本书介绍了一种新的管理理念——绩效教练法，即为了增强员工的责任感，提高劳动生产率，管理者应当”停止管理转而”开始指导”。书中系统分析了新兴的企业管理者——企业教练——如何用恰当的人际交往技巧去激励、鼓舞他们的员工，如何建立起良好的人际关系，使得整体的力量大于个人力量之和，如何对员工的培训负责，以便使得员工能够发挥最大潜能等切实可行的管理办法。

杰瑞 W．吉雷
　　西密歇根州大学的副教授，专门从事人力资源开发的研究。它是三部曲咨询集团(Trilogy Consulting Group)的总裁，是伟世(William Mercer)顾问公司的执行董事。
纳塔涅尔W.鲍顿
　　亚特兰大市人力资源管理的咨询顾问。纳塔涅尔曾在财经服务行业的许多公司中从事财务咨询、现场代表和培训经理等工作。

前　 言
所有公司，不论其规模大小，管理者都是它的中坚力量。管理者引导员工的行为取向、决策方向以及员工的精力分配。他们既是朋友也是领导者；既是激励者又是约束者；既是批评者又是顾问；既是搭档也是教练。他们努力的核心是为了促使员工进步，改善公司现状。
纵观历史上发生的战役，每一支强大的军队在作战中都会依靠将军和军官们来重整军队，并带领军队夺取胜利。每一支伟大的篮球队无一例外都有自己的核心人物领导球队赢得胜利。美式足球超级杯的冠军队总有一个能在球场上创造奇迹的四分卫。所有这些例子都证明了团队领导者在赢得胜利过程中的价值和重要性。在商业、政府、教育和工业等各个行业中，领导者就是他们的管理者。
管理人员与工作人员直接打交道。他们充当决策者与普通员工之间的联络人。管理人员阐述公司的远景规划，传达决策者下达的指示。他们对改进绩效，改良产品质量，提高劳动生产率均负有责任。简而言之，管理者的职责就是负责任务圆满地完成以及协助公司实现其目标。在过去的十几年里，各个公司裁掉了一批又一批的管理人员，试图提高效率，增加产量。在20世纪80年代，中间管理层面临销声匿迹的危险。现在，许多公司都意识到减少所谓的“富余管理人员”只是从表面上解决公司既有的问题。
公司面临的新出现的困境就是众所周知的“合适规模的扁平化公司”，公司最终必须找到他们面对的真正问题所在。
真正的问题其实就是困扰公司很多年的老问题，它是成百上千个公司的致命弱点。这个问题既不是财政危机或战略规划，也不是拥有太多的管理者。公司面临的真正问题就是我们所说的“管理者失职”。简而言之，“管理者失职”就是任用了一些不合格的、缺乏培训的、误导员工的以及没有充分准备的管理者。这些管理人员缺少所必须掌握的人际关系技巧来增强员工的责任感，改善公司的绩效。
对于今天的管理者而言，一个新的领域已经出现了。从前的那种将时间花费在计划、组织、领导和控制的管理者们将一去不复返了，取而代之的是新兴的一类管理者。他们用恰当的人际交往技巧去激励、鼓舞他们的员工，与此同时，这类管理人员还必须建立起良好的人际关系，使得整体的力量大于个人力量之和。现在，管理人员必须营造出健康、积极向上的人际关系，来引导员工学会自尊、自重，同时增强其自信。他们必须对员工的培训负责，以使得员工能够发挥其最大潜能。管理人员还必须向员工提供职业生涯指导，这有助于员工职业生涯的发展，由此而增加他们对公司的责任感。管理人员必须负责让员工在这些方式中得以改善绩效，提高品质。管理者必须成为员工的良师益友，让他们竭尽所能，做到最好。管理人员应当清楚，提高组织绩效的关键在于创建出良好的工作环境，使得全部员工能够提高对自己的评价和增强自尊心。与此同时，他们创造出的良好工作环境也必须为自身的成长和发展提供机遇。管理者还应该清楚地认识到，基于员工所做出的贡献和成绩而给予他们相应的奖励，这是极其重要的。
简而言之，我们坚信，为了增强员工的责任感，提高劳动生产率，管理者应当“停止管理”，转而“开始指导”（stop managing and start coaching）。我们把这种转变称为绩效教练法（performance coaching）。本书致力于向读者提供一幅行驶图，帮助读者成为一名成功的、高效的“绩效教练”。
我们由讨论当今公司的失败来开始我们的旅程。我们考察了每一个公司都需要面对的4个环境条件，以及公司是如何应对每一个环境条件的。除此之外，还讨论了一个新型的公司范例对于每个公司来说都是必需的，因为它能帮助公司克服管理者的失职，取而代之的是专业的管理人员。
在第2章，我们将着力指出管理者失职之处。我们会对造成这一问题的态度、技巧和行为进行鉴别。
对绩效教练法过程的概述将在第3章进行，我们将尽力对整个过程进行讨论，以期给读者提供一个整体框架，这将会在旅途中引导你实现绩效教练法。
图0-1　 绩效教练
但是在你旅程开始之际，我们要调查一下阻碍你从管理人员到绩效教练成功转变的主要障碍。不幸的是，这个障碍是当今人力资源部门信奉的原则，但是它能够帮助我们解释为什么在如此众多的公司中，员工都没有受到足够的重视。
在第4章中，我们将分析今天人力资源部门信奉的准则中的7个失策之处，并且对每一种失策都提出了解决方案。我们将讨论重新安排人力资源部门职能的重要性，它有助于增加学习迁移（learning transfer），进而提高绩效。我们建议应将培训分解为一个一个的标准格式，这样有助于鼓励和确保培训的实施。我们还会提供一些参考建议，可以帮助你实现培训专家的角色转变，使其成为内部咨询顾问，对绩效管理系统负责。
绩效教练法的过程开始于在你和你的雇员之间创建一种积极向上、健康的人际关系（第5章）。我们将讨论创建这种良好人际关系的9个关键因素，这9个因素之间的相互作用，以及它们怎样帮助员工形成“主人翁态度”。我们还要讨论你怎样利用这9个因素成功地在你和员工之间创建一种更和谐的人际关系。绩效教练法的过程的核心就是你所扮演的4种角色：培训教练、职业生涯指导教练、对抗对象以及良师益友。每一种角色都会带给你不同的收获。
在第6章，我们将从把管理人员视为培训教练开始，讨论这种角色对提高组织绩效和效率的重要性。我们还会解释为什么管理人员转变为培训教练，专业培训人员转变为内部咨询顾问，这些角色的转变具有极为重要的意义。我们将讨论为了提高员工和公司的绩效，管理人员成为专业培训教练的培训合作伙伴的必要性。我们指出了成为一名高效培训教练所必须的技能，同时也对培训－学习这一过程进行了概述，它包括7个培训法则。我们检查了每一个法则的所有细节，给你提供确保培训实施成功的专门规则。我们也会就管理者在执行每一条法则中所犯的共同错误和违犯法则的行为进行讨论。最后，我们将探讨在促进学习迁移中采用的一些策略。
第7章将对职业生涯指导教练这一角色进行概述。我们将描述公司在职业生涯指导中的收益，你的职业生涯指导优势和职业生涯指导过程。这一章主要致力于研究一些技能和技巧，它们有助于你在职业生涯指导中提高效率。对公司而言，绩效教练法的过程充当的几种重要角色之一就是对抗对象（第8章）。在这种角色中，你的全部注意力将放在提高绩效和解决问题上。我们将鉴别在执行这种角色中的三组必需的技巧，还要解释你如何使用这些技巧来改善员工关系以及提高他们的绩效。这三组技巧就是：坚持己见，解决冲突和处理关联问题。
绩效教练法过程的最后一个角色就是良师益友（第9章）。我们坚信，这个角色在绩效教练法的过程中起着十分重要的作用，实现它必须具备一定的技巧。要想成功地成为员工的良师益友，你必须和你的员工建立起良好的人际关系，而且员工应当会尊重你的劝告和建议。我们将向你提供帮助你成为员工良师益友的11个步骤。你是否能实现这一目标取决于你怎样处理好每一步。我们相信，绩效教练法的主要成果就是在你和你的员工之间建立一种自我尊重的关系。自我尊重是基于你和员工之间的合作关系之上的，在这种关系中，你们会把意见反馈给对方。它同时也基于你对自身、经验、技能以及能力感觉良好的强烈需求。简而言之，自尊就是你自我感觉的总汇。
第10章，我们将讨论你怎样才能在你和员工之间建立自我评价和自我尊重的关系。我们还要讨论自我评价和自我尊重所带来的许多机遇以及建立自我评价和自尊的4个基本源泉。我们还将教给你如何利用这些源泉来提高和改善员工的自我价值。我们同时也调查了自我评价和自尊对团队以及团队发展的影响。最后，我们考察了自我评价和自尊关系对公司的影响。我们通过考察能够帮助你获得你所期望的结果，得出了我们关于绩效教练法过程的结论（第11章）。我们是从分析员工为什么要按其习惯行事开始的，我们列出了3个基本原则，解释了大多数员工的行为。接下来，我们关注的是如何提高员工的责任感和取得期望成果的4个富有回报的策略。最后，我们以讨论有助于提高质量和绩效的9个特有的回报来结束我们的旅程。

杰瑞 W. 吉雷（Jerry W. Gilley）
纳塔涅尔 W. 鲍顿（Nathaniel W. Boughton）

杰瑞 W.吉雷（Jerry W.Gilley）：暂无简介

万娉燕：暂无简介

目　 录
前言
第1章　 当今公司的失策 1
1.1　 缺乏公司目标 2
1.2　 随条件变化而变化 3
1.3　 建立一个新的公司范例 9
第2章　 克服管理者失职 13
2.1　 态度 14
2.2　 技能 17
2.3　 行为 20
2.4　 成功的要素 26
第3章　 绩效教练法的四阶段 27
3.1　 绩效教练法的实施 29
3.2　 绩效教练法的完美标准 36
第4章　 重塑人力资源开发程序 39
4.1　 当今人力资源开发原则的7大失策 40
4.2　 建立新的人力资源开发原则 45
第5章　 建立良好的员工关系提高其责任感 59
5.1　 远离恐惧 61
5.2　 相互交流 63
5.3　 相互交往 65
5.4　 接受 65
5.5　 个人参与 67
5.6　 信任 68
5.7　 诚实 69
5.8　 自尊 70
5.9　 个人和职业生涯的发展 72
5.10　 关系模式的实践 74
第6章　 培训教练 77
6.1　 谁应对培训负责 78
6.2　 专业培训人员向公司内部咨询顾问的角色转变 78
6.3　 培训究竟是什么 81
6.4　 管理者作为培训教练 81
6.5　 成为培训教练 82
6.6　 培训的7个法则 83
6.7　 采用学习迁移或学习策略来提高绩效 98
第7章　 职业生涯指导教练 103
7.1　 公司在职业生涯指导中的收益 104
7.2　 职业生涯指导过程 109
7.3　 职业生涯指导的技巧和技能 111
7.4　 成为一名合格的职业生涯指导教练 119
第8章　 对抗者 121
8.1　 对抗角色 123
8.2　 12种扼杀员工绩效的方式 123
8.3　 采用坚持的技巧提高绩效 126
8.4　 控制和解决冲突 129
8.5　 冲突解决方法 134
8.6　 采用冲突解决方法 137
8.7　 合作的问题解决过程 138
第9章　 良师益友 143
9.1　 公司从良师益友的指导关系中受益 144
9.2　 成为一名良师益友的资格要求 146
9.3　 良师益友的行为 147
9.4　 从良师益友角色中所获得的收益和回报 147
9.5　 员工在接受指导过程中的行为 148
9.6　 建立良师益友般指导关系的11个步骤 148
第10章　 培养员工和团队的自尊 159
10.1　 授权失策 160
10.2　 获取自尊的良机 162
10.3　 自尊对团队的影响 167
10.4　 自尊对公司的影响 172
第11章　 通过奖励获得的成果 175
11.1　 改善绩效的原则 176
11.2　 提高员工责任感和帮助取得成果的奖励策略 178
11.3　 提高员工责任感和取得预期成果的最主要的9种奖励方式 181