本书所选文章均是从德鲁克在《哈佛商业评论》发表的论文中精选出来的。本书分为两部分，第一部分题为“经理人的责任”，集中讨论管理的基本任务――保持企业长期健康发展。第二部分“执行者的世界”则阐述了在知识经济社会中管理者所面临的挑战。这一部分的重要主题包括知识工作者的激励与组织，提高服务性工作的生产力以及成功地领导一个企业所需要的信息。
管理类
管理导师的管理秘籍
展示管理思维与实践的过去与未来
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这是每一位管理者、咨询顾问和商科学生都不应错过的必读指南。
——《出版人周刊》
这是值得信任的商业理念。更重要的是，它还具有无与伦比的想象力。
——《金融时报》
已经发生的未来
试图凭空臆测政治、社会、经济及商业等人类活动的未来，是没什么意义的，更不用说试图臆测未来75年的发展趋势了。不过，我们可以想办法标示出一些已经发生而且无可挽回的重大事件。这样做对人类确实有帮助，因为我们可以估计这些重大事件对未来10年或20年的发展将产生什么影响。换句话说，我们可能有办法从“曾经发生”的重大事件，推测未来趋势，从而预先做好准备。
排除战争、各种污染与毒害或彗星撞击地球的威胁，未来主导人类商业活动的，将不会是经济或科技因素，而是人口问题。但是，左右人类商业活动的主要因素，不是过去40年来许多专家一再警告的全球人口“过剩”问题，而是从日本、欧洲到北美洲，许多发达国家中越来越严重的人口“不足”问题。
发达世界正在集体“自杀”。许多先进国家新生儿的出生率不断下降，使得人口总数持续萎缩。造成这个现象的原因相当明显：面对家庭中逐渐增加的老年人与非劳动人口，年轻一辈的生活担子日益沉重，既然收入仅能够负担家中长辈的生活所需，这些年轻人只好减少另一些依赖他们的人口，也就是少生几个小孩或完全不生育。
或许将来情况会有所改变，但是直到目前为止，发达国家的出生率仍然没有丝毫止跌回升的迹象。就算这些先进国家的出生率，一夜之间回升到50年前美国“婴儿潮”时期的30%以上，等到这批新生婴儿受完教育、变成有生产力的成人，也是25年以后的事了。换句话说，未来25年内，在发达国家中，人口不足已是不争的事实。因此，这些国家的社会与经济体系，可能会面临以下问题。
在所有发达国家中，身体健康、在总人口中占大多数的那群人，他们的实际退休年龄（不再从事任何工作的年龄）将延长到75岁。
将来不论是增加劳动人口（也就是像以前一样，尽量投入更多资源）还是刺激消费者需求，都无法再促进经济增长了。想要见到经济增长，发达国家唯有针对知识性工作及知识工作者（也就是这些先进国家唯一仍拥有优势的资源）持续且大幅提高生产效率。若果真如此，发达国家或许还可能保持几十年的优势。
将来不会再有主导世界经济的单一强权了。因为任何发达国家都没有足够的人口让它们扮演这种角色。对任何一个国家、产业或企业而言，都不再有所谓的长期竞争优势。因为在任何期间，不管资本还是科技，都无法弥补越来越短缺的劳动力资源。两次世界大战期间发展出来的训练方法，已经足以让没有工业制造经验的生手，在极短时间内摇身一变，成为具备世界级水准的熟练工人。在公开市场上，谁都可以取得必要的科技以发展自己的品牌，再设法引进最新科技强化现有品牌，这种做法已经成为定律，而且付出的代价相当有限。对发达国家来说，知识工作者已成了唯一的相对优势来源，然而，它不是以“质”取胜的优势；和先进国家的知识工作者相比，新兴国家中受过教育的人在聪明才智方面毫不逊色，因此，它是以“量”取胜的优势。换句话说，在人数方面，发达国家中知识工作者的确占有相当大的优势。想要在世界经济舞台上维持现有竞争地位，将量的优势转变为质的优势，是发达国家应该努力的方向。这意味着，发达国家应该有系统地以知识性工作及知识工作者为对象，设法持续提高这两者的生产力。但是截至目前，这个课题仍未受到重视，以致知识性工作及知识工作者的生产力普遍偏低。
知识不同于其他各种资源，因为知识会不断地自我淘汰。今天拥有最先进知识的人，明天很可能就变成最无知的人。另一个原因是，知识常常被快速甚至突如其来的变动所左右，例如：医疗领域从传统制药方法到基因技术，电脑业从个人电脑到互联网，都是活生生的例子。
当然，在世界经济舞台上，知识性工作及知识工作者的生产力，并非唯一的竞争要素。不过，至少对发达国家的大多数产业而言，它有可能演变为决定性的竞争要素。如果这个预测属实，企业界及主管们将面临以下的课题。
第一个也是影响最深远的课题是：不论本质还是内容，各类与商业运作相关的知识，将以不可预知的模式持续改变；而这种突发的改变，将迫使世界经济一直处于高度变动与竞争的环境中。
企业组织与主管所需要的信息，可能会一直快速变动。过去多年来，人们一直专注于改进传统信息。具体而言，人们几乎只关心组织“内部”的信息，“会计”就是一个很好的例子。时至今天，这个忠实记录公司所发生大小事情的传统信息系统，仍然是大多数主管赖以生存的重要决策工具。从作业成本法会计制度、执行计分卡到经济价值分析，近年来，学者专家在会计领域所做的改变与改进，仍然离不开“如何更准确地提供公司内部信息”的范围。利用最先进信息系统产生的资料，也具有同样目的。事实上，任何组织搜集来的信息，90%以上都是该组织内部发生的事件。将来，如果管理者想要制定出赢的策略，势必要取得更多与组织“外部”事件及环境有关的资讯：非顾客的情报、非本身和既有竞争者所使用科技的发展趋势以及非现有市场的信息等。唯有取得这类信息，组织才能够决定如何分配所拥有的知识资源，从而创造出最高的投资回报。也唯有取得更多这类的信息，在面对世界经济环境与知识本质所带来的突发性变动时，企业组织才能做好充分的准备，以应对各种新的变革与挑战。在这种情况下，如何针对外部信息发展出更严谨的搜集与分析方法，将逐渐成为企业组织与信息专家必须面对的重大挑战。
知识造就了“可移动的资源”。知识工作者和制造工人不同，因为知识工作者本身拥有生产工具，那就是他们脑袋里的知识，他们可以带着生产工具四处移动。与此同时，企业组织所需的知识，也有可能不断变动。因此，在发达国家中，企业越来越不能用传统方式去“管理”这批逐渐增加而且支领高额薪资的主要工作人口。在大多数情况下，这批知识工作者甚至不能算是组织的正式员工，而是承包者、专家、顾问、兼职人员或风险投资事业的合伙人等。逐渐地，我们将以他们所拥有的专业知识，而不是以付酬劳给他们的企业来辨认他们。
从每一个角度来看，上述所有课题，都将改变“组织”的意义。从美国的摩根、洛克菲勒，德国的西门子，法国的法约尔到通用汽车公司的斯隆，再到现在最流行的团队模式，一个多世纪以来，人类一直在寻找最适合自己公司的“正确的组织”。但是，将来不会再有这种东西了，以后将只有各种不同的组织。这就如同一座炼油厂、一座天主教堂及郊区的一栋房屋，虽然都是建筑物，彼此之间却有很大的差异。发达国家的每一个组织（不限于企业组织），都将针对特定的任务、时间和地点，设计出最适合的组织结构。
上述所有趋势也告诉我们，管理艺术与科学的应用范围将逐步扩大。大约在125年前，人类为了生产“东西”，从而发明了管理，企图以有组织的方式提高生产效率。今后，管理将从商业组织逐渐扩展到更多领域。未来对于社会知识资源的管理，将着重于发展新观念、新方法以及实践的最重要领域，特别是目前管制过多或是管理不足的教育与医疗机构。
以上所言是对未来的预测吗？不是的，它们是“已经发生的未来”。
彼得．德鲁克（Peter F. Drucker）：暂无简介
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。多年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和高效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收取昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用。单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨炼中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是中小型和地方性组织普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起这段话都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期能提供更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些价值观，包括同情与包容、诚实与正直以及让个人享有自由与尊严的同时承担起责任。这些价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。德鲁克先生还通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们称其著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制定方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到华章的工作人员由此所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席
推荐序
引 言 开拓者
序 言 已经发生的未来
第一部分 经理人的责任
第1章 事业理论：经营假说2
过去赖以成功的经营假设如今已经失效3
事业理论的三个部分和四项特征9
事先建立预警措施应对变化13
特别留意初期警讯14
重新构建事业理论17
第2章 有效的决策19
决策过程中6个环环相扣的步骤20
对问题进行分类21
准确定义问题24
将解决方案具体化25
做出“正确”而非“可接受”的决策27
将具体行动纳入决策中28
反馈：不断检视决策的正确性和有效性31
结论33
第3章 如何做人事决策34
人事决策的基本原则35
人事决策的重要步骤36
高风险的决策40
第4章 小构想，大作用43
构想的创业本质44
商业银行45
化工行业46
现代批发业47
大规模分销47
折扣连锁店48
IBM48
西尔斯49
巴塔50
化创意为创业构想50
结论53
第5章 创新的原则54
创新机会的七大来源55
掌握创新的简单原则64
第6章 企业经营绩效的管理66
摒弃陈词滥调67
收入VS.成本69
集中优势力量72
提升经营绩效的三大步骤74
分析事实75
下一步该做什么78
决定优先次序的决策78
结论80
第二部分 执行者的世界
第7章 管理者真正需要的信息84
从成本会计到产出控制85
从法律幻觉到经济现实88
取得创造财富的信息92
从组织外部取得变革信息97
结论100
第8章 新型组织的到来101
以信息为基础的组织的诞生102
以信息为基础的组织的管理议题106
经理人的管理挑战108
结论112
第9章 组织化的新社会114
不学习，就淘汰116
建立有效管理变革的机制118
组织文化应超越所在社区120
组织与社会责任121
组织是经由特定目的而成形123
组织与成员的新关系124
工作团队是未来的组织形态127
结论129
第10章 企业可以向非营利组织学习什么133
使命的强大影响力135
有效运用董事会的功能138
需求、训练与责任141
结论144
第11章 新生产力的挑战146
如何让知识工作者更聪明地工作148
工作贫瘠化破坏了生产力152
服务性工作如何界定绩效154
问问基层工作人员吧156
结论158
第12章 管理与这个世界的课题161
知识成为创造财富的主要来源162
做得更聪明，而非做得更卖力164
来自管理本身的新课题 165
教育是最大的管理课题167
改变劳资对立的养老金社会主义169
许多基本问题仍然有待克服172
结论175
第13章 后资本主义时代的经理人：德鲁克专访178
注释192
