《并购之后：成功整合的权威指南》给并购的重要领域以有益的视角——你在并购交易结束之后对被收购公司做了些什么?很少有作者或并购操作者对这一重要的题目给予足够的重视。本书教给我们如何面对现实和从容应对复杂的并购工作。

本书为并购的企业提供了如何跨越障碍、闯过雷区的路线图。这本经典的专著经重新修订以反映今天风险日增的环境，以著名的案例辅以说明，介绍了：
*排除对并购危害巨大的企业文化定时炸弹的方法。
*经理们一犯再犯的6大错误，以及你要如何避免这些错误。
*4种主要类型的并购最佳操作实践，从“救援型并购”到“袭击型并购”。
*如何管理好被兼并后企业的相应要点，为兼并整合理论增添了新的视角。
无论你是处于并购过程中或是正在构思其可行性，无论你是处于并购的哪一方，你都需要这本经过更新和修订的《并购之后：成功整合的权威指南》以保证你在并购之后取得长期的成功!

　 本书是历史上第一本关于兼并后如何进行整合的专著，曾于1985年被美国《图书馆杂志》(Library Journal)评为“年度十大畅销商业书籍”。十年来，它不断被续印并保持着稳定的销售量，表明这本书提出的观点和建议经受住了时间的考验。
　　 但是，兼并市场的情况在过去的十年中已经发生了巨大的变化，其一是现在的交易金额比过去大得多，其二是市场变化的节奏大大地加快了，这给公司造成了更大的寻求收购和兼并的压力。
　　 然而，这些年来没有发生大的变化的是兼并的成功率。最近，并购交易额一直很高，但总的来说，这些公司在兼并管理方面看来并没有比十年前强多少。研究结果表明，总体上而言，远超过半数的收购案例的回报率都低于资本成本。
　　 当然，一些兼并和收购没有经过很好的构思，从一开始其成功的希望就十分渺茫，但是高失败率背后最主要的原因是收购方不能成功地对被收购企业的管理进行整合。有一些案例的兼并整合战略是彻头彻尾错误的，另外有一些案例中，兼并计划倒是不错，但不当地实施却降低了成功的可能性。
　　 本书的修订版告诉经理和管理层如何获得成功，由于又新增了近十年的咨询经验，修订版又给我们的整合理论增添了新的视角。多年过去了，给各种客户提供的并购咨询服务的经验使我们对企业对发展速度、管理层转换原则和违反直觉的行动的需求有了新的认识。
　　 从我们的观察来看，兼并仍然是不断变化的挑战，但它们也为企业提供增长动力、创造适应变化的企业文化和实现超常的增长提供了独特的机会。本书的修订版将告诉你如何实现这些有价值的目标。

（美）普赖斯·普里切特、唐纳德·鲁滨逊、拉塞尔·克拉克森：
普赖斯·普里切特(Price Pritchett)，经济学博士，是设在达拉斯的咨询公司普里切特联合有限公司的主席和首席执行官(CEO)。普里切特博士为遍布全球的大公司提供咨询服务已超过20年，是兼并整合、业务转型和文化重建方面的顶尖专家。他撰写了本书的第1版，还以个人和公司名义撰写了20多本书。
唐纳德·鲁滨逊(Donald Robinson)，是普里切特联合咨询集团的经理，已在英国、法国、德国、荷兰、瑞典、加拿大和美国领导了多个兼并整合项目。鲁滨逊发表过多篇文章，发表在《并购月刊》、《人力资源杂志》和《CIO》上。
拉塞尔·克拉克森(Russell Clarkson)是普里切特联合有限公司的咨询负责人，他己领导了多个兼并整合和流程或组织再造项目。克拉克森曾在伦斯勒工学院任教，并担任纽约州立大学管理决策实验室的负责人。

张凯：暂无简介

　 写这篇译序时，正值中央电视台在黄金时间播放宏篇巨制历史剧《成吉思汗》。我于1998年第一次去内蒙古后，先后去内蒙古十余次，对蒙古的历史有些了解，对蒙古几位开国汗王十分钦佩。据史料记载，蒙古自崛起后，先后发动三次西征，南下灭夏覆金亡宋，又屡屡服高丽、征日本、平占城、击安南、攻缅国、伐爪哇，其武功之盛为亘古之所未有。13～14世纪的蒙古大帝国由两大部分组成：(1)元朝辖区：包括中国、蒙古本土、朝鲜及南洋部分地区，名义上为大帝国之统治中心：(2)四大汗国：钦察、察合台、窝阔台、伊利诸汗国，形式上奉元帝为宗主，实际上各自独立。蒙古大帝国极盛时的版图古今无与伦比，大致东起朝鲜、西至地中海、北抵西伯利亚、南达南海及印度洋，包括几乎整个亚洲及欧洲东部。自成吉思汗1206年在斡难河源举行忽里台(大聚会)即大汗位起，至其孙忽必烈于1271年建立元朝共65年；自忽必烈建立元朝至朱元璋于1368年攻克北京，元顺帝携家眷及宫廷官僚北走上都，元朝灭亡止，前后共97年；四大汗国中最长的钦察汗国至1502年灭亡。因此，蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间。为什么亘古未有的蒙古大帝国及蒙古人兴盛期会这么短?为什么蒙古人吞并东亚、中亚、西亚、欧洲各民族后，反而逐渐被当地民族同化?为什么蒙古人的扩张除了给人们留下瞠目结舌的叹服和毛骨悚然的回忆外，似乎并没有太多的影响?我认为其主要原因是：蒙古铁骑能征善战，但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术(除当时世界领先的火炮技术外)和先进的文化，因此，蒙古人除了以其骁勇善战征服敌人外，并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力，融合和同化异族。我想，这或许类似于并购与成功整合之间的差异，也许能给开展并购的企业以某些启示。
　　 我认为，并购整合可分为四个层次：第一个层次是获得目标企业的产权(包括股权、资产等)和被动获取收益的权利；第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；第三个层次是实现目标企业战略、经营和财务的整合：第四个层次是管理和文化的整合。四个层次只是在不同并购目的、不同条件下整合的深度，本身并没有优劣之分。第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能将被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中(合并报表)外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。在第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。在第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。在第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行深度的“文化大革命”，调整被并购企业的管理风格
　　和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言，在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业，其对目标企业的整合就会越深入。我曾在我译的《科尔尼并购策略》一书的序言中写过：“成功的并购整合方应当具备‘三个代表’的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者(股东、员工、债权人、客户等)带来更好的利益或提供更好的服务。”有钱仅是进行并购整合的前提之一(有时并购是可以不掏钱的，如换股)，但有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者。有钱就像蒙古铁骑和先进的火炮所代表的强大的军事实力一样，而先进的政治和经济制度(企业运行机制和管理)、科技(企业的技术水平)和文明(企业文化)才是能否最终让铁骑下的臣民心服直至被同化的关键。
　　 由于市场经济发育还很不成熟等原因，中国的大多数企业缺乏并购整合的能力。20世纪80年代至90年代初国有企业对外的并购，到如今看来成功者寥寥。20世纪90年代后期至今，民营企业的并购大多也是跑马圈地式的，其中有一部分还是廉价瓜分国有资产；有一部分创造出新价值的，也只是用“民营体制”替代“国有体制”产生的很初级的整合效益，大多不是真功。我坚信，在未来的几十年中，并购整合的能力是中国企业最应该发展的核心竞争力，但这一竞争力并非可以独立培育的，而往往是企业在良好的战略管理、基础管理、技术水平、企业文化的基础上形成的综合竞争力的集中体现。
　　 本书第1章提到许多研究结论都认为并购案例半数甚至更多是不成功的。我也看到有很多研究结论认为并购对企业是危险的，应当谨慎地实施并购。这些研究结论告诉并购方，要谨慎和科学地制定并购战略、选择并购对象、设计并购方案、重视并购后的整合，否则，并购可能给企业带来的是损失甚至全盘皆输。但从这些数据的背后，我更多的是看到乐观的一面——以并购的方式进行的投资有一半左右是成功的，这样的投资成功率实际上不低!要知道，如果不采用并购，而是采取自行投资去扩充生产能力、介入新领域、开发新产品、进入新市场或消灭竞争对手，成功率可能会比这个低得多。否则，也不会有那么多企业家如此从容地直面研究结论，义无反顾地选择并购扩张。
　　 我们译的这本书是国外在并购整合方面有一定影响力的书，有一定参考价值，但我总觉得还意犹未尽。我也看过其他一些关于并购整合的著作，但我粗浅的结论是：鲜有经典。这一方面说明，哪怕是在国外，对并购整合的研究也有欠深入。这也许就是许多企业家都把并购整合看做是艺术的原因。也难怪，既然是艺术，哪里会那么容易写就一本综合的工具书，不少闪光的东西可能只能散见于经典的案例中(有如一件件经典的艺术作品)。因此，需要我们多研究成功案例、多实践，或许有一天能写出一本能被称为“经典”的并购整合专著。但无论如何，作为一本由资深的专业人员在实践中总结并进行修订的专著，本书对于国内打算实施并购的企业家、咨询人员和研究人员都会有很有益的启示。
　　 本书第2、3、4章由祝有溪译初稿，第5、6、7章由石林译初稿，第8、9、10章由王晖蓉译初稿，其余内容由我翻译，全书由我审校定稿。我们感谢机械工业出版社华章分社华章经管的编辑为本书的出版所做的工作。
　　 张 凯
　　 天相投资顾问有限公司副总裁
　　 2004年9月6日

译者序
第2版序言
第1版序言
第一部分 了解并购的过程
第1章 购买一家"旧"公司的问题
成功和失败兼并案例的统计
兼并／收购：管理层的挑战
管理问题
第2章 并购形式的分类
救援型并购
协作型并购
争夺型并购
袭击型并购
抵制程度曲线
风险曲线
兼并的负协同效应
第3章 并购带来的心理震动
兼并导致的员工的主要心理变化
员工的感情冲击
员工行为的负面影响
第二部分 解决人员冗余和职工安置问题
第4章 管理层变动的三个主要来源
跳槽
解雇
人才被挖
第5章 全面评价被收购公司的关键人才
为什么要对在任者进行评估
为什么不能以被收购公司的增长速度和盈利能力来评价其管理层
为什么由被收购方现任管理层评估其管理队伍是不妥当的
由收购方对被收购方管理层做出非正式评估有何不妥
为什么不应搞大清洗
第6章 评估管理和技术人才的三个途径
被收购方所有者或首席执行官的意见
外部专家的评估
收购方管理层对被收购方主要人员的评价
第7章 重新聘用员工以保障投资的安全
人们为什么离去
重新聘用
把员工的需求转化为重新聘用的行动
第三部分 应对管理挑战
第8章 兼并整合的项目管理
评估挑战
整合的组织工作
项目管理和运营管理的区别
将管理不善的整合成本"折算成钱"
项目组的结构和角色
项目周期
在整合项目管理中常见的错误
第9章 成功战略的基础
兼并后的迷茫
相信速度
重新评估需要优先考虑的事
尽快向外界展示兼并的效益
始终要注意抓好生产经营
利用整合过程中的不稳定因素
提出更高的期望
向员工传达公司的发展方向
采取肯定的姿态
给人们一个明确的目标
明确规则、职责和工作关系
第10章 兼并、收购管理指引
给收购公司管理层的建议要点
给被收购公司管理层的建议要点
结论