中国正面临医疗组织改革与体制多元化的新趋势，不仅需要战略层面的制度和政策设计，更需要优秀的运行模式、制度操作及流程运作。本书即是关于医院流程管理的先进理念和实践经验的手册。书中通过采用“精益”管理的医院为实例，对比医院实施“精益”管理前后的不同运作方式，展示了“精益”的价值和巨大魅力。全球许多久负盛名的医疗机构，在实现“精益”转型之后，剔除了传统管理中的累赘和不合时宜，不仅实现了医院运转效率的提高，更重新强化了医疗组织理念的坚持。在中国，即使是行业翘楚的医院，在管理理念和方式方法仍显露出明显不足，人治的管理色彩仍然浓厚，科学有效的管理缺失，专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备，流程设计的系统性、连贯性和有效性都具有很大的改进空间。精益工程方法如果能成功的应用于医疗领域，将对革新医疗组织的核心理念起到巨大推动作用，同时也将大幅度提高医疗质量和效率，并降低经营成本。
全球医疗组织改革典范改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘技。精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本，降低患者安全性，浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素，都是促使医院实施精益管理的原因。
—— 杰弗瑞 K. 莱克 教授 《丰田模式》作者
精益医院
世界最佳医院管理实践
（原书第2版）
[美] 马克·格雷班（Mark Graban）著 张国萍 等译
Lean Hospitals
Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement (Second Edition)
封底：
“泰德康医院、西雅图儿童医院以及弗吉尼亚梅森医院，它们取得成功的秘诀就是：精益理论。现在你们所面临的问题是，你们将如何实行精益理论？领导层需要进行哪些举措？有很多问题需要解决，但我相信，马克·格雷班新版的《精益医院》一书将是通往成功道路上很好的第一步。本书介绍了精益理论的基本要素和具体细节，还描述了管理层亟待解决的种种难题。真希望我在2004年就读了这本书，因为可能会帮助我们在精益改革的过程中少犯一些错误。”
—— 涂尚德 医学博士，总裁/首席执行官
泰德康医疗集团
当前，医疗组织的领导正在持续性地改善治疗结果，这需要将精力专注于优化潜在的、可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作针对如何改善工作环境和医疗模式，并达到安全、质优的治疗效果，向我们呈现了一个绝妙的想法。
—— 昆特·施图德 施图德创始人、首席执行官
2010年马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖获得者、《持久的结果》作者
医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量的方法。
—— 史蒂文 J. 斯皮尔
麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者
毫无疑问，马克·格雷班在医护行业从事多年，深知在医护环境中贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是想提高在当今医护系统中存活下来的概率，那么就读一读这本书吧。
—— 迪安·布里斯
艾奥瓦医疗体系精益改进专家
前：
《精益医院》致力于提升服务质量，改善患者安全感受以及员工参与程度。基于第1版获得新乡奖的成功经验，第2版解释了如何通过精益管理系统在减少开支的情况下改进安全、质量、流程以及风气。精益医疗大事——马克·格雷班检验了当前医疗系统面临的挑战，包括日益增加的成本、降低赔偿率、员工流失率以及患者安全。
这本国际畅销书的最新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。第2版包括了：
新的审计流程、新的绩效评估系统、新的员工建议管理系统和新的战略部署；
新的案例分析——包括对全新的看板法案例分析（北安普顿总医院）以及另外一个与标准化作业相关的看板法5S案例，通过案例分析来得出可视化管理及精益领导的方式；
新的案例贯穿始终，包括修正章节，如患者安全及医疗失误。
成功转移过渡到精益文化需要非常详尽的步骤描述，本书为精益理论提供了更佳的理解，包括标准化作业、失误防护、问题解决根源以及日常改进流程，这些都是减少医院日常失误的基本要素。本书列出的最平衡的方法将会指引你通过流程来提升服务质量，同时降低贵院的成本。
*精益认证和监督上诉委员会核准认可《精益医院：世界最佳医院管理实践》一书为致力于获得“精益青铜认证”组织的推荐读物，这一奖项来自制造工程师协会（SME）、工程管理学会（AME）、新乡奖以及美国质量学会（ASQ）的共同认证。
后：
马克·格雷班
（Mark Graban）
是世界精益医疗保健组织的资深顾问和变革经理人，具有工业工程专业背景，随后在麻省理工学院斯隆管理学院获得机械工程和工商管理双硕士学位。进入医护领域之前，他已在汽车、电子、工业产品等多个行业中践行了精益理念，被认证为黑带级的精益专家。自2005年以来，他在美国和英国的委托机构专职于医疗健康行业，为医学实验室、医院和初级护理机构培训精益队伍。2009年至2011年，他在一个非营利精益企业学院（LEI）担任高级研究员，任职北美医疗健康组织网络联盟合作项目的主任。2011年，他加入KaiNexus软件公司担任首席流程再造官。网址：www.LeanHospitalsBook.com。
张国萍
管理学博士，心理学博士后研究员。北京大学脑科学与神经认知中心，南开大学商学院、中国公司治理研究院副教授、高级统计师。中国管理学会公司治理专业委员会（CACG）秘书长、社会神经科学学会中国分会理事。研究方向为公司治理、系统评价、高管激励、认知神经与行为决策、神经经济学。联系方式 ：nkcorgov@163.com。
作本书时，我内心满怀无限荣耀。我曾在制造行业供职十年，随后又转行入医护行业，这真的是很难想象。在西北大学求学时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是和工厂生产和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也想不到，十年以后我会再次和血库打上交道。
我在“汽车之城”底特律附近长大，所以比较排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用吸引我的真正原因是它声称自己的管理系统采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是差得远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理者对员工大吵大嚷、连蒙带吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（说问题是由他们懒惰或者粗心造成的）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种体系下，生产比质量优先，管理者和员工两方面都受到伤害。
这段经历让我认识到此家工厂的问题不在于员工有错误，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，每当他们受到不公正的对待，无论他们身处何职，我都能够深刻地理解。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车的时候，我从几位优秀的导师那里直接学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，并且使用那些充满浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的顾问说事情应该是什么样子的，并且我们也实行了一些局部的调整与改善，但是整体环境对主体的改变依旧排斥。
由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。刚来的几个月里，他花了大量的时间在工厂里面巡回视察，经常是一个人，时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气错不在他们，而在工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
在焕然一新的领导层和再张旗鼓的精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身进入汽车制造业前1/4的行列。
在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业管理人项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在亚利桑那州凤凰城工作的时候，我加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例。这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix Service Group服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛理念的机构。在医院开展精益管理是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来不是一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中的人员动态是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说监督者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工，也有为了员工而改进管理体系的动机。有时候，医院的情况也和工厂一样糟糕。
然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为病人全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系其实已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程转变典范是不够的，改善医护系统的最有潜力的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须通力合作，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。
本书面向医院或医护领域的广大领导人、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在而且正在寻找对策。因此，书中就没有一一记载患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。
尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心。只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以赢利为首要目的。（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以赢利为首要目的一样）
本书也不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。介绍5S、看板及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如Productivity Press出版社的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享西达医护中心、西雅图儿童医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。
本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者治疗程序并不意味着在这个科室或者程序中就不能实施精益。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些均不在本书的讨论范围之内。
为一套互联互通的精益理念创建一个线性结构（书的形式），我想说这项工作可是一个挑战。我希望本书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训）。
感谢所有在工作中帮助我和教导我精益理念的导师：希德·希迪奇、 格伦·爱尔默、里奇·拉赫纳、保罗·谢尔、P. L. 歌德渥、 布莱克·海蒂、 迈尔·桑塔雷利、 马克·斯皮尔曼、 斯坦·格什温以及史蒂夫·格雷夫斯。
感谢帮我引荐Productivity Press出版社的迪安·布利斯。迪安是我博客的忠实读者（www.leanblog.org），他对我在医院的工作很了解。在他的帮助和支持下，本书才得以问世。
感谢ValuMetrix Services的领导和同事们的支持和帮助。感谢里克·马利克、 史蒂夫·弗里德兰、乔·安·赫加蒂、杰米·迈里斯、奥黛丽·内博尔、路易斯·雷夫特罗、肯·雷帕吉、莎娜·帕杰特、诺卡·索尔达那、切坦·舒克拉以及苏珊·萨伍兹，感谢你们的帮助、建议和鼓励。能成为这支志在改善医护业的强大队伍中的一员，我感到十分荣幸。感谢每一位队友和所有曾效力于这支团队的同事。感谢你们为我们现在和未来的成功打下了基础。本书有些案例不是来自我的亲身经历，在这里，我也感谢其他辛劳的精益同仁为我提供了这些经典的案例。
感谢吉姆·亚当斯、李·弗雷德、特德·伊坦博士、安德鲁·卡斯尔、 大卫·迈耶、杰米·福林奇鲍夫以及诺曼·博德克，感谢你们对本书草稿的校对和建议。特别要感谢杰夫·马林和布莱恩·伦德，感谢二位对精益的早期应用和医护行业产业内培训方法论的辛苦研究。还要感谢迈克·弗罗布莱夫斯基，本书中1922年亨利·福特和一家“精益医院”的精彩案例就是由他提供的。特别感谢被誉为“世界上第一位精益牙医”的萨米·巴赫里医生，他的牙科医院开创的精益工作给了我很大的启发。感谢我优秀的客户、领导以及项目组成员，特别是吉姆·亚当斯，贝弗利·罗杰斯博士、斯蒂芬妮·米切尔、马克·普尔博士 、罗宾·奥尔德雷奇和基姆·莫里斯，没有你们的帮助和奉献，本书就不可能问世。能与你们共事、为你们的重要使命提供支持我感到万分荣幸。另外还有许多和我一起工作的同事，他们也给了我很大的启发，空间所限在此就不再一一提名，敬请见谅。有时候，我也未能践行书中所写的领导方式，在此，我请求各位原谅。
万分感谢谢利尔·芬斯克，感谢她帮我编辑本书，助我潜心写作。还要感谢策划编辑克丽丝·麦德南斯基，感谢她提供给我这次著书的机会，并在交稿之际助我抚平心境。感谢发行人莫拉·梅、编辑劳拉·佐博尔，感谢她们的支持和帮助。
自从本书第1版出版后的三年多来，我有幸同精益企业学院一一 一家非营利研究教育组织一同工作。我有幸成为创建医护价值网络工作的一员，北美各大医院纷纷加入这一合作组织，旨在通过精益理论改善自身工作，同时互相学习，并与医护界共同分享经验。对于海伦·查克和涂尚德博士的指导与鼓励深表感谢，并且感谢整个团队给了我能充分利用各种有利条件的机会。我也要感谢这个网络工作的开创性的领导：杰克·比利博士，迈克尔·迪图特博士，迪恩·格兰勒博士，杰夫·纽维斯博士，巴布拉·宝奇，保罗·莱维，爱丽丝·李以及埃米尔·罗宾，当然还有许多应该感谢的人。
感谢我的父母鲍勃·格雷班、马琳·格雷班，感谢他们的爱和支持，特别感谢他们助我完成了从小学到研究生的教育，感谢他们一直以来为给我创造机会所付出的牺牲。
同样感谢亲属查理·戈伍德、黛比·戈伍德，感谢他们分享给我的爱。感谢他们将女儿让我抚养。感谢我的妻子艾米，谢谢你无尽的爱与支持。在爱情和友谊之外，你精湛的技术、聪明的头脑和成功的事业一直激励着我。能够和你结为夫妻，我感到万分骄傲和幸福。感谢你为本书出版给予的支持。
当前，医疗组织的领导正在持续性地改善治疗结果，这需要将精力专注于优化潜在的、可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作针对如何改善工作环境和医疗模式，并达到安全、质优的治疗效果，向我们呈现了一个绝妙的想法。
——昆特·施图德 施图德创始人、首席执行官
2010年马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖获得者
《持久的结果》作者
马克·格雷班巧妙地在医护机构的日常工作中诠释了丰田生产体系的要义。他引导读者思考医护行业实施向其他行业借鉴的标准化体系的可行性问题。他用通俗易懂的方式揭开了精益医院成功背后的商业秘密。
——理查德 P. 香农 医学博士、Frank Wister Thomas医学教授
宾夕法尼亚州州立大学医学院医学系主任
医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量的方法。
——史蒂文 J. 斯皮尔 麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者
马克·格雷班孜孜不倦地研究如何以尊重员工为重点、将精益理论运用到医护领域，因为员工既是系统服务的对象，也是提供优质护理的主力。他对医护体系的运行方式有着敏锐的洞察力，这对于那些想真正提高医护护理效果的人士来说意义重大。
——特德·伊坦 医学博士
本书所列举的理念是我所见过的加强一线员工的创新能力、主人翁意识和责任心的最有力的工具。在当前日益复杂的医护行业中，所有的领导者都必须读一读这本书。
——布雷特·李 医学博士、FACHE
亚特兰大儿童健康护理医院健康系统运营高级副总裁
将精益法运用到医护领域，包括在企业文化上大力推广，是确保患者能够拥有最佳护理体验的最好方法。这本书中给出的多样化的案例给那些刚刚踏上精益之旅的医院翔实充分的信息。除此之外，这本书不仅强调了方法论，还强调了维持持续性所必需的文化转变，这也是在转变管理方式的时候常常被遗忘的一点。
——贝弗利 B. 罗杰斯 达拉斯儿童医疗中心首席病理学家
得克萨斯州州立大学西南医学院病理学教授
医护行业期待多年的书终于面世了！马克·格雷班的这本书内容翔实、通俗易懂、紧跟时代，向作者讲述了什么是精益管理、精益管理能够给医院带来什么转变的问题。读完本书后，我相信你一定会将精益管理作为首选策略的。
——吉姆·亚当斯 达拉斯儿童治疗中心实验室高级主管
毫无疑问，马克·格雷班在医护行业从事多年，深知在医护环境中贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是想提高在当今医护系统中存活下来的概率，那么就读一读这本书吧。
——迪安·布里斯 艾奥瓦医疗体系精益改进专家
格雷班将精益思想的术语、操作以及工具转化到了医院日常工作和面临的问题中，让人受益匪浅。他写的这本书用大量医院实施精益的真实事例阐释了精益的各大要素。想要体验精益思想益处的人都应该读一读本书。
——大卫·曼 《创造精益文化》作者
精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本、降低患者安全性、浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素，都是促使医院实施精益管理的原因。用精益术语来说，医院的问题是怎样消除浪费。医护行业虽有别于汽车制造业，但许多医院都发现，丰田生产体系的原则同样适用于医院，并给医院带来了显著的改善。但不幸的是，改善的取得仍局限在一些特定的科室，而且难以维持。造成这一现象的原因是“人”这个神秘的因素，丰田对人的理解很透彻，人既是医护行业帮助的对象，又是医护体系的操纵者，而这个体系还很不完善。丰田体系是被设计用来支持人员的发展，而不是一些固有的技术工具，支持人员的发展要花费一些时间。很多健康顾问堂而皇之地称自己为精益顾问，而实际上却不理解丰田生产模式背后的真正思想。马克·格雷班是个例外。他努力学习哲学并理解了丰田模式的精髓。他把丰田生产模式翻译成了任何健康护理专家都能理解的通俗易懂的语言。
——杰弗瑞 K. 莱克 密歇根大学教授、《丰田模式》作者
生产管理
“泰德康医院，西雅图儿童医院以及弗吉尼亚曼森医院，它们取得成功的秘诀就是：精益理论。现在你们所面临的问题是，你们将如何实行精益理论？领导层需要进行哪些举措？有很多问题需要解决，但我相信，马克?格列班新版的《精益医院》一书将是通往成功道路上很好的第一步。本书介绍了精益理论的基本要素和具体细节，还描述了管理层亟待解决的种种难题。真希望我在2004年就读了这本书，因为可能会帮助我们在精益改革的过程中少犯一些错误。”
约翰?图森特医师，总裁/首席执行官，西达医疗保健价值中心
当前医疗组织的领导正在持续性的改善治疗结果，这需要专注于提高潜在的可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作对于如何改善工作环境，医疗模式，并达到安全，质优的治疗效果，给我们呈现了一个绝妙的想法。
——昆特?斯图尔德 斯图尔德创始人、首席执行官
2010年马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖获得者、
《持久的结果》作者
医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界如何为患者、股东和付款人三方改善医护质量的方法。
——史蒂文 J. 斯皮尔 麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者
毫无疑问，马克格雷班在医护行业从事多年，深知在医护环境中贯彻精益哲学、实施精益工具的复杂性。若是想提高在当今医护系统中存活下来的概率，那么就读一读这本书吧。
——迪安?布里斯 艾奥瓦医疗体系精益改进专家
（美）马克·格雷班（Mark Graban） 著：Mark Graban 精益企业研究所高级研究员。经验丰富的顾问和管理者，曾就职于通用、戴尔、霍尼韦尔等公司，自2005年8月，马克在“精益保健”组织里，为在北美和英国的众多医疗实验室和医院辅导精益团队。马克的任务是运用丰田精益生产系统的原则，以帮助建立强大的组织，提高医疗质量和患者安全，提高客户/病人的体验，并帮助员工的发展。 2009年6月，马克加入了精益企业研究所--非营利的教育组织，世界领先的精益组织，积极参与医疗机构领导人的培训。
张国萍 等译：暂无简介
亲爱的母亲在我们生命列车的不可预期车站下车了，她的爱和不可替代的陪伴萦绕心中，从此心灵的快乐有了即刻的断点，晶莹的泪水无需开关，时常悄然淌满面颊。回想起医疗组织的滞顿和社会系统医疗服务体系的缺失，可能使我们费尽心力寻得的精湛医术化为泡影，也冲毁了我们对生命的珍爱和眷恋。当一切百无聊赖时，翻看我们的行囊，母亲给我们留下了乐观和智慧，赐给我们无限爱与被爱的力量。母亲教我们不再挥霍眼泪，我们决意走出独自忧伤的第五季，用智慧和勇气留住母亲的祝福和美丽的风景，带着母亲的眼睛继续旅行。
梵想之时，受邀翻译本书，不再有语言修辞上的过多强调，整个翻译创作过程只对我们的翻译团队提出一个要求，无论是译者抑或读者，均须能够从译著中体会到一种味道，即对生命的珍视和精益医疗管理的责任。本书可视为《向世界最好的医院学管理》的姊妹著作。令人欣慰的是，《向世界最好的医院学管理》中译本至今已重印20余次，超过10万专业人士阅读此书；译著还获得“2009年度引进版社科类优秀图书奖”，经卫生部领导推荐，被指定为“卫生部青年干部学习指定用书” ，也成为医院管理专业硕士学位课程，以及医院院长和医疗组织治理高级研修班的教材。不难看出，全民对医疗改革和医院组织治理工作及“经营”管理之道的关注。在这一背景下，《精益医院：世界最佳医疗管理实践》（原书第2版）应运而生。
“精益”一词起源于制造业生产控制与企业管理环节，后逐渐作为先进流程管理工具被越来越多的领域所采纳，这其中包括部分认同该项理念的国外医院。“精益”的核心内涵上即以价值为出发点，通过在流程设计上的取与舍，避免浪费，进行持续改进，最终实现管理效率的提升。
精益是一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益医院管理以提高服务质量、增强患者满意度、帮助员工实现自身价值为发展目标，医院运行过程始终致力于提高效率并降低损耗，而这一原则也顺应组织自身发展原动力。如同生物进化永无止境，精益的过程永不停歇，在持续改进过程中，精益理念渗透到组织的每个角落，使组织发展不至于偏离正确方向。
精益是一个无尽的旅程，使领导者与管理者有机会接受并发掘流程的不完美，意识到任何出色的工作都仍有提升空间。精益结构是不同管理层级间的信息流动和反馈回路，工作质疑在解决问题过程中得以验证。精益框架中的工作并非为“所做之事”，而框定为“应做之事”。区分行动（所做之事）和价值（对患者有助之事）是精益实施历程中的关键步骤。
精益管理作为一种科学管理方法论和指导原则，能够为员工和医生提供支持，清除障碍，有效解决医院管理体系的共同问题，即不同部门、不同职能领域管理方法和风格的极大分歧或成百上千的小困扰，通过消除“可避免”的失误使医护人员行动更迅速，有力削减护理成本，提高员工工作热情，从而提高工作效率和医疗服务质量。
精益是一种系统，能够在较长一段时期里增强医院组织性，降低成本和风险，促进成长和规模扩张。精益医院在管理体系中引入分层审查和标准化作业检查、适时有效的表现评估、平衡计分和公开的测评、每日面向主管或同事的站立会议和建议分享、在官僚制度和完全失控的变化间维持平衡的标准化管理建议方式，以及持续改进的流程和可视化追踪的建议管理。
本书原作第1版获得2009年新乡奖之研究著作类奖（2009 Shingo Research and Professional Publication Prize）。此次是对原著第2版的重译，是原作第1版出版6年后的新作，其间在北美大陆形成了医院精益再造的热潮。不少医院通过自身精益改造，提升了工作效率，减少了工作失误，改善了医疗环境，提升了患者满意度，增强了员工忠诚度，降低了运营成本。《精益医院》不仅造福了患者，也造福了医院和员工，一定程度上优化了美国医疗环境。
书中涉及组织战略、精益服务管理、医疗科学等专业知识，翻译团队由南开大学中国公司治理研究院、南开大学商学院、防灾科技学院、南开大学外国语学院等相关研究人员，以及天津眼科医院等医疗实践管理人员组成。具体分工为：前言与推荐序由张国萍、郭婧负责；第1章由张国萍、郭婧、田雨负责；第2章由张国萍、郭婧负责；第3章由郭婧、王泽瑶负责；第4章由卢会会、郭婧负责；第5章由郭婧、冯雷负责；第6章由张国萍、刘娲路负责；第7章由王维刚、郭婧、赵璐负责；第8章由郭婧、聂晓黎负责；第9章由田博、张志龙、蒋神州负责；第10章由张国萍、田雨、雷笑瑜负责；第11章由黄卓、董飞、李修负责；第12章由郝朋、魏珊负责。
在第2版的重译校译工作中，贺敬豪、郭婧和田博、王泽瑶分别承担1～8章和9～12章的翻译工作，王溪亭、张迎迎和杨燕爽分别承担1～3章、4～6章和7、8章的校译工作。本人组织、参加了全部阶段的翻译工作，并统校全书。感谢袁璐等出版社编辑。 感谢李平先生、李建民先生、钟幼民博士、王强博士，让笔者时常欣闻中国政府和专家友人致力于推动中国“梅奥”建立和医疗组织管理质量改善的憧憬，他们赋予两部医疗管理姊妹译作更高的意义。
译著得到本人主持的国家自然科学基金“公司治理中高管层决策神经机制与治理评价研究”（71172216）、国家自然科学基金重点项目“我国集团企业跨国治理与评价研究”子课题“我国集团企业国际化进程治理风险研究” （71132001）、教育部社科研究规划基金“高管层治理评价与优化研究”（07JA630073）、南开大学科研基金（J02031）、中国博士后科学基金面上及特别资助课题（20100470156、2012T50023），以及长江学者和创新团队发展计划的资助。
如何向占世界四分之一的中国人口提供精准和成本较低廉的医疗服务一直是难解之题。在当今中国基本医疗体制改革中，医院自身的精益再造势在必行。中国正面临医疗组织改革与体制多元化的新趋势，不仅需要战略层面的制度和政策设计，优秀的运营模式、制度操作及流程运作等对医疗组织发展具有重要意义。本书即是关于医院流程管理的先进理念和实践经验的手册。书中通过采用精益管理的医院为实例，对比医院实施精益管理前后的不同运作方式，展示了精益的价值和巨大魅力。本已久负盛名的诸家国外医疗机构，在实现精益转型之后，剔除了传统管理中的累赘和不适时宜的内容，不仅实现了医院运转效率的提高，更重新强化了医疗组织理念的坚持。
在中国，即使是名列行业翘楚的医院，在管理理念和方式方法仍显露出明显不足，人治的管理色彩仍然浓厚，科学有效的管理缺失，专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备，流程设计的系统性、连贯性和有效性都具有很大的改进空间。如果能够促进精益工程方法引入医疗领域，革新医疗组织的核心理念，推动精益管理成为中国医院管理的新风尚，是译者的初衷心愿和最大收获。
谨以此译著呈献给母亲的在天之灵。
因时间和能力限制，译稿难免存在疏忽和文误，欢迎有共同意愿的管理和医疗领域专家学者及实践管理者来信交流（nkcorgov@163.com）。
中国管理学会公司治理专业委员会（CACG）秘书长
社会神经科学学会中国分会理事
张国萍 于南开园
2013年3月
美国经济崩溃了。我认为是医疗保健组织的领导者造成了这种局面，或者至少他们未能致力于推广高价值的医疗保健服务而难逃其咎。价值可以简单地归结为质量高于成本的等式。在医疗保健领域，低劣的质量和高额的支出造就了价值的缺失，并且这就是在精益理论推出之前我们所传递的信息。
然而，正如所有的流程一样，医疗保健行业的流程和系统都被周密地设计用以传递我们既得的成果。有趣的是，戴明博士的言论依旧真切地萦绕在我们周围，并且在医疗保健领域起着提纲挈领的作用。涌现在我们脑海中的是，美国国民生产总值的百分之二十用于医疗保健行业。现在有一个重大问题务必得到解决，否则我们在全球的经济地位会继续下滑，这个问题本可以通过精益思考模式加以避免。其他国家也同样面临着由于日益增长的医疗保健支出而造成的类似的财政重负，没有任何一个国家愿意应对当前的成本曲线和费用难题，然而美国医疗保健的高费用更具显著性。
自2003年起，我们已经证明了精益理论在医疗保健领域发挥作用，对此争论已经没有任何意义。无论是经同行评议期刊发表的关于西达医护中心的故事，还是西雅图儿童医院和弗吉尼亚梅森医学中心等，答案只有一个：精益理论确实行之有效。现在的问题是，如何实施精益理论？当前需要怎样的领导模式？我们需要什么资源？你打算怎么学习，以及向谁学习你所不知道的东西？虽然目前仍存在很多问题，但是我坚信以马克·格雷班博士的这本书为起点是一个不错的开端。
马克·格雷班深知他所研究的《精益医院》的重大意义。他致力于研究并且将精益理论教授给医疗保健领域的专家们，这本书就是一次尝试。他总结出新的理论和案例，使本书更加深入，目的是向所有人传递更低花费和更优质服务质量——更具价值的患者医疗保健模式。
需要明确的一点是，你无法仅仅从书本中学习精益理论。如同本书一样，它只能为你思考问题构建一个不同的框架，并且帮助你树立一种信心——某种想法可能是可行的。然而，唯一获取信息的方法就是亲临现场，到实际开展工作的场所观察、学习和体验。 如果一位领导不能将其一个工作日的百分之二十的时间投入到现场，那么他是绝对不可能学会或者能够灵活运用精益理论的。在西达医护中心，自由会议区都是在管理人员亲临现场时确立的。每天上午8～10点，这些自由会议都会被有序地执行，并且这一系列行为对于病人的治疗质量、人身安全和护理费用都产生了巨大的改进。管理人员去现场的次数越多，他们的顾虑也就越少，因为他们已经摸清了患者抱怨和不满的根本缘由。这也同样能够避免失误，将更多的时间用于服务质量的改进。
然而这个过程并非一帆风顺。打破医疗保健领域的传统理念具有相当的难度：所有事情都由委员会做出决定，那些真正了解问题并且能够提出最佳解决方案的前线工作人员的想法永远受到上层权力的打压。
这本书展示了精益理论的基本要点，并且描述了一些管理方式改变导致的更为艰巨的挑战。《精益医院》是一本包含成功案例的书，这样类似的案例每天都在西达护理中心上演。我希望能够尽快读到这本书，因为它会帮助我们预防在精益理论转型过程中可能犯的一些错误。
精益理论改变了所有常规医疗保健的思维方式。如果我们拥有提高患者价值的希望，精益理论是一种飞跃，因为我们需要在医疗保健领域进行彻底的转型。在本书中，马克谈及了关于精益理论基本内核的一些新的思考，例如关注流程和避免将责任归咎于个人。这种新型的思维模式加上精益模式的管理技巧可以减少失误、提高质量，使其成为可以将更多时间用于患者护理并缓解矛盾的关键。这些改进方案将会造就更为优质的服务质量，并会实现更低的费用支出，换而言之，使医疗保健更具卓越的价值。
涂尚德 医学博士
泰德康医疗集团终身主席、泰德康医疗价值中心主席
赞誉
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译者序
作者简介
前言
第1章 精益医院案例 / 1
医院为什么需要实施精益
一个新的目标感
对医护业来说精益方法并非新事物
丰田公司在推广精益方法过程中的角色
精益一词的起源
精益管理在汽车制造业外同样有效
精益方法正帮助医院改进
医护业中的问题
高质量服务成本更低
部门成功范例：化验室,达拉斯儿童医学中心
从科室到全院的成功
结论
注释
第2章 精益医院概览 / 23
什么是精益
精益：大野的定义
精益思维
丰田三角模型：工具、文化和管理系统
“丰田式”哲学
精益企业四种组织的能力
结论
注释
第3章 价值与浪费 / 39
浪费不等于花费
什么是浪费
什么是价值？价值从顾客开始
怎样定义价值
增值和非增值活动案例
学会识别和描述浪费
必要的非增值活动
非增值纯粹浪费
结论
注释
第4章 观察工作流程和价值流 / 63
如何找出浪费
价值流是什么
价值流程图
创建现阶段价值流程图
未来状态的流程图
打破孤岛，减少局部优化
现场观察流程
产品的活动
员工的活动
结论
注释
第5章 以标准化操作作为精益基础 / 83
标准化操作的必要性
丰田房屋模型
精益基座概览
精益基座：标准化操作
标准化操作的定义
标准化不是同一化
由一线工作人员编写
考虑任务所消耗的时长
以相关数据为基础分配员工
标准化操作文档的类型
规范日常工作
明确角色与职责
标准化工作的快速转变
解释为何使用标准化操作
标准化操作文档和标准化操作体系
标准化操作的贯彻：衡量与观察
标准化操作的阻力
当标准化操作未被执行时：询问原因
适用于医生的标准化操作
精益理论与工作清单
标准化工作同样适用于管理者
标准化操作在培训中的应用
结论
注释
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板 / 113
精益虽不仅是工具，但作为工具大有裨益
通过可视化管理减少浪费
病人流可视化管理范例
防止流程失误可视化管理案例
5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
看板：一种管理材料的精益方法
传统材料系统的问题
折中库存
物资补充中的看板应用
看板案例研究
案例：使用精益方法防止病患伤害
结论
注释
第7章 积极主动，解决问题根源 / 139
玛丽·麦克林顿的故事
改善医疗质量，提高患者安全性
医疗质量提升的文化障碍
为什么会出现错误
提高质量的案例
寻找根本原因，预防错误发生
权宜之计以及修复问题根源的必要性
问“为什么”而不是“谁的错”
始于现场
用简单的方法寻找根本原因
A3问题解决法
五个“为什么”方法：以医院手卫生为例
五个“为什么”的案例：样本丢失
积极主动，使用“失效模式与影响分析”工具
积极解决无伤害虚惊事件
安全金字塔
结论
注释
第8章 差错预防 / 167
问题依旧存在
减少责罚个人
戴瑞·伊森案
创造品质从源头差错预防做起
小心谨慎不足以避免出错
为什么百分之百的检查不是百分之百有效
防错的类型
让出错成为难事
防错，不是防呆
医院中应用防错措施的实例
停止生产线（安灯）
检查防错措施
结论
注释
第9章 改善流程 / 189
等待：世界性的问题
着眼于流程
事件进行的过程应像河流般从容流淌
不均衡的工作量是流程的障碍
使员工与工作量相匹配，解决工作量的不均衡
改善患者流程
改善患者护理和后勤方面的流程
结论
注释
第10章 员工的激励与领导 / 222
改变管理模式
主管应扮演何种角色
战略部署
管理中普遍存在的问题
作为管理体系和指导原则的精益
日常精益管理体系
结论
注释
第11章 从精益开始 / 251
我们如何开始
我们从何开始
我们以何称之
持续改进的类型
事项改进
精益变革
高层的支持和领导
从中层开始
建立范例和路线图
为项目制定纲领
投入内部资源：精益小组
变革管理的重要性
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院
结论
注释
第12章 精益医院的愿景 / 278
介绍
医院何时才能算是精益的
一家精益医院应该是怎样的
在一家精益医院中患者会有怎样的体验
在一家精益医院工作会是什么样子
我们该怎样描述一家精益医院呢
注释
