本书内容新颖，紧跟时代的步伐，直面开放与命令之间的紧张关系，巧妙地描述了将领导者在这个全新文化之中如鱼得水的战略与策略。本书将会告诉你如何做到在开放的世界中如何游刃有余。作者提供了有助于组织确定开放策略的建议和指导原则，旨在揭示如何提高效率、增加交流，并且加快领导者和其组织的决策制定过程。

“本书是一本直言不讳的书，拥有一个更为大胆的主题：直面开放与命令之间的紧张关系。查伦·李巧妙地描述了使领导者在这个全新文化之中如鱼得水的战略与策略。本书是一部杰作，它应该摆在每个经理的案头，应该进入每个商学院的教室。你需要知道在这个开放已经成为全新常态的世界中如何游刃有余，本书将会告诉你如何做到。”
—— 吉姆·库泽斯（Jim Kouzes），
《The Leadership Challenge》和《 The Leader’s Legacy》的合著者

“如果你为大型品牌或者二线品牌工作，你可能惧怕灭亡。毕竟，如果这是一个管理森严的等级组织，互联网一定不是你的朋友。给你一条建议：购买查伦·李的两本新书，一本送给你的老板，另一本留给你自己。”
—— 赛思·戈丁（Seth Godin），《Linchpin》的作者

“你是钟爱Facebook还是害怕Twitter？热爱它，抑或是恐惧它，你都需要全新的领导策略来面对当今的社交网络世界。当放弃“命令-控制”的管理模式时，你将如何应对，如何获得胜利？查伦·李用她广博、实用的迷人书籍给你答案。本书在恰当的时间，提供了恰当的思想，为你的未来带来楷模与航标。”
——罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter），
哈佛商学院教授; 哈佛高级领导力倡议的负责人；《Confidence》和《SuperCorp》的作者

“查伦·李异常清晰地告诉我们：开放或者灭亡。无论你身处开放曲线的何处，查伦·李的书籍都将改变你的想法，并点燃变革的火种。”
——盖伊·川崎（Guy Kawasaki），爱尔特公司的创始人之一

奥特米特集团的创始人，与乔希·贝诺夫(Josh Bernoff)合著了广受好评的畅销书《公众风潮：互联网海啸》。她是社交媒体与技术方面的权威专家之一，同时也是领导力、战略、社交技术、交互媒体和市场营销方面的顾问和独立思想领袖。查伦·李曾任弗雷斯特研究公司的副总裁和首席分析家，以及摩立特集团的高级顾问。她曾获《Fast Company》杂志2008年度“十二位最具创新思想”奖项，以及2009年度“最具影响力科技女性”。
若希望进一步获得查伦的更多动态信息，并获得有助于改变自身领导方法的免费资源，敬请浏览open-leadership.com网站。

“开放、透明和真实”是当前领导力的主旨——但是公司经常抑制开放。传统上，商业的前提是控制理念，但是新的世界秩序要求开放。
在本书中查伦·李(畅销书《公众风潮：互联网海啸》的合著者)揭示了领导者在维持控制的同时，如何挖掘社交技术变革的力量和使用社交媒体走向“开放”。这本重要的书籍解释了Facebook、Twitter、YouTube、Yammer、Jive和其他主流社交媒体网站如何帮助领导者及其组织提高效率、增加交流，以及更好地做出决策。
如查伦·李所述，和被控制相比，开放性需要更多的活力和努力。本书通过不同行业和国家的通用案例研究，循序渐渐地揭示了在组织内外精确地引入新的开放性。作者提供了诸多建议，有助于组织确定开放策略，权衡利弊，并拥有对开放涵义的清晰理解。本书也包含指导原则、策略和过程，成功的公司实施了这些来管理开放性并确保商业目标是开放策略的核心。
通过拥抱社交媒体，领导者可以通过变革使公司变得更加高效、果断，最终在开放性的新时代在市场上获得更多收益。

历经“卡特利娜”飓风的创伤后，人们提出了一些尖锐的问题。为什么这个国家没有更多的应急准备？为什么这个世界上最富有国家的公民在灾难已经确凿无疑地发生后，被抛弃了长达数日之久？在针对应急反应的指责中，美国红十字会成为这场舆论漩涡的中心。其管理团队一方面希望增加工作透明度，但另一方面也在担心博客、论坛、社交网站上的恶意诋毁，这些诋毁将会损害美国最受尊重的组织之一的声誉。2006年11月，该红十字会聘用温迪·哈曼作为首席社交媒体经理。据哈曼回忆：“我之所以被聘用是因为关于红十字会的流言蜚语不绝于耳，他们希望有人可以终结这一切。”她刚刚上任就有太多工作要做：首要的，是游说IT部门，获得管理社交网站上有关该组织言论的权限。为确保安全，红十字会屏蔽了雇员登录MySpace和Facebook的权限。
　　尽管哈曼在这些社交网站上确实发现了一些针对美国红十字会尖锐而片面的批评，但同时她也发现，大多数人对该组织持积极友好态度，并且希望与其一同投身于灾后救助工作中。哈曼迅速调整了工作重心，“我走到老板面前说：‘我们面临一次重大的机会，网络上有很多希望帮助红十字会的人们。’”为了便于展开工作，哈曼每天平均从400条评论中筛选出最具说服力的内容，以电子邮件的形式发送给高层领导，并将关于社交媒体（social media）好处的文章和观点汇集成册在组织内传阅。
　　但最重要的是，哈曼能够做到与管理者持续而耐心的沟通，针对管理者的担忧与恐惧，她一一予以解答—从恶意软件的下载，到上传到Flickr上的照片中显示的机密客户信息。她确保在进入每一个新的媒体渠道之前，恰当的流程和程序已准备就绪。经过两年的努力，哈曼逐步开设了一个博客、Flickr页面、Facebook页面和Twitter账号，使组织在社交媒体的新世界中走向开放1。
　　接着，来自红十字会地区分会关于开展自己的社交媒体工作的呼声接踵而至。美国红十字会在七百多个地区拥有分支机构，哈曼担心人们在在线互动时出现混乱。“我们有很多人以红十字会创始人克莱拉·巴顿（Clara Barton）的名字注册，还有一些用户选择了聪明而有趣的名字。”因此，她编写了一本操作手册，涵盖了指导原则、流程和最佳实践，用以明确地方分会如何能够正确使用社交媒体。她将该操作手册放到网上让所有人都可以看到2。
　　有了操作手册作为参考，红十字会地方分会迅速开始创建自己的博客、Facebook页面，甚至Twitter账号3。更为重要的是，红十字会由雇员、急救人员、献血者和募捐者构成的基层团队，达到了一个空前的规模。当红十字会在Facebook上发布灾难预警时，志愿者的典型回复是：“一切就绪，随时准备出发。”Facebook将这条回复传送到该志愿者的朋友那里，更为广泛地传播了红十字会“准备就绪并迅速回应”的消息。
　　当零售商Target以Facebook为基础举办一场面向特定组织的捐款活动时，红十字会在社交媒体上的努力带给他们一个巨大的回报。仅此一次，红十字会就募集了79.3万美元。哈曼说：“如果我们没有开设Facebook页面，我们甚至不会有机会参加这次活动。现在我们可以通过社区影响力来号召人们为我们投票。”
　　这个故事的迷人之处在于，美国红十字会开始参与社交媒体活动是为了控制它，但是随着时间的推移，他们意识到更好的方式是开放，并与社交网站上的用户互动。但是，其中的关键点是：红十字会没有在一夜之间敞开大门，而是在哈曼将流程、制度、操作手册准备就绪后，规定了每个人应该如何行事，不应该如何行事，红十字会才逐步适度下放控制权。
　　今天，哈曼已经获得了从董事长兼首席执行官盖尔·麦戈文到整个组织的全面支持。这种支持的影响力可以从2010年1月的海地地震中得到最好的体现。红十字会仅用3天时间就启动了救援物资运输工作，并筹集到1000万美元的资金，这一切都要归功于人们在Facebook和Twitter上共享的便捷的捐款渠道4。此外，红十字会还通过这些新的信息渠道保持人们在救援工作进展上的信息畅通，并回答关于捐赠物资如何分配的相关问题。通过走向开放、拥抱社交媒体，红十字会能够更好地完成它的使命。
本书主旨
　　本书是一本关于领导者如何通过开放获得成功的书。它是为像美国红十字会的领导者那样身处同样处境的领导者准备的。当我们面对15年前所无法想象的并且使用着全新工具的顾客、雇员和合作伙伴时，领导者眼中有序的世界彻底崩塌了，我们应该如何应对？他们知道透明性和真实性可以为组织带来重大收益，但其中隐藏的巨大风险让他们裹足不前。
　　本书将告诉我们，组织和领导者如何以开放的心态面对社交技术。本书将延续我此前的《公众风潮：互联网海啸》一书的内容展开，向读者展示如何使用Facebook、Twitter、YouTube、Yammer、Jive和全新的移动服务等新兴技术，提高效率、增强沟通，并为领导者及其组织更好地做决策带来帮助。
　　自从乔希·贝诺夫和我在2008年完成《公众风潮：互联网海啸》一书后，关于所涉观点的讨论从未停止。我曾向小到5名、大到5000名听众等上百个组织就该理念进行过演讲。我发现人们最初拿起《公众风潮：互联网海啸》一书是为了学习Web 2.0和社交技术，但是很快，他们意识到社交技术的力量并不在于掌握这些光鲜耀眼的最新科技，而在于他们对想要建立的社交关系有一个清晰的思路。
　　这些认真研读并专注于《公众风潮：互联网海啸》一书的人们充满激情，并积极打算在其所在组织中推行社交技术。但是，无论他们对社交技术的好处多么推崇，也无论他们对其理解得多么深刻，都不可能强迫领导层转变观念，用全新的思维方式进行思考。或许他们遇到的领导仅仅是因为担心推广“Groundswell”会让公司暴露在风险之中，他们意识到问题的关键在于，公司并不具备参与“Groundswell”所必需的企业文化和思维模式，以及更重要的：正确的领导力。
　　这种奉献精神和忠诚带给我巨大的冲击，要求我写就下一本书来支持他们的努力。但是，他们不需要另一本关于社交技术的专著，他们希望有一本能够告诉组织管理者如何改变，如何使组织变得更加开放的书。无论一项技术多么振奋人心，无论关系网具有多大的潜力，面对顽固的企业文化，没有正确的组织和恰当的领导力，任何数字技术战略都将注定失败。
　　开放，不仅仅只是思想层面的颂歌或是哲理，而是经过深思熟虑的严密方法，它可以使公司的战略和领导力得到真正的落实。开放并不代表全部的透明与完全的公开，更不意味着从顾客到竞争对手都可以接触到全部信息，都可以加入到所有决策中来。对于希望长期保持竞争优势和持续性执行力的公司来说，完全的开放与透明只能是空中楼阁。
　　另一个极端是完全的封闭，这样的组织从信息到决策全部由管理层掌控，组织中的每个人都要乐此不疲地完美执行。从绿色和平组织到中央情报局，每一个组织都身处完全开放到完全封闭之间。
　　因此，让我们先将透明、可信，还有我最喜爱的真实放在一边，问题并不在于你是否要做到透明、可信和真实，而在于你在新技术下要开放多少。透明、可信以及你感受到的真实，只是你的开放决策的副产品。
更为广泛的开放是不可避免的
　　随着你的顾客和雇员越来越精通社交媒体和其他新兴技术，你也会随之开放，并促使你在令人不安的领域进行尝试。也许你会下意识地反对这种趋势，甚至认为这仅仅只是一时之风，会像你期望的那样自然褪去，甚至消失。但实际上，这一切都不会发生。不仅这种趋势不可避免，而且会强迫你和你的组织变得比今天更加开放。
　　过去，组织领导者可以安坐在奢华的套房中，只在他们感觉需要时公开信息。今天，有关公司违规操作和执行失误的信息会在瞬间传遍网络。同时，与企业相关的所有人，从顾客、雇员到业务合作伙伴，都认为在他们的想法没有实现时，有资格发表自己的意见和表达不满情绪。这个世界到底发生了什么？曾经捍卫彼此关系的基本法则已经被改写，这都源于互联网上便捷、免费的信息分享。
　　挑战在于如何重新定义这些关系网的运作模式。就像红十字会必须为社交工作不断推出全新的规章制度一样，组织和领导者也需要明确在新关系中承担多少义务。
　　贸然闯入全新的社交关系世界，而忽视行动纲领的设定是危险的。直接地开放和放权，甚至更糟糕地放任自流，将会导致灾难。做到开放，所需的谨慎和努力相对于控制只会更多，而不是更少。本书将通过在不同行业和国家收集的案例，说明如何将这种全新的、严谨的开放，在组织内外纳入到你的关系网中。
本书内容
　　第一部分将解释何为“开放”。第1章解释了在面对社交技术的不断采用时，为何更加广泛的开放是不可避免的。我会以联合航空公司为例，解释向消费者授权对组织产生的影响。之后，会引入更多关于巴拉克·奥巴马在总统竞选中如何组织成千上万志愿者的相关细节。第2章将精确定义何为“开放”，并对多家公司进行案例分析，包括Mullen电信、Facebook、Yum！Brands和思科。第2章结尾将邀请你完成一个“开放审计”，以帮助你明白自己当前的开放程度—以此作为起点，让你了解自己所需的开放目标。
　　困难的工作开始于第二部分，在这里，我们将解决你的开放策略的问题，权衡风险与收益，并理解开放的内涵。曾经与我有过交流的一家公司在2009年经历了一场“社交媒体”失误。该公司将1/4的营销预算用于开发Facebook页面，创建博客、个人社交网络及管理Twitter账户。2009年年底来临时，他们不得不应对众多活动和吵闹的人群，却不知道身为企业如何超越这种吵闹与对立。更糟糕的是，重金投入让他们认为有必要将这种新的对话和关系维持下去。可是，问题在于，这家公司通向开放的道路缺乏一致的策略指引。不要再犯同样的错误了！
　　第3章将讲述如何制定开放策略，即当开放变得有意义或无意义时，你将做出怎样的决定。柯尔、丽嘉酒店、多伦多总医院等组织，都在使用社交技术后，对顾客和雇员变得更加开放。第4章将解释如何度量开放所带来的好处，之后会以SunTrust和戴尔为例，详述这些企业如何变得更加开放，以及随之而来在业务上的正面收益。这一章还将详尽地介绍如何度量与估算社交技术和开放所带来的好处。同时也会展示如何使用指标来管理合约并增加顾客的完整生命周期价值的相关细节。
　　关于开放的话题引发了人们对风险的担忧，特别是当雇员可以在开放论坛上自由发表言论时。第5章以微软、凯萨医疗机构为例阐释这些在开放方面获得重大进展公司的行动纲领、制度和流程。特别需要指出的是，我会解释强生医药是如何引导其法律部门和法规监管部门来使用博客等社交技术的。
第二部分以第6章结束，为你提供通向管理开放策略大门的钥匙，从创建包括顾客和员工聘任在内的全面档案，到走向开放的具体操作。之后，福特、胡马纳、惠普和富国银行等组织将分享他们把开放与组织和谐统一到一起的成功秘诀。
　　但是，这些并不足以构建一个条理清晰的开放策略，你还需要开放的领导者去执行它。被授权的员工和组织是今天领导者的压力所在，这严重挑战了传统意义上的“命令-控制模式”。尽管如此，领导者要做的不是直接放手，他们需要做更多事情。事实上，领导者说：“既然我来负责，我就需要管控。如果你让我开放、放弃控制，那么我的职责是什么？”这正是问题的症结所在：新的管理关系迫使领导者必须重新思考如何领导，如何获得人们的追随。
　　开放领导力要求全新的管理方法，全新的思维模式，全新的技能。领导者单纯扮演一个优秀的交流者已经不再足够。你必须能够自然地分享个人观点和感受，来发展更为亲近的关系。负面的在线评论不再被回避或忽视，相反，你必须接纳每一次开放所带来的冲击，并将之看做一次学习机会。仅仅保持谦逊也是不够的，你必须寻找机会，做到每一次、每一天都秉持着谦逊的态度，即使面对人们的抱怨也会像是接受别人的谢意那样感动。
　　第三部分将探究作为一个身处全新授权关系环境中的管理者意味着什么。第7章将介绍何为开放式领导者，以及他应具备的性格特征、技能、行为举止，我们会以思科的约翰·钱伯斯和柯达的杰弗里·海兹莱特等已经在开放式管理方面走向成功的领导者为例。第8章将解释如何在你的组织中识别与培养开放式领导者，同时解释何为可靠和透明。我们会一起看看联合商业媒体和百思买等如何在雇员中发展开放式管理狂热者。
　　我将为你解释的一个极为重要的思想是：如何成功地走向失败。我想，如何筹划失败和如何筹划成功同样重要，因为在真实的商业世界中，失败不时在发生。同资源丰富时的领导相比，在失败中领导并脱离困境，更加能够说明你身为领导者的能力。对于开放式组织来说，这是更加重要的部分，因为组织的失败将很大几率上被展现在一个开放的平台上。在第9章中，在前文中被视为成功榜样的领导者和组织，如思科、Facebook、柯达和微软，将展示为何它们拥抱失败的能力成为带领它们走向成功的原因。
　　最后一章将解释领导者如何变革自身企业走向开放。其动力并不来源于理想化的信仰，而是来源于经济和市场上的迫切需求。像宝洁公司和印度国家银行这样的组织拥有根深蒂固的企业文化，其文化在长达数世纪的发展之中都小心翼翼地秉承着组织的唯一信条。如果你作为领导者，面对着令人望而生畏的组织挑战和管理挑战，我希望你能够通过这些案例分析，获得转变自身组织的灵感。
开始旅程
　　做到开放是困难的。但是，如果你不仅能够理解开放将带来的收益，而且能够理解走向开放的过程，那么开放的道路将会更为平坦。你可能身处首席执行官、经理或CEO等管理岗位，你的组织可能正在尝试使用社交技术推广新产品，或者正在应对一次顾客抵制运动。你可能是一位人力资源经理或公司战略师，渴望充分挖掘全体员工的优良建议。或者你可能是一位教会组织领导者，正在尝试激发冷淡志愿者的动力，或者你可能是学校的管理者，努力与强烈要求变革的家长沟通。
　　努力平衡开放与控制之间的矛盾是人类的一个普遍问题。作为不断成长的孩子们的母亲，我有时希望自己可以简单地将蹒跚学步的孩子捆在汽车座椅上，直接驶向自己的目的地。但是，正像孩子们在成长中希望自己的意见被接纳一样，我们的顾客、雇员和合作伙伴也希望进入企业的内部殿堂。我希望在你开始步入全新的开放世界时，本书能够提供指引和支持。一路顺风！
查伦·李
2010年5月

IT文化

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“本书是一本大胆的书，拥有一个更为大胆的主题：直面开放与命令之间的紧张关系。Charlene Li巧妙地描述了使领导者在这个全新文化之中如鱼得水的战略与策略。本书是一部杰作，它应该摆在每个经理的案头，应该进入每个商学院的教室。你需要知道在这个开放已经成为全新常态的世界中如何游刃有余，本书将会告诉你如何做到。”
——吉姆•库泽斯（Jim Kouzes），《The Leadership Challenge》和《 The Leader’s Legacy》的合著者

“如果你为大型品牌或者二线品牌工作，你可能惧怕灭亡。毕竟，如果这是一个管理森严的等级组织，互联网一定不是你的朋友。给你一条建议：购买两本Charlene的新书，一本送给你的老板，另一本留给你自己。”
——赛思•戈丁（Seth Godin），《Linchpin》的作者

“你是钟爱Facebook还是害怕Twitter？热爱它，抑或是恐惧它，你都需要全新的领导策略来面对当今的社交网络世界。当放弃“命令-控制”的管理模式时，你将如何应对，如何获得胜利？Charlene Li 用她广博、实用的迷人书籍给你答案。本书在恰当的时间，提供了恰当的思想，为你的未来带来楷模与航标。”
——罗莎贝斯•莫斯•坎特（Rosabeth Moss Kanter）,教授，哈佛商学院; 哈佛高级领导力倡议的负责人;《Confidence》和《SuperCorp》的作者

“Charlene异常清晰地告诉我们：开放或者灭亡。无论你身处开放曲线的何处，Charlene的书籍都将改变你的想法，并点燃变革的火种。”
——盖伊•川崎（Guy Kawasaki）,爱尔特公司的创始人之一

(美)Charlene Li 著：暂无简介

李金樯 忻璐 译：暂无简介

推荐序1　风险社会的领导与管理
　　毋庸置疑，互联网是人类历史上最伟大的发明之一。它的出现深刻改变了人类社会的深层结构、组织形式和运行模式。如果说在以门户网站为主体的“Web 1.0”时代，互联网仍然继承了传统媒介和文化的衣钵，那么到了以社交媒体为主体的“Web 2.0”时代，“用户生产内容”（User-Generated Content，UGC）模式使得互联网赢得了独立性和自主性，成为真正意义上的、超越报纸、广播、电视等传统媒介的“第四种媒介”。
　　从更为广泛的社会视角来看，社交媒体的蓬勃兴起也是人类从“现代社会”过渡到“风险社会”的一个必然结果。“风险社会”是德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）在1986年出版的同名著作中提出的一个概念，用于区别于“现代社会”。所谓“现代社会”是以工具理性为基础，以实现经济发展和技术进步为目标。在他看来，“风险社会”是“现代社会”的演变，当物质层面的现代化得以实现以后，人类并未进入到世界大同、高枕无忧的“理想国”当中。相反，人类在追求经济和社会现代化的过程中，实际上已经为自身埋下了各种具有风险性的“伏笔”和“祸根”。
　　就在贝克出版《风险社会》一书的那一年，前苏联发生了震惊世界的切尔诺贝利核电站泄漏事件，为贝克的理论提供了一个有说服力的论据。这场危机告诉我们，现代性的种种弊端和人类追求现代化过程中积累的各种“症候”开始发作，风险无处不在，危机层出不穷。因此，人类进入了一个新的阶段—“风险社会”。近年来，恐怖主义、气候变暖、环境污染和全球性瘟疫都可以被视为全球化、现代化和商业化过程中积累的各种“症候”，其中有的已经“发作”，引发了波及整个世界的公共危机，有的则已经到了“一触即发”的危机临界点。
　　在上述两种社会形态中，大众传媒的定义和定位都有一定的区别。在“现代社会”当中，大众传媒是传递信息的工具。所谓“大众”是指大量的、容易被管理和操控的被动受众，信息和舆论的主导权掌握在少数权势和精英手中。相对而言，传媒是“工具”或“喉舌”， 受制于政治、经济、军事等“硬力量”，在整个社会体系中处于相对边缘的位置。
　　而在“风险社会”当中，大众传媒本身成为一种独立运作的“机制”。在此，“大众”不仅意味着大量的、具有主动选择权的受众，而且还意味着大量的信息生产者。他们合二为一，成为所谓的“生产/消费者”（prosumer）。互联网的发展造就了海量的“生产/消费者”。尤其是在Web 2.0时代，像Facebook、人人网这样的社交媒体，Twitter、YouTube等“自媒体”的蓬勃发展，使大众传播过程中“传者”和“受者”之间的界限完全消失了。这就使得传统的单向度的“宣传”机制逐渐失灵，精英阶层和权势群体不能一厢情愿地把信息和观点强加给公众。相反，公众通过新媒体参与到信息生产和传播的过程中，从而拥有了更大范围的知情权、表达权、选择权和监督权。一言以蔽之，“现代社会”中的被动受众演变为“风险社会”中的独立、主动而活跃的生产/消费者。
　　另一方面，“风险社会”也是一个高度“媒介化”的社会。以互联网为代表的“网络媒介”和以手机为代表的“随身媒介”的兴起，把人们裹挟到一个媒介高度饱和的生存状态中。3G技术—即第三代移动通信技术—逐步在我国普及。3G技术把互联网视频和移动通信技术结合起来，实现了影像的即时传输，使得“人人都是记者”、“人人都是中央电视台”的预言成为现实。
　　在不久前北京4号线地铁事故、郭美美与中国红十字会、“7·23”温州动车追尾等突发事件中，我们看到，微博的参与彻底改变了信息传递的方式和理念。首先是信息传递的速度。在报纸时代，我们会谈论今天的新闻；在电视新闻频道普及后，我们会谈论每小时发生的新闻；而微博把新闻的传递速度精确到秒。正是由于在上述这些危机和事故的现场活跃着无数“公民记者”，才让微博的上亿受众几乎与在场的目击者同步感受到了新闻本身的巨大冲击力。
　　其次是信息传递的理念。在新浪微博上流传着数万张“到北京看海”的图片。有人把微博上流传的和新华社记者拍摄的地铁事故照片做了对比，后者的画面上只有拥挤的人群和拉着警戒线的地铁站，而微博则还原了事故现场最真实、最震撼的那一幕。
　　接着是信息传递的质量。由于微博信息传递具有“实时和海量”的特征，同时也由于“公民记者”本身职业水准和道德素养参差不齐，因此，微博上传递的信息就难免泥沙俱下，鱼龙混杂。有人把2004年北京暴雨的照片拿来充数，有人把武汉东湖的照片移植到北京的立交桥下。这些假消息如果不及时澄清，就会造成“魔弹效应”，击中身处危机当中的受众敏感和脆弱的神经，引发不同程度的“媒体恐慌”（media panic）。2011年3月日本地震海啸后在我国引发的抢盐风潮就是微博传递假新闻造成社会失控的典型例证。
　　无论是3G技术还是“微博客”，还是未来将会出现的新的媒介形式，它们都预示着以下两个趋势：（1）大众传媒在风险社会中将会扮演越来越重要的角色，对政治和公共事务的影响会越来越大；（2）在风险社会当中，进行媒体操控和管制的代价会越来越高昂，因而在技术上和道义上都无法奏效。我们当然可以寄希望于传媒的“自律”和“他律”。但是，当人人都可以成为网络记者，人人都可以凭借一部3G手机“成为”中央电视台的时候，基于道德和伦理的传媒“自律”就会成为一种美好的理想—这正如我们可以弘扬雷锋精神，但不可能期望人人都成为雷锋一样。同样道理，在中国目前还没有“新闻法”或“传媒法”的情况下，我们也不能把希望过多地寄托于法制化的“他律”。编造“纸馅包子”假新闻的假记者可以被绳之以法，政府也可以动用行政手段惩治那些网上的“煽动者”和“造谣者”，但这类方法在媒介化的风险社会却显得苍白无力，杯水车薪，在一定程度上反而激化了社会矛盾。
　　在全球传播的时代，任何一场“地方性”的突发事件都有可能借助于大众传媒的力量而演变为“全国性”乃至于“全球性”的危机。因此，危机传播是降低风险、化解冲突和重塑形象的最为有效的手段。所谓“危机传播”就是指政府、企业或其他类型的社会组织利用大众传媒与公众进行有效交流和沟通的过程。在当代中国这样一个“全能政府”的政治生态当中，政府能否在应对危机的过程中贯彻“媒体执政”的理念，进行有效的危机传播，是检验政府执政能力的一个十分重要的标准。
　　实际上，“媒体执政”的理念还是体现了在社交媒体的时代，政府部门和企业如何借助于危机传播保持和提升其“领导力”的问题。危机传播的过程中一个重点和难点是如何把握信息开放与控制的尺度。美籍华裔管理专家查伦·李在这本书中对这个问题进行了鞭辟入里的分析，同时结合大量的实例，对管理者如何摆脱传统的“命令-控制”模式，借助于社交媒体实现有效的危机传播，实现“成功地走向失败”—用传播学的术语来说就是“进行有效的矫（正）型传播和塑（造）型传播”，在应对风险和危机的过程中实现企业品牌的重塑和管理模式的创新，从而打造出更多适应社交媒体生态的“开放型”领导者和管理者。
　　本书通俗易懂，行文活泼，征引了大量来自世界500强企业的生动案例，也包括了来自美国国务院等政府部门的案例，读来一气呵成，令人时常有茅塞顿开之感。虽然全书建基于企业管理的语境，所用的实例大都来自美国本土，但对于处在转型期的中国政府、企业和社会组织的领导者和管理者来说，这些新鲜的思想、宝贵的经验和具有可操作性的对策建议可谓是富有启示意义的“他山之石”。从这个意义上来说，机械工业出版社及时引介本书，也是帮助我国各级领导者和管理者适应媒介传播变局的“雪中送炭”之举。我愿意向读者推荐本书。无论从哪个角度来看，这本书都堪称风险社会和社交媒体时代的管理宝典，值得我国政府、企业和社会组织的领导者和管理者仔细品鉴和学习。
—史安斌
清华大学新闻与传播学院副院长、教授与博士生导师
2011年8月


推荐序2　拥抱开放的新媒体时代
　　微博正在悄然而迅速地改变着我们的生活。从通过微博解救被拐卖儿童，到郭美美事件，再到动车事故救援事件等，微博已经成为人们获取和传递信息、发表意见和观点的重要工具，当然，越来越多的企业和组织，也开始使用微博组织相关的营销和公关活动。而这只是个开始。关于微博，有许多尚存模糊的地带，但我们能够确定的是，微博的影响有可能超乎想象。它确实代表着未来，也代表着趋势。而在微博的蔓延和扩展中，整个社会首先必须学会面对，然后必须适应微博的变化进行调整，在这个过程中，社会发展有可能进入一个全新的阶段。
　　这是一个无“微”不至的时代。
　　其实，这种现象并非中国所独有，也绝非自中国而肇始。查伦·李（Charlene Li）在她的这本书中也提到了“卡特利娜”飓风后美国红十字会在微博上遭受的质疑，以及美联航行李事件通过社会化网络对当事企业所产生的影响。
　　对领导者来说，这是一个被开放的时代。互联网技术的变化，尤其是社会化媒体的出现，使得企业等社会组织的行为“直播化”。也就是说，在一个近乎透明的环境中，企业近乎赤裸裸地面对社会和公众。作为一个组织，当然必须接受开放，因为这是一个无法逃避的现实，但同时必须坚持自己组织的利益，并通过组织的方式努力发展。
　　被开放是一种压力。在开放、透明、多元与领导力之间，存在着冲突，存在着矛盾，存在着张力，更存在着空间。
　　这本书延续作者的获奖图书《公众风潮：互联网海啸》的内容展开，向读者展示如何使用Facebook、Twitter、YouTube、Yammer、Jive和全新的移动服务等新兴技术，提高效率、增强沟通，并为组织更好的决策带来帮助。这本书将告诉我们，组织和领导者如何以开放的心态面对社交技术。尤其具有价值的是，书中有不少行动和自查建议，方便领导者审查自己的组织在开放性方面到底做得如何。
　　这本书通过很多真实案例，考察了网络社交技术对领导力的影响。作者是从两个维度进行思考的：在高度开放的新时代，怎样才能成为领导型公司？这些新现实对领导者提出了什么样的要求？书中援引思科公司高管罗恩·里奇（Ron Ricci）的话很好地描绘了这一挑战：“共享的目标需要信任，信任要求通过行为来体现。那么技术做了什么？曝光了行为。”
　　在员工们纷纷开始通过博客、Twitter分享观点信息，或者对他人的观点进行回应的情况下，企业可能会担心信息失控。但是作者认为，拥抱网络社交技术并不一定意味着开放全部信息。企业需要做出选择，例如苹果公司就只开放少数信息，例如它的平台，而将其他多数信息予以封闭。
　　开放不仅仅只是思想层面的颂歌或是哲学道理，而是经过深思熟虑的方法，它可以使公司的战略和管理得到真正的落实。开放并不代表着全部的透明与公开，更不意味着从顾客到竞争对手都可以接触到全部信息，都可以加入到所有决策中来。对于希望长期保持竞争优势和持续性执行力的公司来说，完全的开放与透明只能是空中楼阁。
　　在开放的时代，比以往更需要管理。在开放中管理，保持开放与管理、开放与领导力之间的合适的尺度，是这个时代提出的最有魅力的管理问题。
　　几十年以来，汤姆·彼得斯、亨利·明茨伯格这样的管理大师一直在呼吁揭开领导力的神秘面纱，在组织中推行分布式领导。但是，明星CEO的崛起以及员工关系管理软件的采用，都表明这样的理念与组织的实际还有很大差距。这本书探讨了这样一种期待：那些热爱Facebook、Twitter和新浪微博的人们，或将推动上述理念的实现。面对这样的变革前景，那些高高在上的企业领导则迫切需要阅读和学习本书，转变、凝聚和增强自身的领导力，带领组织迎接媒体与传播环境变革的新时代。
—陈刚
北京大学新闻与传播学院副院长
2011年8月

本书赞誉
推荐序1　风险社会的领导与管理
推荐序2　拥抱开放的新媒体时代
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前言
第一部分　 放弃控制所带来的混乱
第1章　 为什么放弃控制是必然的 2
全新的分享文化 3
走向公众 4
对控制说再见 5
放手创建社交网络关系 6
走向全新的社交关系 7
在全球范围内，你都可以看到这种关系的存在 7
领导者的困境 8
开放领导力的全新规则 10
第2章　 开放性的十大元素 12
开放性的矛盾特征 13
开放性的十大要素 15
开放的信息分享 16
开放式决策制定 27
开放性审计 32
信息分享 33
制定决策的流程 34
第二部分　 精心制定你的开放战略
第3章　 目标决定你的开放程度 38
你想实现什么 39
学习：涉及整个公司 39
对话：让大家开始交谈 42
支持变得更加主动和多元化 48
创新：把众包移到公司内部 49
目标及你的战略目标 51
苹果元素 52
第4章　 开放收益的理解和测量 56
开放式学习的收益 57
开放对话的好处 61
开放支持的收益 67
开放创新的收益 70
第5章　 用沙盒公约构建开放性 76
为何结构是必需的 76
制定员工使用社交媒体的指导原则 80
指导原则：为约定提供边界 83
最佳实践与如何设定预案 85
疏忽与结果：管理人员何时介入 87
一个实践员工指导原则的案例 89
邀请客户加入协议 89
管理和发布政策准则 91
和法律部门打交道 94
结束语 96
第6章　 开放战略的整合 98
创建社交图谱剖面图 99
找到关键的工作流程和利益相关者 100
开放组织模型 106
组织模型的选择和变更 112
指定角色与分配责任 113
培训和激励的必要性 115
第三部分　 开放领导力：重新定义关系
第7章　 开放式领导力：思维模式和特征 122
开放式领导的维度 123
乐观的领导者 124
合作式领导者 128
开放领导力原型 131
第8章　 培养开放领导力 142
可靠性背后的真相 142
透明性绝非展示并告知全部信息 145
让技术为开放领导力提供支持 146
开放式领导者作为推动力量 148
第9章　 失败的紧迫感 161
从失败中构建信任 162
打造冒险精神与失败系统 169
第10章　 开放如何让组织转型 177
印度国家银行：大象之舞 179
思科：协作的内部提升需要时间 182
百思买：释放狂热者的热情 183
宝洁：结构化开放 186
戴尔：直销文化的方向 189
美国国务院：改变中的外交 192
注解 196