绝大多数企业采用金字塔组织的模式，必然存在“员工动不起来”和“企业创新乏力”的问题，在互联网时代面临极大挑战。而流程再造、KPI管理、企业文化管理等主流管理工具，都无法跳出“员工听领导的”这个底层逻辑。由于上下级之间天然信息不对称，“管不住”成为了必然结果。
平台型组织是截然不同的组织模式，赋予了基层接近用户的员工更多的责权利，让他们成为自己的CEO，其底层逻辑是让“员工听用户的”。平台型组织需要具备战略内核、精神底层、共享机制和资源洼地四个要素。在运作机制上，一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形成供需之间的高效连接。
要落地平台组织，一是要再造组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战；二是要设计精巧的激励机制设计，让每个人都能感受到市场的压力，要确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化。
让企业划小经营单元 让员工成为自己的CEO
让组织治愈官僚主义绝症 走向可持续的指数级增长
管理理论
绝大多数企业采用金字塔组织模式，随着规模增长，企业会出现横向分工的“部门墙”和纵向授权的“隔热层”，陷入“大企业病”困境。
现有的管理模式，如KPI、OKR、企业文化、阿米巴等，要么想说清楚“规矩”，要么想维系住“感情”，但都需要超级强大的“一把手”。
“一把手”不是神，再强大也只能陪企业走到一定阶段，而后，要么带不动队伍，要么会带偏方向，成为企业的“天花板”。
概念再多，互联网时代的组织转型也绕不过平台型组织，这是必然趋势，但只有很小的“时间窗”，一旦错过，再要转型就代价巨大。
转型为平台型组织，一是在需求侧灵敏获取用户刚需，二是在供给侧灵活整合各类优势资源，三是用“分好钱”的机制激活个体、形成项目，实现供需连接。
向平台型组织转型就是重新定义员工的责、权、利、能，释放个体和组织的潜能。
重新定义“责”和“权”，即重塑组织结构，以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。时下最火的中台建设走入了歧途，中台应该包括组织中台和业务中台，前者更加重要。
重新定义“利”，即重塑激励机制，划小经营单元至个体，让人人都为自己打工。
重新定义“能”，即重塑赋能机制。帮扶机制解决短期问题，让长板帮短板，能者帮弱者；人才供应链解决长期问题，让人才持续成长，匹配企业高速发展的需求。
序 互联网时代组织转型的答案
上篇｜为何要转型为平台型组织
3 第一章 金字塔组织的难题
3 溯源金字塔组织
6 金字塔组织带来的问题
9 小方格怪象
12 第二章 “流程再造”为何折戟
12 为什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“杀死”创意
17 流程再造无法跨越金字塔组织
20 第三章 “KPI管理”为何成了鸡肋
20 走上神坛的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主义“杀死”创意
28 KPI管理无法改良金字塔组织
30 第四章 企业文化到底有没有用
31 企业文化管理热潮
32 员工要什么
33 文化是结果，不是方法
35 市场关系是最好的联结
37 企业文化管理有用吗
39 第五章 “中国式管理”把人带到沟里了吗
39 异军突起的中国式管理
41 失效的人间大义
43 强权管理不合时宜
45 中国式管理的本质
48 第六章 警惕阿米巴陷阱
48 组织转型需要阿米巴模式吗
49 你真的搞懂阿米巴了吗
51 被玩坏的阿米巴模式
53 底层逻辑的冲突
55 应该怎样尊重稻盛和夫
57 第七章 金字塔组织死穴
57 重仓规矩，还是押宝感情
61 带不动，还是要带偏
64 信领导，还是信市场
中篇｜什么是平台型组织
71 第八章 平台与金字塔，何去何从
71 什么是平台型组织
74 平台型组织的构件
78 平台里的金字塔组织
81 未来，何去何从
83 转型，唯一选择
88 第九章 需求侧：以用户为中心
89 金字塔组织困境
90 用户交互的僵局
91 用户交互的界面
93 需求规模、等级与实现的可能性
96 与用户的底层交集
98 第十章 供给侧：让资源池成为“活水”
98 资源池的僵局
100 资源池的困境
101 抓取资源的界面
104 抓取资源的误区
106 交互资源的底层逻辑
108 第十一章 连接机制：平台型组织的激励机制
109 传统激励的死局
111 职能并联
113 用户付薪
115 动态优化
119 第十二章 云的组织，人的解放
119 破解企业囚徒困境
121 释放人的潜能
122 被误会的能力
124 云组织红利
126 云组织要素
128 企业家的平权基因
130 附录1 组织模式演化史
130 直线制（U型结构第一类）
131 职能制（U型结构第二类）
131 直线职能制（U型结构第三类）
132 控股公司（H型结构）
133 事业部制（M型组织）
134 矩阵结构（初级网络组织）
134 下一站组织的猜想
136 附录2 只有平台型组织才能“反脆弱”
137 疫情带来的几个深刻教训
138 导致企业死亡的几种“脆弱”
142 什么样的组织才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平台型组织
151 第十三章 重构平台型组织的组织结构
152 三台架构
154 前台
156 中台
161 后台
163 转型要义
165 第十四章 业务中台建设的现状与趋势
165 业务中台的好处
167 业务中台的挑战
170 业务中台的未来
174 第十五章 组织中台建设的现状与趋势
175 理想的组织中台
176 为何千呼万唤出不来
178 组织中台的几道曙光
180 实战中的化学反应
182 第十六章 后台建设的现状与趋势
182 理想的后台
185 为何铁板一块
187 后台的标杆实践
190 实战中的后台突破
192 第十七章 前台项目的治理逻辑
193 并联范畴
197 治理结构
201 无限动态优化
205 第十八章 前中后台的激励方案
206 三段式薪酬改造
208 从项目到个人的分配漏斗
210 参与者的分配比例
212 从前台到后台的分配逻辑
215 第十九章 打造平台型组织的七大陷阱与解法
216 组织结构：划分经营体，但不下放三权
217 创客选择：盲目放权，缺乏筛选
219 创客激励（初期）：违背人性，乱给干股
221 创客激励（后期）：投后失控，沦为财投
222 交易模式：名为“市场链”，实为“市场棍”
225 合伙模式：名为“合伙制”，实为“大锅饭”
227 价值观：封闭到底，科层思维
230 第二十章 平台型组织转型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：员工理念引导
234 第三步：组织结构调整
235 第四步：激励机制设计
236 第五步：人员持续赋能
238 第六步：生态激活引爆
241 第二十一章 三个被证实的预言
241 应该设置组织中台
243 应该按项目节奏发放浮动薪
245 应该实现内部市场经济
248 第二十二章 大量企业为何转型失败
248 企业进化的三阶段
250 “下跳棋”的种子型企业
252 “进退两难”的成熟型企业
254 平台型组织的另类参考意义
外篇｜与智者同行
258 第二十三章 对话野中郁次郎：
隐性知识是商业决胜的关键
265 第二十四章 对话加里·哈默：
老板是打破金字塔组织的最大动力
275 第二十五章 对话张瑞敏（一）：
放弃对权力的迷恋，赢得世界的尊重
275 财报、KPI和封闭组织过时了
281 海尔你学不会？
287 文化差异不能阻碍管理进化
293 第二十六章 对话张瑞敏（二）：忘记人性假设，走向人单合一
293 “人单合一”进行时
299 播种“人单合一”
304 张瑞敏式领导力
313 参考文献
