案（移动电话、报警系统、家电）。同时，产品还可以针对不同的市场（消费用或投资用）。
　　用户体验实践（UX Practice）：我们将每一章节的主题称为一项用户体验实践。一项用户体验实践可能应用了单一手段（Technique），也可能应用了多种手段。只要对实现产品影响力有帮助，所应用的手段可以是来自于其他学科的。
我们如何选择案例
　　作为编辑，我们要做的是确保成功案例是令人信服的。同时，我们不想做另一本关于“如何执行”的技巧的书。我们需要每个章节的作者都有实际的项目或组织经验，并且在他们的经验里，用户体验已证明对产品产生了持续的影响力，这是我们挑选案例的关键标准。另一个隐藏的标准是他们必须愿意公布这些成功案例。有意思的是，这两个条件都迅速淘汰了一些案例。
　　书中的作者可能属于自有产品的公司（例如，软件公司），也可能属于为自有产品公司提供用户体验服务的公司（用户体验咨询公司）。对于后者，我们要求作者与他们的客户合作写作。我们想确保成功案例并非一面之词：这就需要覆盖到提供用户体验服务的那一方，以及接受服务并继续工作以对产品产生影响的那一方。这也确保我们的成功案例中包括了“产生影响”的部分。
　　我们不希望强行规定一定的篇章结构。但是，我们要确保每一个成功的案例包括了某些要点。因此，我们提出了几个问题，每个成功的案例都应该回答：
　　 此实践的商业背景是什么（例如，产品是什么，用户是谁）？
　　 运用此实践解决了什么（商业）问题？
　　 （组织里）存在什么制约？前提条件是什么？
　　 应用此UX最佳实践的开发背景是什么？
　　 有哪些具有说服力的事实在支持你运用此实践？
　　 对产品产生了怎样的影响？
　　 你是怎样应用此实践的？
　　 对读者的建议。
　　我们联系了许多用户体验专家和公司，非常感谢那些愿意分享他们的用户体验成功案例的作者们。虽然这本书不能代表整个用户体验行业的成功案例集合，但它提供了一个深入了解行业的视角。
本书概览
　　这本书是一个成功案例的集合。你可能不需要读完整本书。但是，如果你正在想办法在组织中扩大用户体验在战略和战术上的影响，你可能从每个故事中都能获得灵感。
　　这本书从来自Peter Phillips（美国）的一个成功案例开始。本书的编辑之一Helmut在几年前参加Peter主持的工作坊时遇见了他。参加完工作坊之后，Helmut彻底改变了看待用户体验的方式：从“怎么执行”的观点变为“为什么&做什么”的观点。
　　Peter曾担任多家企业的全球设计战略总监，并在这些公司内部成功地推广了设计原则。在第1章中，Peter认为设计是一门解决问题的学科。他还介绍了设计大纲及其功能、做有价值的陈述、达成合作伙伴似的关系。与其他章节不同，本章主要描述的是通用的概念和技术。不过，Peter的章节为整本书奠定了良好的基调，并把关注焦点放在“影响”上。
　　在Peter的成功案例之后，我们分享了5个关于整合用户体验的流程的案例。
　　在第2章中，来自SAP的Andreas Hauser（德国）介绍了在大型企业中将用户体验制度化的成功案例。Andreas为一个叫做SAP Business ByDesign的新产品线研发建立了一个完整的用户体验组织。SAP Business ByDesign是一个面向中小型企业的新型的应需而变的商业解决方案。Andreas对于如何在全球性组织内建立并执行一个以用户为中心的设计流程、如何在以用户中心的设计潮流中影响组织和个人，以及如何影响技术使其专注于用户体验需求方面的问题给出了建议。他介绍了这些做法是如何影响产品质量并影响商业方案的成功的。他的成功案例中令人印象深刻之处在于，用户体验流程不断演化，而产品可量化的用户体验质量也随之提升。此外，他还介绍了一些有用的细节，包括如何进行质量检查、如何组织团队架构、如何使用界面设计模式和规范，以及如何从瀑布式的开发过程向敏捷开发过程过渡。
　　在第3章中，李明和水世伟描述了平安（中国）的一个成功案例。平安集团在保险、银行和投资领域提供多种产品和服务。本章主要描述了公司的一个电子商务网站研发的用户体验流程。作者描述了团队配置以及部分流程。在这个案例中有意思的是用户体验团队、IT团队和销售团队在进行着密切的合作。此外，网站的设计方案在真实的网站上进行了测试，根据实际的用户数据作出决定。在成功案例中，产品转化率提高了5倍。
　　Sigrid Vandenweghe和Kris Vanstappen（他们都来自比利时的HIG公司）与Marc Charlier（来自荷兰的BCT公司）在第4章中描述了一个组织变革的过程。这个案例是第一个来自用户体验咨询公司（HIG）及其客户（BCT）的案例。BCT（1985年成立）是欧洲企业内容管理（ECM）领域的翘楚。作为用户体验服务提供商，HIG帮助BCT改进了一个叫做“CORSA”的文档管理系统。两家公司的合作由一次用户体验评估开始，而后两家公司紧密合作，最终对BCT的研发流程产生了战略性的影响。BCT改变其研发流程，开始采用以用户为中心的设计方法。在案例中，作者描述了HIG介入之前CORSA的用户体验质量，介绍了用户体验质量的关键要素，也描述了改进后的研发流程。由于这种改进提高了用户体验质量，所以也相应带来了更高的产品质量。不仅如此，即使在2009年普遍经济衰退的一年中，改进也使得收入增长达22%之高，同时成本也被节省了下来。
　　在第5章里，中国电信（中国）的季鸿介绍了来自电信行业的一个案例。她首先介绍了当今电信市场所面临的挑战，以及通过提高用户体验质量让产品脱颖而出的策略。由此，她描述了一个将用户体验活动整合于其中的端到端产品开发流程。此流程还考虑了移动运营商技术的复杂性。季鸿描述的成功案例中引人注目的是，此实践带来的不仅有对产品的影响，也有对业务的影响。她用一个音乐下载的小案例展示了整合后的开发过程带来的成功。成功下载音乐的数量从每天2122首（界面改进的前一天）提高到每天4130首（界面改进后的第一天），提高了94.63％。2010年的所有产品收入增加了6000万元人民币。
　　在第6章中，Thomas Memmel、Markus Flückiger（Zühlke工程公司，瑞士）和Médard Fischer（瑞士联邦铁路，瑞士）描述了一个为瑞士联邦铁路（SFR）研发的名为ALEA（报警和事件助理）的产品的成功案例。这个案例讲述了他们是怎样将SCRUM 连同产品管理、IT研发、用户体验实践以及人一起执行的。项目中不同的利益相关者解释了他们对在SCRUM方法中引入用户体验的看法，这在本书所有的案例中是仅有的一个。所有的利益相关者对用户体验的贡献都大加赞赏。他们承认，由于受到用户体验的深刻影响，项目团队不仅研发出了高品质的产品，也对商业有所帮助，这包括改善了用户服务质量，用更少的成本就能更快解决ALEA所提出的问题。
　　接下来是一些对于项目流程的某环节改造的成功案例，从而更多实现用户体验的影响。
　　在第7章中，来自腾讯（中国）的陈妍、骆玘和黄利贤描述了一个用户体验考评体系（UESS）。UESS将用户体验相关的KPI纳入了传统的产品KPI中，因此得以在战略层面上评估和提高产品质量。该系统在全公司范围内使用，并与战略性业务目标相关联。腾讯四年前开始实践该体系，并逐步对其进行改进。UESS通过用研工作评估、用户观察与访谈、网络问卷调查和专家走查评估四个考评方法来进行定性和定量的评估。UESS也用来将腾讯自己的产品与竞争对手的产品进行比较以长期监测产品的改进。本章还概述了腾讯是如何稳步提高用户满意度同时显著减少用户的投诉数量的。
　　在第8章中，Junius Gunaratne（美国）介绍了如何在产品开发过程中使用各种原型。Junius基于他在Yahoo!的工作经验总结出了本章内容。他描述了在重新设计“我的雅虎”这样一个个性化首页过程中原型的使用。本章介绍了原型技术是如何让设计团队、技术团队、产品管理和用户组间较早达成共识的。重新设计的目标是要在保持既有功能点的情况下，为“我的雅虎”升级新的功能点。本章介绍了三种类型的原型：概念证明型原型、特定功能原型和综合原型，三种原型用于不同的目的。作者对每种类型的原型都进行了概述，并且详细描述了它们是如何帮助提高产品质量的。通过本章的例子，我们可以清楚地看到某具体的原型如何帮助实现对产品的影响，而最终影响商业的。同时，作者也描述了原型的使用可以使产品开发过程更加高效。
　　在第9章中，Sonja Sander和Anke Richter（两人都来自西门子AG，德国）描述了使用界面设计模式来实现对产品和商业的影响。作者面临的挑战在于降低开发成本。作者提倡并引进了基于模式的用户体验设计方法，引进了可复用元素的概念。这种基于模式的方法使得研发流程获得了改进，这种流程改进涉及所有关键的利益相关者。最终，公司研发出了界面设计模式库，实现了降低开发成本和提高产品质量的目标。同时，模式库和可用性过程在组织内很好地建立起来。由于模式库的使用，公司仅用3名用户体验专家就支持了约800名开发人员，这低于行业标准（用户体验活动占整个研发工作量的5％～15％）。本章介绍了识别和应用界面设计模式的整个流程。
　　在第10章中，来自海尔（中国）的吴剑描述了一个快速测试系统（RTS），用于三步设计过程。其核心思想是标准化测量工具，用于在三个步骤结束时检查结果的质量。在海尔内，测量方式也得以提出，用以评估质量并指出需要改进的地方。这种标准化也使得公司更便于与外部的用户体验咨询公司合作。本章概述了海尔是如何将此方法应用到冰箱的设计中的。RTS的引进带来了更有效的研发流程，将研发所需的时间缩短了20%～40%。
　　最后，我们以第11章来自Peter Gremett（美国）和Aline Baeck（Intuit，美国）的有关“设计思维”的案例结束此书。我们把这个案例放在最后，是因为他们在章节中所描述的做法，至少从编者的角度来看，多少展示了用户体验学科发展的方向，而不仅仅是其在流程中的整合。Peter Gremett和Aline Baeck描述了设计思维（Design Thinking，DT）的概念，以及它是如何在Intuit公司内演变的。DT现在是Intuit一个重要的研发理念，这种理念提高了产品的创新性。然而DT的范围并不局限于用户体验，在解决商业问题和产品创新时，也可以采用DT的做法。以往人们往往从功能和技术方面去考虑产品创新（静态的角度），而DT引进了以背景、用户及任务为导向的思维方式（动态的角度）。换句话说，DT意味着将用户体验的方法也应用到一般性的商业问题和产品创新中。关于在Intuit公司中DT是如何整合和执行的，Peter和Aline讲述了几个技巧和实例。如果很好地融合了静态和动态的视角，行业的潜能就能更好地发挥。因此，采用DT不仅可以带来更好的用户体验解决方案，还可以带来更好的商业解决方案和创新。广泛采用DT将意味着向“创新思维”的重大转变。
到目前为止，我们的收获
　　正如前面所提到的那样，这里我们所分享的成功案例并不能代表整个用户体验行业。然而，我们可以从这些案例中提炼出一些共同的主题：
　　 在用户体验组织外部，我们有时能找到理解用户体验并相信其价值的拥护者。在某些情况下，一个临时的拥护者能转变为长期的、相互信任的合作伙伴，并充当用户体验人员和其他产品开发人员的桥梁。
　　 目前，组织已经知晓用户体验的概念和专业语言。一方面，不同层级的利益相关者能理解这种语言；另一方面，用户体验专家也需了解并使用产品和商业的专业语言。
　　 用户体验能解决商业问题，用户体验的贡献可以用关键绩效指标（KPI）进行量化。一些用户体验的目标能影响产品和商业目标，这是透明的。在现有流程中，已经整合了设定目标和验收目标的环节。设定的目标不同，选择的用户体验方法就不同。
　　 用户体验活动与其他研发活动紧密地联系并整合在一起，在研发流程中需要创造良好的沟通环境，并频繁就工作成就、计划和期望进行沟通。
　　 用户体验成果不仅体现在文本文件（例如，风格指南）上，还可以体现在开发过程中（例如，界面设计模式库使企业能够以较低的成本跨应用复用）。
　　我们从2009年上半年开始编写本书。我们想要知道自那以后，用户体验行业还发生了什么变化。为了回答这个问题，编辑之一Helmut于2011年10月进行了一项调查，名为“针对自有产品企业的全球性用户体验市场影响研究”。调查涉及的主题来自本书中用户体验成功案例的相关见解。到目前为止，来自世界各地的31名参与者给出了有效的回应。
　　其中一个问题是，关于产品第一次发布时的用户体验质量水平，采用从1（用户体验质量差）到10（像苹果那样的用户体验质量）的评分。31名参与者选择的平均值为6.0。我们使用了同样的量表，又了解了他们预期的用户体验质量水平，所有参与者选择的平均值是8.8。
　　这很有意思，我们希望了解是什么阻碍了企业有效且高效地交付较为理想的用户体验质量产品。我们提供了12个可能是潜在原因的选项。
　　31名参与者中有30位都选择了12个选项中的至少一项，或添加了一个新的理由。以下是6个最多被选到的选项列表：
　　 可用的用户体验资源不足（被选择了18次; 56％）
　　 研发流程时间太短，不足以产生令人满意的用户体验设计方案（被选择了15次，47％）
　　 不理解用户体验的商业价值（被选择了15次；47％）
　　 用户体验活动与研发流程没有充分整合（被选择了11次; 34％）
　　 不了解用户需要多好的用户体验质量（被选择了11次; 34％）
　　 很难找到经验丰富并能力优秀的用户体验从业人员（被选择了10次; 31％）
　　调查还询问了在产品或商业策略中是否会提及用户体验，以及是否会对用户体验的目标完成情况进行系统的测量。68%（选择了21次）的参与者确认产品或商业策略中明确提到过用户体验。然而，61％的参与者（选择了19次）证实，他们的组织没有系统地测量用户体验的目标是否已经达到。
　　调查结果显示，目前用户体验活动仍然没有被很好地整合到产品生命周期流程以及商业价值的策略中。调查结果还表明，书中描写的用户体验成功案例在UX行业中是相当少见的，可以被视为基准。
　　用户体验行业发展仍然有很长的路要走。其中一种路径是增加对用户体验流程的评估，并增加设计改进的创新性。这可能有助于系统地扩大用户体验的影响。本书成功案例中的用户体验最佳实践可以作为改善现有用户体验流程的出发点。
致谢
　　每一本合编书的出版，都是很多人共同努力的结果。我们想感谢参与撰写的每一位作者，你们耐心地一次次接受我们的审阅意见并修订。通过每一次的迭代修改，你们都将每一个章节的质量又提高一些。此外，我们也想感谢那些不知道名字的，在作者后面支持他们的人。其中需要特别感谢各个公司的知识产权部门在筹备过程中的及时反馈。
　　还有一些潜在作者曾经投入的时间和努力，发给我们摘要和文章草稿。虽然因为种种原因没能将他们的文章纳入书中，我们依然感谢他们的付出。
　　感谢郑先隽为我们提供的宝贵意见，我们的探讨为本书带来了灵感。在书中，我们对战略和战术层面进行了区分，这和他有密切的关系。
　　非常感谢徐娥眉，她为Helmut和中国作者之间架起了沟通的桥梁。并且，她很好地统筹和协调了英文审校意见。
　　感谢McGraw-Hill出版社的Wendy Rinaldi。你非常专业地协助我们完成了整本书的编撰。从一开始听我们介绍本书的主旨，到向出版社汇报本书，再到本书实际出版的整个过程，你都提供了非常专业的支持和可靠的回应，我们对此非常感激。在编撰过程中，我们出现了延迟，这也丝毫没有影响你对本书的相信和支持。我们还想感谢Joya Anthony在工作中的协调和时间安排，感谢Melinda Lytle帮助确认章节里的图片的质量，以使得图片能以高质量在书中呈现。最后，还要非常感谢LeeAnn Pickrell完成了最终的编辑和审稿。这些是编辑工作中最后的步骤，同时也是要纠察每一个细节的步骤。感谢你耐心等待我们的稿件，感谢你敏锐的双眼和专业的工作。书中的参与人员都做了最棒的工作，如果有机会，希望我们有机会能再次合作！
　　Helmut还想感谢他的家人：妻子Britta和儿子Jakob及Julius。我怀念在每一个温暖又舒适的夜晚（德语中是gemuetliche Abende）里，能念给你们我刚收到的章节。没有你们的支持和爱，就没有这本书。
　　袁小伟博士还想感谢他可爱的女儿乐乐：我亲爱的女儿，你每时每刻都在给我带来很多的快乐。

计算机\程序设计

任何优秀的产品或服务，都应该以不断改善用户体验为追求目标。目前市面上关于改善用户体验的书很多，但是像本书这样将用户体验上升到 “艺术”层面的却不多见。本书是用户体验领域的至宝，集结和沉淀了来自中国、美国和欧洲的数十位用户体验专家的经验和智慧，充满真知灼见，值得所有从事和关心用户体验的从业者和管理者们研读。强烈推荐！——产品中国-产品经理门户（pmtoo.com），努力为他人提升价值，成长源于文章！
如何才能交付优秀的产品并提高市场份额，这是每一位用户体验工作者和每一个企业都关心的问题。本书介绍了全球数十家非常具有影响力的企业的用户体验策略，这些企业包括：Google、雅虎、西门子、SAP、腾讯、海尔，等等。本书对这些企业的用户体验原则、过程和实践经验进行了深度研究，总结出了在商业环境中已被证明行之有效的方法。

本书探讨了在世界不同的地区中，用户体验活动是如何整合到多种产品的开发中，并最终减少产品复杂度、提高产品质量和增加收益的。本书涵盖多种用户体验方法，例如分析用户需求和期望、进行概念设计、创建原型、使用敏捷开发、进行可用性测试、创建界面设计原则、定义界面设计模式，以及设定用户体验指标等。

　　本书主要讲解了以下内容：
 在设计大纲中，传达设计目标和用户需求。
 建立端到端的以用户为中心的开发流程。
 促进管理层、设计师及工程师之间的协作。
 将用户体验指标融入商业目标框架及产品开发流程中。
 采用敏捷开发流程和设计思维的方法。
 收集、测量并分析可用性指标。
 采用用户体验评估系统来识别问题。
 通过原型快速传达和评判设计思想。
 通过界面设计模式和模式库达成跨产品的一致性。

(德)Helmut Degen （中）袁小伟 等编著：暂无简介

UXRen翻译组 译：暂无简介

一、本书讲什么
　　 “用户体验”（User Experience，UX）似乎越来越成为一个够IN的词。
　　不少公司做市场宣传，喜欢在产品的UX上大谈特谈。如果产品出现了问题，一些公司也越来越习惯于向UX部门求援。
不过，他们是否真的理解——什么是UX？什么又是UX的影响力？
　　就序者亲见的情况，对一部分公司而言，UX更像个与最终产品隔海相望的标语，而UX部门则是公司装点门面的花瓶。
　　与此同时，也有一些公司真心重视用户体验，并或多或少尝试向UX寻求产品解决方案。然而，序者或亲历或了解的这些公司，又存在种种现实问题。例如，UX介入时间太晚，常常是在产品出现问题以后，公司才想到找UX部门修复用户体验。又如公司跨部门配合问题，公司要求UX部门解决问题，而公司内部缺乏协调机制，技术部门、产品部门、市场部门等不能或不愿提供支持。诸如此类的问题，容易导致UX人吭哧吭哧给出了方案，却无法实现对产品的影响，从而导致公司决策层从对“UX粉”立马变身“UX黑”。
　　然而另一方面，作为UX人的我们自己，除了在脑子里回旋和小圈子里分享那些个孤傲又委屈的念头，我们自己又做了什么？
　　在继续说下去前，让我们先做一个定义——什么是“UX影响力”？
　　“UX影响力”，在这本书里主要指“UX设计方案影响最终产品的能力”。
　　由于存在上面提到的各方问题，现实工作中UX所发挥的影响力着实有限。举个例子：李雷是位UX部门的工作人员，她埋头苦干，为公司开发中的一款线上产品做了出色的设计方案，用百分制能给90分。但在与技术部的韩梅梅沟通中矛盾重重，韩梅梅认为设计方案过于复杂、强人所难，完全没有从技术实现角度考虑，因而几乎是全面否定。而李雷认为韩梅梅就是水平差、人懒惰、缺乏创新精神，说白了是为了少干活而找借口。最后闹得不可开交，deadline又迫在眉睫，终于老大Poly出面协调，确定该产品采用技术部拍板制，于是原先的用户体验设计方案不得不妥协退让，最后上线的产品用户体验最多将近60分。
　　这就是我们的信念：在具备了基本的技能与经验后，UX人与其整天捉摸怎样把设计方案从90分提高到95分，不如把精力花在考虑如何让90分的设计方案在最终产品上实现85分的用户体验。一个UX设计方案再优秀，如果难以影响到最终产品，也如同废纸一般，这就是本书的根本初衷！
　　这本书集合了11个UX如何发挥影响力的案例。这些案例有几个特点：
　　 已经发生的、成功的案例。成功是指，不仅最大限度地发挥了影响力，也获得了用户对用户体验的好评。
　　 跨国公司的案例。对UX人而言，要实现产品与用户全球化，研究如何实现优良的用户体验方案，自然不能狭视短视。
　　 各种类型公司的案例。UX人遍布电信企业、网络公司、汽车制造公司等诸多企业，并且具有一定的流动性。
　　 像讲故事一样讲案例。相信不少人多少都听过所谓“大牛”们的讲座，但是，无论是时间有限还是什么其他原因，你所获得的常常是一些精辟、虚无的“核心理念”。
　　 一对一教学、促膝长谈般的案例。
二、我们是谁
　　我们，UXRen翻译组。
　　UXRen的中文全称是“用户体验那些人”。“用户体验那些人”社区（简称UXRen社区）是一个专为国内UX专业人员、相关行业的从业者、研究机构及院校师生及爱好者提供分享、学习和交流的公益平台，借助线上线下有组织的活动交流、分享的专业知识，致力于打造国内最专业的UX行业交流平台。
　　国内用户体验的发展程度与欧美相比有着不小的差距。但随着国内互联网、IT及包括传统行业在内的整体市场快速发展，人们对优质产品和服务的需求也越来越强烈，“体验经济”的大潮已然降临。UXRen社区一直期许并努力通过行业交流平台的力量提升中国的用户体验行业的整体水平，自2010年5月成立至今已拥有数千名国内外会员；同时，我们在线下已成功举办了多场专业分享会（设计与创业、无线用户体验、眼动研究、UF会议分享、汽车创新设计等），邀请到了多名国内外知名企业的资深从业者，进行了专业的分享，活动规模越来越大，与会的人数不断飙升，在为行业服务的同时也得到了与会朋友及行业同仁一致的认可和好评。
　　在努力推动行业发展的同时，UXRen社区也积极与行业同辈互助协作，作为UPA等国内专业用户体验组织的官方合作单位，在行业内不断发光发热。
　　“UXRen翻译组”隶属于UXRen社区，我们致力于推荐、引进和翻译国外优秀的UX专业书籍，小组内成员均来社区，翻译靠大家的兴趣和热情，纯公益，无任何报酬，在具体翻译过程中我们会采取“松耦合”的组织形式，采用专业化的翻译管理和机制，在交流共译的方式下进行。
　　翻译对我们而言虽是一件非盈利甚至需要倒贴的事情，但每每想到可以把优秀的专业信息呈现给国内行业里众多的UX人，并且译者们在翻译和交流过程中收获了能力、友情与专业知识的提升，我们为此发自内心地高兴。
三、致谢
　　本书翻译组分工如下：丁晶晶（第1章、第2章），李婧（第4章、第6章），李晓春（前言及第8章、第9章、第11章），郭楠（第3章、第10章及全书审校）。
　　郭楠　（UXRen社区：@蝈蝈小姐；新浪微博：@蝈蝈小姐）
　　出身于心理学，曾经与移动设备、IT、金融、时尚、汽车行业的国内外知名企业合作，创造友好的用户体验。目前在搜狐无线门户中心担任资深交互设计师和交互组负责人，对移动设备将为人们生活带来的革命性变化万分着迷。　
　　相信生活的美好和工作的美好能相互促进和发酵，因此也跨界背包客、鼓手、农场工人、英语老师和由克里里演奏者。
　　李晓春　（UXRen社区：@iris；新浪微博：@iriscat晓春）
　　Android 程序媛（员）一枚，对用户体验和人机交互领域有着浓厚兴趣。现就职于上海一家法资IT 公司，目前重点关注的是人机情感交互。
　　她的梦想和目标是让科技在信息时代更好地理解人，更好地造福于人。比如梦想有一款应用可以让快乐加倍，让悲伤减半，让愤怒不再如火山爆发般一发不可收拾，让恐惧不再莫名。
　　李婧　（UXRen社区：@小哀；新浪微博：@小哀Amyli）
　　资深交互设计师、用户体验设计师。毕业于电子科技大学计算机专业，后留学英国约克大学，获人机交互专业硕士学位。现任百度移动用户体验部交互设计师，负责百度语音助手、百度App、掌上百度等多款移动产品。
　　丁晶晶　（UXRen社区：@丁枪枪；新浪微博：@Chris_tingting）
　　美国蒙特雷国际研究院翻译专业在读研究生一枚，热爱生活的“好菇凉”（好姑娘），误入用户体验界，将错就错地翻译、审校过多部用户体验相关书籍和文章。目前正站在科技和语言的交界处，展望未来的各种可能。
　　原书中部分章节原来就是由中国作者用中文撰写并由英文修订的，在本书的译回过程中，原作者季鸿（第5章）和陈妍、骆玘和黄利贤（第7章）特别增补了最准确的译回稿件，以将文章的“原汁原味”最到位地呈现给大家，对此我们非常感激。
　　感谢出版社机械工业出版社华章分社的吴怡和高婧雅编辑，她们以专业和细致的态度审核了书中每一个细节，也给我们提了很多好的建议。
　　感谢Helmut Degen博士和所有我们因为翻译中的问题而叨扰过的原作者们。
　　感谢UXRen大部队对翻译工作的支持，尤其是宋玮和燕保珠同学在翻译最困难的时候一直给予的最坚定的支持。
　　感谢在UX行业里辛勤工作和默默付出的从业者们。
　　最后，由于翻译时既要传达文章本意，又要基于文化区别适度“转译”，再者各家公司对于同样的事情多少存在做法与表述上的差异，我们尽管已在翻译时多次找原作者核实模糊不清之处，但因水平有限，翻译上仍不免存在谬误与纰漏，请读者们谅解与指正。

译者序
序
前言
关于作者
第1章　协作的、创新的设计大纲：使用户体验设计成为公司认可、信赖的商业核心战略性竞争力的重要工具 1
1.1　到底什么是设计大纲 3
1.2　设计大纲模板 3
1.3　设计大纲该写多长 4
1.4　什么时候需要设计大纲 4
1.5　设计大纲由谁来写 5
1.5.1　是客户？还是合作伙伴 5
1.5.2　共同负责 6
1.5.3　共同负责人应来自哪个级别 6
1.6　设计是一门解决问题的学科 7
1.7　大纲的协作撰写流程 7
1.8　设计大纲的主要内容：通向成功的任务清单 7
1.9　协作设计大纲的商业影响 9
1.9.1　成为战略合作伙伴 9
1.9.2　认可和信赖 16
1.10　总结 17
第2章　用户体验制度化，成就企业 19
2.1　SAP是谁 22
2.2　什么是SAP Business ByDesign 22
2.2.1　项目历程 23
2.2.2　为什么SAP Business ByDesign与众不同 24
2.3　用户体验团队的角色 25
2.4　项目阶段 28
2.4.1　第一阶段：设计解决方案（目标设计） 29
2.4.2　第二阶段：更接近目标设计 33
2.4.3　第三阶段：开始精益软件开发 39
2.5　主要经验与建议 42
2.5.1　关于扩大对技术影响力的建议 42
2.5.2　关于扩大对组织和人员影响力的建议 43
2.5.3　关于影响开发流程的建议 45
2.6　结论 46
2.7　总结 47
第3章　建立和持续发展用户体验的影响：基于不同阶段的策略选择 50
3.1　谁是中国平安 51
3.2　中国平安网站在平安集团中的角色 52
3.2.1　中国平安网站的用户类型 52
3.2.2　中国平安网站对用户体验的要求 52
3.2.3　为什么用户体验对中国平安网站很重要 53
3.2.4　在中国平安开展用户体验工作的优势与局限 53
3.2.5　用户体验在平安的地位及发展过程 53
3.3　工作流程中各个角色的密切配合使用户体验达到更好效果 54
3.3.1　部门间以及同事间是如何合作的 55
3.3.2　用户体验团队成员的职责 56
3.3.3　领导者对推动用户体验工作有极其重要的作用，通过分享业内案例和研究结论让领导者了解用户体验带来的价值 56
3.3.4　通过用户研究的结论数据让销售经理理解用户体验带来的价值 58
3.3.5　通过用户体验方法，帮助项目经理解决他们的难题以增加其参与度 59
3.3.6　让产品经理到测试现场倾听用户的反馈，使产品经理能更多从用户角度考虑产品销售流程 60
3.3.7　通过同业站点的竞争分析和销售数据使IT技术人员了解自己的工作给网络销售带来了效益 61
3.4　用户体验的应用 62
3.4.1　使用人物角色和焦点小组了解目标用户群需求 63
3.4.2　在产品开发的执行过程中，要分清轻重缓急 66
3.4.3　产品发布后，使用其他方法与UX Office软件发现问题 70
3.4.4　与用户保持长期沟通，不断完善销售流程并挖掘用户群需求 72
3.5　建议 74
3.6　总结 75
第4章　从以功能为中心到以人为中心 77
4.1　文档流程管理 78
4.2　CORSA的建立 79
4.3　微软Windows的到来 80
4.4　转折点 80
4.5　专家的观点 81
4.6　更进一步 83
4.7　试运行 88
4.8　标准化，标准化，标准化 88
4.9　颜色和按钮之外：制度化 89
4.10　用户成了推销员 92
4.11　总结 93
参考资源 95
第5章　高效的“以用户为中心的端到端”产品开发流程 96
5.1　认识：用户体验对当前电信产品开发的战略意义 97
5.2　困惑：用户体验的研究范畴 98
5.2.1　关注多终端、多业务用户体验 98
5.2.2　在产品开发过程中的系统和部门之间的合作 99
5.3　执行：如何进行“端到端”全流程基于用户体验的电信产品开发 100
5.3.1　以用户为中心的产品开发流程　再造 100
5.3.2　优化资源配置，建立用户体验专业团队和用户体验实验室 101
5.3.3　以全流程穿越测试为抓手，建立横向协同联动的端到端的用户体验测试模式 101
5.3.4　建立以用户为中心的产品开发　实践的考核与保障机制 102
5.3.5　组织文化的宣传贯彻，推动　员工的以用户为中心的观念的　转变 103
5.4　效果：用户体验的好处 104
5.5　结论 105
5.6　总结 107
第6章　用户体验和敏捷开发 109
6.1　商业背景 111
6.2　开发环境 113
6.2.1　团队组成 114
6.2.2　Scrum 115
6.3　在Scrum中实践敏捷用户体验 116
6.3.1　用户体验实践所需的支持 117
6.3.2　预先思考：敏捷软件开发和用户体验的结合 118
6.3.3　敏捷用户体验方法 124
6.4　产品影响 128
6.5　总结 133
参考资源 134
第7章　以用户价值为依归—把用户综合评价作为产品部门的考评指标 136
7.1　关于腾讯公司 137
7.1.1　腾讯公司和相关产品介绍 137
7.1.2　腾讯公司的经营理念 138
7.2　为什么要建立用户体验考评体系 138
7.2.1　为商业决策提供用户的声音 139
7.2.2　帮助产品持续健康发展 140
7.2.3　用户体验的考评需要成为一个体系 141
7.3　如何建立用户体验考评体系 141
7.3.1　基本流程 142
7.3.2　资料搜集方法 144
7.3.3　资料统计方法 145
7.4　如何运营用户体验考评体系 147
7.4.1　自上而下地推动 147
7.4.2　敏捷高效地实施 148
7.4.3　更有价值地反馈考评结果 148
7.4.4　持续地验证并优化考评体系 149
7.5　用户体验考评体系价值重大、影响深远 149
7.6　最后的思考 155
7.7　总结 157
第8章　重新设计My Yahoo!页面：使用原型来促进沟通 159
8.1　重新设计产品 161
8.2　最初的设计过程和头脑风暴 164
8.3　使用原型进行产品设计 165
8.3.1　概念证明型原型 166
8.3.2　特定功能原型 166
8.3.3　综合原型 167
8.4　用原型来沟通 168
8.5　最后的想法 170
8.6　总结 171
参考资源 172
第9章　界面设计模式：用户的可持续定向 173
9.1　商业背景 174
9.1.1　产品 175
9.1.2　客户 176
9.1.3　市场 176
9.1.4　组织 177
9.2　商业问题 177
9.3　制约和先决条件 179
9.4　开发背景 180
9.4.1　构建界面设计模式库 184
9.4.2　确保利益相关者的参与 184
9.4.3　定义库结构 185
9.4.4　识别界面设计模式 187
9.4.5　描述界面设计模式 188
9.4.6　审查界面设计模式 189
9.4.7　发布界面设计模式 189
9.5　使用界面设计模式 190
9.5.1　需求定义 191
9.5.2　需求分析 192
9.5.3　实现 195
9.6　具有说服力的事件 197
9.7　对产品产生的影响 197
9.8　建议 199
9.9　总结 201
参考资源 203
第10章　快速测试体系 204
10.1　海尔为什么重视用户体验 205
10.2　海尔的用户体验设计流程 206
10.3　为什么快速研发对海尔很重要 207
10.4　如何进行快速测试 208
10.4.1　标准化的材料 208
10.4.2　利用外部资源 210
10.5　快速测试平台应用的主要阶段 210
10.5.1　概念测试 210
10.5.2　效果图评估 212
10.5.3　模型接受度测试 213
10.6　带来的影响 214
10.7　总结 215
第11章　设计思维：让设计师以外的成员采用用户体验方法 217
11.1　设计思维 218
11.1.1　识别要解决的问题 220
11.1.2　寻找灵感 220
11.1.3　酝酿多种想法 221
11.1.4　生成原型 221
11.1.5　征求用户反馈 222
11.2　设计思维的好处 222
11.3　商业背景 223
11.4　设计思维的推进 224
11.4.1　高层支持 224
11.4.2　激励讲座 224
11.4.3　工作坊 225
11.4.4　编程马拉松 226
11.4.5　快速实验 227
11.5　研发流程是如何改善的 228
11.5.1　加速研发流程 228
11.5.2　提高研发过程效率 229
11.5.3　让工程师发挥更大的作用 229
11.6　设计思维对于用户体验的意义 229
11.6.1　设计的战略意义 229
11.6.2　继续设计职能 230
11.6.3　让设计变得透明 231
11.7　设计思维对商业的意义 231
11.7.1　促进想法的形成 231
11.7.2　开辟新的市场 231
11.7.3　创建知识产权 232
11.7.4　缩短进入市场的时间 232
11.7.5　降低成本 233
11.7.6　提高商业利润 233
11.8　如何在你的组织内开始设计思维 234
11.8.1　识别并重用组织内的设计人才 234
11.8.2　从小事开始 234
11.8.3　别光说不做 235
11.9　总结 236
参考资源 237
补充阅读 238