研究表明，在过去50年当中，有83％的公司，其业绩出现下滑不是源于外部经济力量，而在于公司内部执行不够到位。
通过与宜家（IKEA）、华尔街日报（the Wall Street Journal）、嘉信理财（Charles Schwab）、时代华纳（Time Warner）、华信惠悦(Watson Wyatt)、派拉公司（Pella Corp.）以及许多大大小小的公司的高层管理者之间的对话，作者提出了计划成功落实的关键：

?清晰的期望，所有人理解他们前进的方向。
?为每一目标搭配合适的人员。
?取得广泛“接受”的态度，以取得良好的开端。
?提高个人主动性，保证所有人都能保持前进动力。
本书用大量生动真实的案例，论述了高效执行可以避免资源浪费、提高生产效率、防止成本高昂。为处在各个层级的管理者们提供了一种他们急需的工具。

无

（美）劳伦斯.霍顿（Laurence Haughton）：暂无简介

罗立彬 康路：暂无简介

战略规划在当今市场竞争中的重要地位已经无数次地凸显了，企业家和管理者也在充分运用智慧去设计一幅幅美丽的战略图景，视其为制胜法宝。然而，对战略的信赖似乎使人们逐渐忽视了企业最为根本的任务。当业绩出现问题时，人们怀疑的是战略本身的正确性，而忘记审视战略是否取得了发挥作用的空间。人们知道没有好的战略，任何执行都是白费工夫；却忘记了没有好的执行，再好的战略也不过是空中楼阁。
　在经历了战略设计、执行、失败，再设计、再执行、再失败的坎坷和挫折之后，人们不得不将一部分目光转移到执行层面上来。相关的研究和讨论也日益盛行起来，其中包括拉里?博西迪和拉姆?查兰的广受赞誉的著作《执行》，还有本书。如果说前者更关注理论分析和管理层自身努力的话，那么本书的不同之处就在于其独特的“全员执行”的视角和生动的“讲故事”式的写作风格。
　本书作者非常重视将“执行”作为公司全员任务的重要性。“理解上级的期望”、“态度胜于经验”、“接受”、“热情团队”，诸如此类的关键字都在告诉读者，战略绝非高层管理者的一相情愿。没有作为执行主体的员工的热情和配合，战略终归会走向失败。而这正是本书在开篇中提到的“半数决策归于失败”的最重要原因。
　在写作风格上，作者没有传经布道，而是运用了大量的案例、真实经历、故事、寓言，将其自身多年来管理咨询工作中的经验娓娓道来。阅读本书不会耗费读者大量时间，而这种说理方式更会吸引读者不断地回到书中，从中找到实践的灵感。 翻译本书对译者来说是学习的过程，但其中体味最深的不是艰辛与汗水，却是欢乐、启示与满足。在此真心向读者推荐本书，希望读者可以从译者并不完美的文字中享受到同样的愉悦。
　罗立彬
　2006年3月9日
　执 行 到 底 决定公司成败的关键
　一个研究小组曾经对160家大型公司展开了细致的调查，他们的目标是回答下面两个亟待解决的问题： 为什么有的公司比竞争者的业绩更出色？ 在管理大家和专家所推荐的数以百计的战略和策略中，哪些战略和策略最为重要？ 这一研究被称作常青树项目（Evergreen Project），按照所处行业的不同，研究者们首先将这160个组织分成40个小组—各组当中的公司都有相似的规模、范围、财力和前景。接着，研究组对每一家公司近十年的业绩记录进行了分析，并将所有企业分成下面四种类型：
?优胜者，指业绩持续超过竞争者的公司。
?失败者，指业绩经常不如竞争者的公司。
?攀登者，指起初业绩欠佳，但后来找到办法来大幅度改进的公司。
?下滑者，指起初优势很明显，但后来败走麦城的公司。 然后，专家们对所有公司战略计划当中提出的总共200多种高效率策略进行了对照。结果，最英明的创意也不过几种—从“客户关系管理”（CRM）到“六西格玛”，从“360度反馈”到“企业资源规划”（ERP）。
　通过对所有受欢迎的计划在十年中的业绩记录及其战略选择的研究，研究组分离出了原因和结果。换句话说，常青树项目解答了这样一个问题：哪些商业战略对公司的竞争优势产生了巨大影响，哪些没有？ 最后的结论让所有人都大吃一惊。“企业组织是集中化的还是非集中化的，以及企业是运行ERP软件还是CRM软件，这些都不重要。”研究组组长在最终分析报告里写道，“重要的是，你用什么方法能够让它们万无一失地得以执行。”
　常规思维显然有误。决定企业是优胜者、失败者、攀登者还是下滑者，不在于企业是否能够找到适合组织的完美战略。决定公司成败的是对管理者基本使命掌握得如何，而这一最基本的使命就是让每一层级的员工都能将执行进行到底。
　做到这一点，并不像大多数经理人想像得那么容易。 大多数经理人很快就能意识到，在他们公司的日常工作中，存在着各种各样的漏洞。　
　在公司试图解决某一问题或抓住某一机会而制定的所有决策中，有半数会在两年之内失败……这种失败不是因为经济衰退、预期外的成本上涨或其他什么不可控制的外部因素，而仅仅是因为缺乏将执行进行到底的劲头。 50%只是在一般公司中的失败比率。而一位电信公司的经理人在听到这一统计数字时，吃惊地说：“我在高科技部门工作了25年，在我看来，这个比率太低了。”
　本书将向你讲述一群经理人的经历，这些人已经破解了执行的密码。他们来自于各行各业—公共部门、私人企业、大型企业、小型企业、新企业、老企业，甚至是官僚主义盛行的政府机关，还有新兴的创业公司。他们找到了条理清晰的方法，可以让组织（包括团队、部门、事业部、区域或整个公司）中的下属在面临竞争极度激烈的条件下提高执行的彻底性和可靠性。他们找到了方法来克服障碍，避免管理人员的用心良苦最终以失望告终；他们愿意将这些心得和盘托出，与有兴趣跟随他们脚步的读者一同分享。 本书将他们的故事及其中的教训分为“四块积木”，这“四块积木”也是对于执行来说不可或缺的4个组成因素：
　1. 清晰的方向，使所有人能够毫无疑问地理解他们前进的方向。
　2. 为每一目标配备合适的人选。
　3. 取得广泛“接受”的态度，以获得良好的开端。
　4. 提高个人主动性，保证所有人都能保持前进的动力。
　一号积木　
　清晰的方向 在交代一项计划或业务时，没有哪个经理人会故意将计划或业务的方向表达得模棱两可、引人猜想或自相矛盾。他们都希望能够绝对清楚地传达计划或业务的方向。但是由于时间太少、事情太多，或者由于老板、顾客或其他部门提供方向时不清楚，因此很多经理人看到人们点了头，就假定他们已经清楚地了解方向了。到后来，看到下属没有进展或进展很慢时，他们也不会再从头回忆，只会错误地判断“这种战略并不适合我们公司”。 这块积木将提供一些工具，将模糊、笼统或矛盾的期望变成清晰、具体和统一的目标。它将教会你如何利用线索，在别人不告知你的情况下来预测他们需要什么。你还会学到一个三步走的方法，它将帮助你的下属持续做出最佳决策。
　二号积木　
　合适的人选 当被问到“如果让你负责一项业务，你会从何做起？”时，企业扭亏为盈的专家们会异口同声地回答：“我会先安排人员。”其中一位是这样说的：“你可以找到最好的产品或服务，最好的利润空间，但是如果没有从上到下一整套合适的人选，你是不可能实现目标的。”
　这块积木将告诉你如何按照你的期望来配备人员。你会学到一些新的创意，保证你在快速变化的条件下取得更好的执行效果。例如“态度胜于经验”；再如“协调每个人的个人目标”。 其中一部分甚至颠覆了传统的智慧，在“谁应该管理执行过程；如何保证为每个项目找到合适的负责人”方面提出了新的想法。
　三号积木　
　接受 传统观念认为，一旦改革的原因得到很好地传达，并且制定了严密的计划，大多数人都会自然而然地接受改革。然而，现实与传统观念并不相符。大多数情况下，无论经理人怎样卓越地传达他改革的原因，无论他的计划多么好，无论做了多少协调工作，人们典型的回答仍然是“不接受”。 无论你是在执行一项重大改革战略，还是对日常的改进计划—产品线、工厂设备、定价、人员或管理政策、客户服务等—实施指导，都要安排一定的策略来获得更好的“接受”态度，克服惰性。 这块积木将告诉你一些方法，来打败存在于组织内部的改革反对者；并制定出一定的计划来说服所有人放弃老观念和老方法。同时，这块积木还将介绍如何将下属转变为“热情团队”，将你的管理层转变为“热情团队领袖”。
　四号积木　
　个人主动性 所谓人格，就是在情绪过去很长时间后还能够保持动力的能力。 我一直用这句话来激励自己和他人。我只是想将缺乏动力与人格缺失联系起来，让人们知道，如果不能执行到底，就是一种人格缺陷。但现在我知道，这种解释遗漏了一个更为重要的内涵。 经理人应该尽其所能，努力让下属保持执行到底的“情绪”。也就是说要找到一种管理策略来保持人们的主动性。 这块积木将介绍三种简单的策略，来释放每个团队成员的人格魅力：
　1. 找到一种理由，让人们冲破恶劣条件的束缚，运用足够的主动性来保证期望顺利实现。
　2. 认识到尊重感在激发个人主动性方面的重要作用。
　3. 要认识到，责任制并不是万能的，足够责任与过多责任之间有着明显的界限。 在过去的十年中，商业人士尝试了所有的速效药和巧妙的金融策略来面对残酷的竞争。但是它们当中没有一个显示出持久的效力，而且许多策略还使我们的公司（以及许多经理人）陷入困境。现在是到了放弃花哨的答案，回归基本的时候了。决定公司成败的关键是你让所有人执行到底的能力，而本书清楚地为此提供了解决方案。　
　劳伦斯?霍顿（Laurence Haughton）
　2004年秋
　lrh@laurencehaughton.com

引　言　
执行到底：决定公司成败的关键 一号积木　清晰的方向　/　1
第1章 清晰的期望　/　4
第2章 体会言外之意　/　16
第3章 让评估更加准确　/　29
二号积木　合适的人选　/　43
第4章 态度胜于经验　/　45
第5章 协调每个人的个人目标　/　60
第6章 寻找倡导者　/　70
三号积木　接受　/　85
第7章 战胜洞中人　/　87
第8章 让每一个人都“放弃”　/　99
第9章 创建一支热情团队　/　110
第10章 领导一支热情团队　/　125
四号积木　个人主动性　/　137
第11章 分享目标　/　145
第12章 体现更多尊重　/　158
第13章 找到足够和过多责任之间的界限　/　172
结　论　不是你所说的，是你所做的带来不同　/　183
致　谢　/　188