从精益生产走向精益供应，从大量消费走向精益消费　
　　我们一再看到消费者和员工们在勇敢地与那些不匹配的消费和供应做着斗争，这些消费和供应疏远了客户，消耗了利润，还使员工感到愤怒和绝望。
本书开创性地将精益的理念延伸到制造业以外的其他行业，包括服务业以及人们的日常生活当中，寻求以精益的思想为客户提供更好的服务，是一本值得一读的好书。
　　——李元钧
　　戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理

　　本书将“生产更好的产品”这一精益单一目标，转变成“生产更好的产品＋提供更满意的消费”双重目标；将精益生产方式和精益思想中“消除8大浪费”、“5个原则：价值，价值流，流动，拉动，完善”进一步充实进“必须在需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担”原则；在精益生产、精益供给的基础上进一步提出了精益消费理念，这是对精益思想中价值概念的进一步诠释和完备。
　　——雷明
　　北京大学光华管理学院管理科学与工程系主任兼博士生导师、教授

　　两位精益导师把“精益生产”的概念介绍给我们，现在又带来了新课题——如何提供精益服务，使消费过程更加完善？为什么消费者消耗时间与金钱，忍受烦扰，四处奔波，却往往还得不到完满的解决方案？两位大师将精益理念引入消费的价值流，从根本上消除不必要的浪费。能在这方面进行改善的公司，将在市场竞争中占有绝对的优势。

　　——杰弗里·莱克
　　密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有《丰田汽车案例》

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1982年夏，我们发现了一个新情况。当时，为了搞清日本企业赢得全球竞争的原因，我们走访了一系列日本公司，于是我们与丰田邂逅。
　　我们很快认识到，丰田与我们看到的其他公司显著不同，它的成功在于对公司核心过程（即为客户创造价值的、在恰当的时间以恰当的顺序正确实施的一系列行动）的卓越管理。它对产品开发和生产的管理，以及与日本供应商和客户的协作，都远比我们遇到的其他企业出色得多。
　　面对这一发现我们一致认为：“使得该公司在国际竞争中独占鳌头的原因，既不是非凡的产品创新和优越的文化背景，也不是疲软的货币和政府的强力支持，而是对核心过程的极大关注。”这是一个非常有益的见解，因为奇特而非凡的产品或特种文化之优势是不能复制的，但卓越的过程管理却可以。
　　几年之后，1990年我们得以在《改变世界的机器》1 一书中描述这些过程。我们给出充足的证据说明，无论以何种重要尺度来衡量，丰田关键的增值活动都不仅优于外国汽车公司，而且优于其他日本公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和制造过程等的集合，正在成为改变世界的“机器”。这一结论很自然地引出一个问题：任何国家、任何行业的各个企业，如何也能获得优良的过程业绩。这就是我们的又一部书《精益思想》2 试图要回答的问题。
　　我们提出了指导企业的5项简明原则：
　　* 提供客户真正需要的价值。要克服一种冲动，即不要只从现存的组织、资产和认识出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业觉得易于提供的。
　　* 对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产（通过开发过程）、从订单到交付客户手中（通过履约过程）所需的活动（过程）的顺序。质疑这些过程中的每一个步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
　　* 将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列。即要消除各步骤之间的等待和库存，以大幅缩短开发时间和反应时间。
　　* 让客户拉动企业创造的价值。这与一些企业所用的推动方法完全相反。推动方法需要过长的反应时间，且试图使客户相信他们所需要的东西就是企业已经设计或生产的东西。
　　* 一旦价值、价值流、流动、拉动等得以确立，则要再回到追求尽善尽美的无止境的循环的起点，从头开始。所谓尽善尽美，是以零浪费提供完美价值的理想状况。
精益生产的胜利
　　若干年后的今天，令我们感到高兴的是，很多组织的内部过程都正在得到改善。最直接的表征就是，与我们当初开始合作相比，如今所生产的大多数商品，性能好得多，卖价却更低。例如汽车工业，每车缺陷数恰恰是随着同等规范汽车实际价格的持续下降而稳步减少的。3 我们同样高兴地看到，在每一个对精益生产方式进行认真尝试的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
　　与此同时，丰田在逼近通用（GM）处于世界汽车工业领导地位的过程中，取得了全球竞争的一个又一个胜利。相反，1982年我们走访的其他日本企业，则或者败下阵来或者不断下滑（本田（Honda）仍独立且强劲，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控制；马自达（Mazda）成为福特（Ford）的一部分；斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）为通用的紧密联盟企业；三菱（Mitsubishi）则苦于丧失了大量市场份额）。
　　然而奇怪的是，尽管覆盖面越来越大的销售渠道，提供了越来越多的价格较低、缺陷较少的不错的产品，但消费者的感受似乎正在恶化。近年来，我们经常发觉自己在无意中与管理人员讨论到这一现象。他们说道，当他们“戴着生产者的帽子”在办公室或工厂时，情况似乎是在转好；当他们回到家中，“戴起消费者的帽子”时，情况又似乎是在恶化。
　　我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为被大西洋分开的两个忙碌的作者，我们之间每一次谈话的开头，似乎总是关于我们在完成工作过程中，作为消费者的挫折经历：
　　* 一台定制的、三天到货的计算机，却不能与其他供应商提供的打印机、办公室的其他计算机和软件等相匹配。
　　* 修理汽车时，要经过许多回合的沟通错误、等待，甚至会干错活儿。
　　* 驾车长驱至“大卖场”业态的大型零售店，那里有数万种商品，而且大多数都比25年前又好又便宜，只是没买回任何我们真正需要的东西。
　　* 就医的过程，依技术性观点来看，令人十分笃信，但依患者个人观点来看，却令人不快而且费时。
　　* 商务旅行要伴随没完没了的排队、转机和延误。
　　* 令人恼火的“问讯处”和“服务中心”，既不解答问讯，也不提供服务。
　　产品更好了，价格更便宜了，按理消费应该更便利、更满意。但是，为了使所有的商品和服务都能正常、协同工作，我们却需要花费越来越多的时间，面对越来越多的麻烦。换句话说，如今的消费者往往如同坠入优良货品的汪洋大海之中。当我们转而思考精益生产的完整目标应该是令人满意的消费，而不只是制造优良的产品时，似乎非常不可思议。
消费问题显露出来
　　20世纪90年代后期，我们把这些发现当做了泡沫经济引起的短期现象，因而没有在意。当时，市场给消费者提供了许多基于尚不成熟技术的新的产品功能。我们认为未来情况势必会有所好转。
　　但到泡沫经济结束之后，我们却发现，这些消费问题并非特定条件下的反常情况，而是带有普遍性的常见现象。因此我们提出一个非常简单的问题：企业将面对的重大挑战是什么？我们从认为是“生产更好的产品”逐渐转变成“提供更满意的消费”，那么，世界发生了什么才使我们应该做出如此转变呢？
　　当思考消费问题时，我们逐渐看到5大方面的趋势，它们共同形成目前摆在消费者面前的挑战。
　　首先，生产者们在对所提供的产品进行“大批量定制”，4 并稳步增加这些产品的购买渠道的数量的同时，他们始终不懈地增加着产品的选择种类。可进行选择当然好极了，但却需要消费者用越来越多的时间进行决策。
　　第二，大量生产时期的有序经济持续削弱。这给了我们大家更大的自由—这是一件好事，5 但同时也让我们要管理更多的活动，做出更多的决策。例如：我们的养老金该如何投资？我们该和哪家电信公司签约？我们该选择怎样的航空/租车/旅馆组合？从那些令人眼花缭乱的选项中挑出正确的选择所花费的相关成本，会远远超出做决定本身所需要的时间和精力。
　　第三，我们正经历从服务经济向自助服务经济的转化。我们买来越来越多的个人生产资料来制造我们自己的价值。例如：我们写本书时手头所用的计算机、打印机、扫描仪、个人掌上电脑和软件等（我们的父母有配备了打字机的秘书，而我们则有个人掌上电脑和个人计算机）。我们不仅要买来这些个人生产资料，还必须进行安装、维护、升级和回收，即通常要用我们自己的时间和精力，来整合从许多不同的卖主那里得到的商品和服务。
　　第四，在所有发达经济中，家庭对消费者产生的时间和精力的压力在发生着变化。劳动力就业程度大幅度提高，也就是说，在有两位成年人的家庭中，原来负责管理消费的家庭成员（一般为女性）现在参加工作了，而且有越来越多的家庭，只有一位成年人，既要工作挣钱，又要管理消费。这可能意味着人均使用较多的钱购买较多的产品和服务，却只能用较少的时间管理它们。
　　最后，互联网和信息技术的发展，不断混淆了消费和生产之间的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。例如：我们某位的妻子最近在网上向某一著名制造商订购办公设备，由于搞错了纳税人识别码，订单被拒，但并没有收到关于此信息的电子邮件。几星期之后，当设备未能按约定时间到货时，上网查看，显示订单已被取消。当后来去该制造商的问讯处，询问怎么会发生这种情况时，客户关系经理解释道，经常上网核查并确认生产和发运过程正按计划进行，如今是客户的责任。正如那位妻子所说：“我被任命为该公司的无报酬运营经理，但他们忘记告诉我了。”
　　客户直截了当地亲自参与生产过程的普遍趋势，被供应商自吹为完全是对消费者的恩赐。但是对那些还有其他重要事情要做的忙碌的消费者来说，这往往像是获赠了一份无偿工作。
　　如今，消费者以更多的责任和更多的决策和管理时间为代价，获取更多的选择机会和更多知识的现状，可以简要概括如下：
　　* 消费者需要做出越来越多的消费决策—要对更多销售渠道提供的、更多供应商生产的、更多种类的产品，进行购买、安装、整合、修理、升级和回收。
　　* 此外，在信息技术发展和稳步推出更多个人生产资料的双重促进下，生产过程的发展在混淆消费和生产界限的同时，要求消费者付出更多的（无偿）时间和精力。
　　* 但是，消费者没有更多的时间（这是生命里实实在在的定数和约束），而且由于发达经济中家庭的变化和人口的老龄化，大多数消费者今后实际上拥有更少的可用时间和精力。
　　这些作用力综合起来，构成了21世纪消费者所处的困境。
重新考虑价值
　　当搞清这一状况之后，我们认识到，我们需要重视精益生产原则，也就是要回到精益生产的起始点—价值问题。我们要问，在今后的年代，消费者到底需要什么？然后我们要根据基本原则，像对待生产过程一样，把消费作为一个过程予以重新考虑，只不过是从相反的方向进行，以便能发现使消费者获得所需的商品和服务的更好方式。我们把经过改进的这一过程称为精益消费。
　　精益消费必须有一个相对应的过程。企业必须在所需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担。过去我们使用“精益生产”一词，但从很多管理人员的做法上看，好像生产过程只是止于办公室房门或工厂大门。因此，我们现在使用精益供应一词，它包含了生产者向客户交付所要求的价值的过程中的所有步骤，这一过程通常横跨若干个组织。
　　多数人觉得，当我们作为消费者时，考虑消费问题比较容易；当我们从事工作时，考虑供应问题比较容易；但是我们很难把这些相互连结的过程合在一起看做一体的价值流。近年来我们走访了从航空公司到医疗保健、保险、汽车修理服务等很多行业，我们一再看到消费者和员工们在勇敢地与那些不相匹配的消费和供应过程作斗争，这些过程疏远了客户，消耗了利润，还使员工感到愤怒和绝望，然而消费者和员工们却挣扎在互不理解的困感中。
　　当我们继续进行调查，走访许多国家许多行业的许多公司，我们开始懂得，如果真正的精益供应能够与真正的精益消费密切结合，则能使消费者生活更好，使员工更满意，使供应者更赚钱。三赢的局面是可能的，其时，供应者、员工和消费者将一起奉献精益解决方案，这就是直接致使本书出版的基本观点。

《精益解决方案》是詹姆斯 P. 沃麦克（ James P. Womack）与丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）继《改变世界的机器》与《精益思想》后的另一部经典著作。两位精益大师将精益的理念从汽车制造业延伸到其他制造行业，今天更进一步将之应用到服务业，包括健康医疗、汽车维修、网上订货、航空旅游以及零售业等，直接与消费者的日常生活挂钩。
　　精益思想是一种管理方法，强调以最小的投入满足客户需求，在最短的时间内取得最大的回报。这个想法由来已久，是每个创业者与经营者的梦想，但如何实现是最大的挑战。这套方法在制造业，日本丰田汽车公司实施得最成功。在短短的二三十年的时间里，它由一家日本本土的小汽车制造厂，发展成为全球第一的跨国汽车公司，成绩斐然，值得学习。因为丰田的市场冲击，全球汽车业在制造工艺、质量、产品设计上，虽然还没追上丰田的水平，但都已有长足的进步，为消费者带来许多的实惠。
　　读者可能会认为，制造业固然重要，但毕竟与个人的日常生活还有相当距离。的确如此，因此《精益解决方案》将精益的理念带入我们生活中的衣食住行，诸如超市购物、网上订货、医院看病、银行业务、搭机旅行等，希望通过“精益消费”与“精益供应”，将双方的认知拉近，明确客户的需求，一切以满足客户为前提。
　　现今许多用户跑到很远的超市，却找不到想要购买的商品；汽车送去维修要等备件；看病要等待挂号；去银行要排队……处处要等，消费者的时间好像最不值钱。另一方面，供应方的职工工作也很辛苦，但往往还要遭到客户的抱怨。这是为什么？《精益解决方案》一书对许多类似的问题，都有案例讨论。
　　本书追求的是推广精益的思维，借以提高中国人的生活品质，让消费者满意，让供应方因为为客户提供服务而感到骄傲。这正与政府提倡的节约型社会、和谐社会相统一！但这决不是喊喊口号、挂条标语就可以解决的问题，大家必须认识精益的理念，从实践中学习，共同探讨，发展出一套适用于中国社会的解决方案。
　　希望精益的思维能为中国的制造业带来更高的效益，为中国的服务业带来更多的商机，为中国的老百姓带来更好的生活。愿精益的理念能在中国各行各业生根，融入中国文化，将中国建成为一个理性、高品质、节约型的典范社会。

赵克强　谨识
精益企业中国总裁
2006年8月26日
于美国密歇根州

詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack） 丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）：暂无简介

张文杰 陈　红 王坚阳 沈希谨 李京生：暂无简介

第1章　 学会观察消费 /1
第2章　 学会观察供应 /11
第3章　 能够完全解决我的问题 /22
第4章　 不会浪费我的时间 /36
第5章　 为我准备好我想要的东西 /58
第6章　 在我需要的地方提供价值 /82
第7章　 在我需要的时候提供价值 /99
第8章　 精益供应的挑战：经理扮演的角色 /113
第9章　 使我确实解决问题：精益促进者的作用 /137
第10章　 一劳永逸地解决我的全部问题 /169
结论 /194
致谢 /197
译者后记 /204
注释 /207
参考文献 /227