敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新和结果。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都将可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。

用敏捷过程调整IT和业务战略
敏捷项目管理
（美） Jochen Krebs　著
陈宗斌　等译
“Jochen的书揭示了企业在投资组合管理上应用敏捷方法丢失的环节。”
—— Mike Cohn，《Agile Estimating and Planning》的作者

敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。
不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。

使用敏捷过程调整IT和业务战略：
适应并扩展核心敏捷过程
协调IT与业务愿景之间的协作
对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡
使用指标来交流项目状态、质量和团队士气
创建与机构目标一致的投资组合战略
获得组织上和过程上的透明性

使用敏捷方法管理业务，并借此将回报最大化！


作者简介
Jochen Krebs　是一位杰出的敏捷辅导专家，也是一家敏捷教练与培训服务公司的创办人。他同时是敏捷项目领导力网络（Agile Project Leadership Network, APLN）纽约本地分会的领导人，他曾在各种行业会议和公司中发表演讲，并且编写过大量与敏捷准则有关的文章。

如果你学过经济，就肯定了解制定战术计划和制定战略计划之间的区别。在20世纪80年代，行动的战术窗口只是3～5年的计划，而战略计划则超过5年，最多可达10年。在20世纪90年代，也就是信息时代起飞之后，变革的速率及其附加作用极大地减少了计划窗口的大小，而软件开发周期也减少了。到现在，我不认为还有以20世纪80年代的周期作计划的机构存在，尤其是在信息技术这一部分。实际上，我听到经理们讲这么一个笑话：“战术是今天所要做的，战略是为明天做计划。”如同许多笑话一样，笑话之中有真理。
　　变革的速率影响着我们将来开发系统的方式，尤其是那些较大的系统。项目的时间表越长，项目范围成为战略的一部分的几率就越高。我们从过去许多经验中得知，一个花费了两年时间进行的项目的结果不一定会和我们对它的期待一致。传统项目的计划精确度非常粗糙，这是造成这种问题的原因之一。
　　为了解决这个问题，许多机构采用或试用敏捷开发方法—这是一种基于迭代-增量开发的方法，它将项目的范围分解为更小的、可管理的块。从管理的角度看，这是一种理想方法，因为即使是最长的战略性项目也会有一个战术上的组件：即将进行的迭代。而正是这个组件将使得执行官、项目经理以及项目团队得以掌好项目的舵，带领项目驶向并不精确的愿景。想转变为敏捷方法并不是一件容易的事情。改变带来机会，也总需承担风险，敏捷开发的机会和风险均有不少。本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会，也将探究潜在的风险问题。
　　我编写本书的动机之一是想把我的职业生涯内在项目团队内外所观察到的信息与大家分享。这些观察的结果有许多都能追溯到同一个根本原因：在机构内，我所目睹到的各个方面都缺乏信任。
　　在长期以传统方式管理的项目过程中，许多项目状态报告（尤其是在项目早期阶段）过于乐观。首先，要让业务分析师或软件工程师知道他们的进度落后于时间表是一件极为困难的事情。在分析之前或在分析过程中，想知道总共有多少分析量是不可能的。如果不知道总量，我们如何知道现在的工作正按部就班呢？而后在项目进行时，如果项目由于有新的发现而延期，但执行分析的人早已离开，他们已经转移到新的项目上了。
　　其次，长久以来，我们一直受到这样的教导：项目经理是负责人。他管理团队，指派任务并且承担整体项目成功的责任。所有这些压力以及所有这些期望都指向同一个人，这个人也负责项目的沟通交流工作。有了这样的场景，我们怎么可能期望项目沟通交流是中立的？高级执行官如果要求每周多给出一份详细的状态报告，那么这不就已经是一种不信任的底层形式了吗？在我的职业生涯里，我不断看到这些机能失调和不信任的症状。
　　敏捷投资组合管理并不排除书面交流方式，但它确保沟通进行在执行中的项目所产生的现有敏捷指标的基础。敏捷投资组合管理在项目团队和执行官之间建立了一个清晰定义的接口，而其建立在敏捷实践的基础上。这些实践建立在信任之上，并且会对任何朝向组织上的敏捷所作的转变带来正面的影响。
　　我将本书称为《敏捷项目管理》，因为这正是机构中活动项目的投资组合，这些项目代表了企业的未来，无论是战术上的还是战略上的，也无论读者对这些术语的定义是什么。“敏捷”这个术语所强调的不仅是投资组合中的项目是敏捷项目，也强调投资组合是构建在敏捷实践之上，而且是动态管理的。本书展示了现代敏捷企业的透明性，它清晰地定义了交流通道，所以，本书既面向项目经理也面向执行官。
　　本书分为以下三个部分：
　　第一部分：敏捷与管理人员
　　这个介绍性的部分是为想要了解敏捷软件开发在过去的几年中变得如此流行的原因的管理人员准备的。它讲解了在敏捷软件开发和敏捷项目管理中常用的最重要的敏捷实践。
　　第二部分：定义、计划并衡量投资组合
　　第二部分是本书最大的一部分。它讲解了与敏捷投资组合管理有关的实践。本部分所包括的实践有编写指标，建立项目选择过程，评估资源以及计算投资回报。这些章介绍现代投资组合管理的实践。
　　第三部分：机构和环境
　　本书的最后一部分为如何把最流行的敏捷开发过程和敏捷投资组合管理编排在一起提供一些实际操作建议。它介绍了以Scrum方式管理项目适应投资组合管理过程的方式。另外，本部分也讲解了在敏捷机构中项目管理办公室（PMO）的新角色。
本书读者对象
　　本书主要面向项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人。我希望本书能够为读者确切地给出容易消化本主题的介绍内容，而且有足够的材料在整个企业中开展敏捷方法。
　　虽然技术读者不是本书的主要对象，但本书可以帮助他们理解、体会机构内不同层次的人员的动机，而且更好地理解项目的外部因素如何影响他们在企业中的工作。
　　除了能够为读者中的专业人士带来效益外，我希望本书也能够帮助正在攻读工商管理学位的学生理解在业内敏捷开发的重要性和影响。你们是明天的项目经理。
在线寻找更多内容
　　如果本书有新的补充材料或者更新材料出现，我们将在线贴在Microsoft Press Online Developer Tools Web站点上。读者可找到的材料包括本书内容、文章、勘误表、样章等的更新。这个站点很快就可以通过http://www.microsoft.com/learning/books/online/developer来访问，而且会定期更新。
对本书的支持
　　我们尽力确保本书以及本书的配套内容准确无误。如有修正或者变更，它们将出现在Microsoft Knowledge Base文章中。
　　Microsoft Press在以下Web站点提供对本书以及本书配套内容的支持：
　　http://www.microsoft.com/learning/support/books/
问题和评论
　　与本书或者配套内容有关的任何评论、问题或想法，或者无法通过访问上述站点解决的问题，请通过电子邮件将它们发送到：
　　msinput@microsoft.com
或者通过邮寄信件到：
　　Microsoft Press
　　Attn: Agile Portfolio Management Editor
　　One Microsoft Way
　　Redmond, WA 98052-6399
　　请注意，Microsoft不通过上述地址提供软件产品支持。

“Jochen的这本书将为那些寻求在投资组合管理上应用敏捷方法的企业揭示所丢失的环节。”
——Mike Cohn，《Agile Estimating and Planning》的作者
　　敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新和结果。由敏捷辅导专家Jochen Krebs编写的这本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。
　　不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都将可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。
　　使用敏捷过程来调整IT和业务战略:
　适应并扩展核心敏捷过程
　协调IT与业务愿景之间的协作
　消除以愿望列表驱动的需求，转向对期望进行管理
　对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡
　使用指标来交流项目状态、质量和团队士气
　创建一个与机构目标一致的投资组合战略
　获得组织上的和过程上的透明性
使用敏捷方法来管理业务，并借此将回报最大化！

（美）Jochen Krebs 著：Jochen Krebs是一位杰出的敏捷辅导专家和培训师，也是一家敏捷教练与培训服务公司的创办人。他是敏捷项目领导力网络（Agile Project Leadership Network，APLN）纽约本地分会的带头人，他频繁在各种行业会议和公司中发表演讲，并且编写过大量与敏捷准则有关的文章。他也是《RUP Reference and Certification Guide》一书的合著者。

陈宗斌 等译：暂无简介

敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布开发方法无法适应这个由变更、革新驱动的世界的要求的企业。在一个企业中，朝向敏捷方法的变更既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会，也将探究潜在的风险问题。
　　本书分为以下三个部分：敏捷与管理人员；定义、计划并衡量投资组合；机构和环境。阅读本书可以了解敏捷软件开发和敏捷项目管理中常用的敏捷实践以及如何使用现代投资组合管理实践管理敏捷项目。本书也针对如何把最流行的敏捷开发过程和敏捷投资组合管理编排在一起提供了一些实际操作建议。
　　本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。
参加本书翻译的人员有：陈宗斌、戴锋、许瑛琪、王馨、陈婷、管学岗、王新彦、金惠敏、张海峰、徐晔、张德福、张士华、张景友、易小丽、陈红霞、王开年、贾震、陆晓萍、金国良、俞群。
　　由于时间紧迫，加之译者水平有限，错误在所难免，恳请广大读者批评指正。

译者序
前言
致谢
作者简介
第一部分　 敏捷与管理人员
第1章　 动机 2
1.1　 管理的期望 2
1.1.1　 迟到的变更 3
1.1.2　 需求瘫痪 4
1.1.3　 二义性 5
1.1.4　 需求太多 5
1.1.5　 需求太少 6
1.1.6　 变更控制委员会 7
1.2　 上市时间 8
1.3　 革新 10
1.4　 资金供给 11
1.5　 小结 13
第2章　 敏捷软件开发 14
2.1　 定义 14
2.1.1　 敏捷是什么 14
2.1.2　 敏捷过程 14
2.1.3　 敏捷宣言 17
2.1.4　 敏捷联盟 19
2.1.5　 敏捷项目领导力网络 19
2.2　 敏捷开发的关键实践 20
2.2.1　 迭代-增量开发 20
2.2.2　 测试驱动开发 22
2.2.3　 持续集成 24
2.2.4　 面对面交流 25
2.3　 敏捷项目中所需观察的事情 25
2.3.1　 结对编程 25
2.3.2　 每日例会 26
2.3.3　 与需求有关的故事 27
2.3.4　 团队工作室 27
2.3.5　 频繁发布 28
2.3.6　 自我组织的团队 28
2.4　 小结 29
第3章　 项目管理 30
3.1　 传统项目管理 30
3.1.1　 工作分解结构 31
3.1.2　 甘特图 32
3.1.3　 关键路径分析 34
3.1.4　 项目报告 35
3.1.5　 对挑战的小结 36
3.2　 敏捷项目管理 36
3.3　 角色与职责 39
3.3.1　 角色 39
3.3.2　 责任 41
3.4　 小结 46
第二部分　 定义、计划并衡量投资组合
第4章　 基础 48
4.1　 事实 48
4.2　 机构 50
4.2.1　 职能型的机构 50
4.2.2　 项目型的机构 51
4.2.3　 矩阵型的机构 52
4.3　 复合结构 54
4.4　 项目管理办公室 54
4.5　 术语和定义 55
4.5.1　 项目 55
4.5.2　 程序 56
4.5.3　 投资组合 57
4.6　 涉众 58
4.7　 目标 58
4.7.1　 太多项目 59
4.7.2　 项目很少能终止 60
4.7.3　 没有足够的资源可用 60
4.7.4　 缺乏指标 61
4.7.5　 没有愿景 61
4.8　 小结 62
第5章　 指标 63
5.1　 指标 63
5.1.1　 进展 64
5.1.2　 质量 74
5.1.3　 团队士气 80
5.2　 报告 82
5.2.1　 状态报告 82
5.2.2　 解释 84
5.3　 小结 86
第6章　 投资回报 87
6.1　 目标 87
6.2　 增量 88
6.3　 财务模型 91
6.3.1　 回收期 91
6.3.2　 净现值 94
6.3.3　 内部收益率 96
6.3.4　 成本效益分析 97
6.4　 项目提供的效益 97
6.4.1　 正在减少的效益 98
6.4.2　 效益最后期限 99
6.4.3　 正在增加的效益 99
6.5　 风险 100
6.6　 技术 103
6.7　 小结 104
第7章　 项目投资组合管理 105
7.1　 对项目投资组合进行平衡 105
7.1.1　 避免一次从事过多项目 106
7.1.2　 在投资组合中平衡有风险的和值得做的项目 108
7.1.3　 使用有愿景的项目来平衡投资组合 114
7.1.4　 避免限制愿景并阻碍开发的小项目 115
7.2　 初始化一个项目 116
7.2.1　 实现收集思想的过程 117
7.2.2　 展示业务案例 118
7.2.3　 业务案例的评估 120
7.2.4　 收集并管理提议 120
7.2.5　 项目竞争：让最好的项目胜出 123
7.3　 选择项目 125
7.3.1　 继续/不继续 125
7.3.2　 项目的暂停 127
7.3.3　 加速项目 128
7.4　 小结 130
第8章　 资源投资组合管理 131
8.1　 资源投资组合的平衡 131
8.1.1　 缺乏愿景 132
8.1.2　 项目太多但资源不够 134
8.1.3　 项目需要不同技能 136
8.1.4　 缺乏来自资源的反馈 138
8.2　 角色和资源池 140
8.3　 技能传授 141
8.3.1　 敏捷培训 141
8.3.2　 辅导 143
8.4　 全球化分布开发 143
8.5　 企业网络 145
8.6　 证书 146
8.7　 小结 147
第9章　 资产投资组合管理 148
9.1　 对资产投资组合进行平衡 148
9.1.1　 它首先是一项资产，然后是个路障 149
9.1.2　 “基业长青”是否是正面属性 152
9.1.3　 所有权的总成本 154
9.2　 小结 155
第10章　 投资组合在行动 156
10.1　 投资组合仪表板 156
10.2　 一个示例场景 157
10.2.1　 第一次迭代 158
10.2.2　 第二次迭代 159
10.2.3　 第三次迭代 160
10.3　 小结 162
第三部分　 机构和环境
第11章　 使用Scrum进行投资组合管理 164
11.1　 Scrum概述 164
11.2　 投资组合待办事宜 167
11.2.1　 项目投资组合待办事宜 168
11.2.2　 资源投资组合待办事宜 169
11.2.3　 资产投资组合待办事宜 169
11.3　 角色 169
11.3.1　 投资组合所有者 170
11.3.2　 投资组合队长 170
11.3.3　 投资组合经理 170
11.4　 活动 171
11.4.1　 投资组合冲刺计划会议 171
11.4.2　 投资组合Scrum会议 171
11.4.3　 投资组合冲刺回顾会议 171
11.5　 指标 172
11.6　 Scrum证书 173
11.7　 小结 174
第12章　 项目管理办公室 175
12.1　 敏捷项目管理的挑战 175
12.1.1　 敏捷项目团队是赋予力量且是自我组织的 175
12.1.2　 敏捷过程是以经验为依据的 177
12.1.3　 里程碑监视与过程报告 179
12.1.4　 项目管理的最优方法 179
12.1.5　 定义敏捷PMO的角色和职责 180
12.1.6　 PMO和投资组合管理 181
12.1.7　 为敏捷工作选择正确的工具 181
12.1.8　 开销和效益 182
12.1.9　 在敏捷环境中应用模型、标准和规则 183
12.2　 最大限度利用PMO 183
12.2.1　 辅导 183
12.2.2　 员工配备 184
12.2.3　 培训 184
12.2.4　 手册和发布说明 184
12.2.5　 发布团队 184
12.2.6　 指标 185
12.2.7　 状态 185
12.2.8　 投资组合 185
12.3 小结 185
附录　 附加资源 186