时代造就了伟大的企业，伟大的企业成就了时代。本书通过对娃哈哈集团进行实地调研，采访了宗庆后董事长、企业20多位管理者以及上下游相关企业，得出了娃哈哈与宗庆后先生创业创新的“密码”：信念、创新、效率、实干、本源、共享、双元。宗庆后董事长认为，自己是凭着自强不息的精神创造了娃哈哈的基业。以他为代表的这一代民营企业家，用坚定的信念改变了潮水的方向，带动了制度的进步。
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宗庆后与娃哈哈的使命
“人生或许就是一个碾过，扬起，吹动，沉淀，覆盖的过程吧，岁月的年轮碾过了几千年，这个过程也就重演了几千遍。”年代作家梁晓声在长篇小说《年轮》中说，时代和时代的转折之间，夹扁了那么多生活的样本，但其中总有不屈。
从20世纪70年代到今天，是中国社会急剧发展变化的时期，巨大的改革洪潮带来的不仅仅是经济财富的增长，更是对人性与价值观的巨大冲击和洗礼。这种变化与每个人的命运交织在一起，每一个个体被裹挟着前进，有些被洪流淹没，有些随波逐流，而有些勇立潮头。其中，宗庆后无疑是一位佼佼者，他自强不息，将一家校办小厂打造成行业领军企业。
企业的成立和发展离不开特定的制度环境。对于宗庆后等优秀企业家而言，其创业发展往往是自觉遵循制度和推动改造制度并行的过程。创业机会的发现和创造，不由企业家自身拥有多少资源来决定，更多地依赖于创业者敢于冒险、勇于创新、追逐自控的特质，他们充分调动、整合外部资源来开发和利用创业机会。相反，通过对自身资源能力的精确考量来评估创业机会的人，并不是真正意义上的创业者或企业家，更多的是生意人或职业经理人。
回顾改革开放40年，中国从计划经济走向中国特色社会主义市场经济，波澜壮阔，成就非凡。这种转型经济下的企业成长战略，难以用根植于发达市场经济背景的西方企业战略管理理论来充分解释。从经典战略管理思想看，外部行业因素给予企业机会与威胁，内部企业因素则界定了企业的优势与劣势，两者交互影响企业发展。行业的结构性力量和企业内部资源能力一起推动娃哈哈不断成长，并成为行业领军企业。
但是，娃哈哈成功的原因还远不止于此，我们必须在宏大的历史进程中给予其更加饱满的解析。那是一个从管束转向开放的时代，娃哈哈是一个勇敢走向市场化的先驱，不屈不挠，勇立潮头。宗庆后深入融合并积极探索中国特色企业发展道路，极具东方管理智慧。
娃哈哈的基业长青路
问：您觉得娃哈哈会基业长青吗？
答：在主业上可以做到！
——对话宗庆后
2018年4月12日下午，娃哈哈集团总部会议室
1987年，宗庆后正式创业，从杭州上城区文教局的一场会议开始。这场会议是娃哈哈的诞生时刻，也是整个第一批中国崛起力量的缩影，他们面对的是市场经济制度尚未完全放开、政策改革刚刚露出曙光、外部资本极为稀缺的外部环境，企业靠的是企业家的自我开拓与奋斗。
当时，杭州上城区文教局召开了一场下属校办企业经销部负责人的选拔会。会议内容是，为该区推动改革试验的校办企业承包经营遴选一位负责人，负责改制创新的校办企业的经营事宜，全年需要完成4万元的利润指标。文教局只提供4万元的开办费、14万元的贷款，也就是说，承接者除了上交年度的4万元利润，还要承担14万元的贷款。会议在紧张的气氛中进行，牵头此事的文教局副局长傅美珍此刻正在等待一个人的声音，就是此前她力推的人选——宗庆后。
终于，人群中有人说：“我干吧，不过创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。”这个人就是宗庆后，当年他已经42岁，此前经历过15年的舟山和绍兴两地农场放逐、8年的销售员磨炼，他正在等待一个机会，真正可以破土而出、成就一番事业的机会。
31年后的2018年，宗庆后在面对央视《对话》栏目主持人的谈话时回忆道：“40年前，我刚刚从农村回到杭州顶替我母亲工作，到校办厂当工人。这一段时间我做过推销员，因为我不是掌权人，后来我想再发展，人家不想发展，我也没办法。校办企业不懂得做生意，把它做亏掉了，把本钱做亏掉了。当时教育局要重组企业，认为我还是比较会赚钱的，所以，就由我担任校办企业的经理。我以前给校办企业跑业务的时候，因为是小学校办企业，都被人家看不起。所以我当时的目标是一年挣10万元钱。”
要尝试、要发展，这是宗庆后发自内心的愿望。尽管在1987年，改革还没有深入，民营经济尚未腾飞，温州的投机倒把还在饱受打击。摆在宗庆后眼前的是一个亟待实践先行的时代，他所需要做的事情是自力更生。
1987年，私营经济地位刚刚明确，党的十三大报告指出：私营经济一定程度的发展，有利于促进生产，活跃市场，扩大就业，更好地满足人民多方面的生活需求，是公有制经济必要的和有益的补充。必须尽快制订有关私营经济的政策和法律，保护它们的合法利益，加强对它们的引导、监督和管理。
承认私营企业，已是前进的一大步。1988年4月，第七届全国人大第一次会议通过《中华人民共和国宪法修正案》，宪法第十一条增加规定：国家允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展，私营经济是社会主义公有制经济的补充。修正案正式确定了私营经济的法律地位和经济地位，这给领先国内发展的浙商群体带来了政策机遇。这一时期，宗庆后抓住机会谋求企业快速发展。
1987年4月6日，宗庆后被正式任命为上城区校办企业经销部经理，负责销售学生用品，2分钱一块的橡皮、6分钱一本的作业簿，每件物品只有几厘钱的获利。当年，宗庆后在承包经销部之余还先后创办了晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂，员工70人，创利17.23万元。他实现了第一年的经营承诺，这也是娃哈哈第一笔原始积累。
1989年，由杭州市计划委员会批准，杭州保灵儿童营养食品厂更名为杭州娃哈哈营养食品厂。到1990年，创业才3年，娃哈哈的产值已经突破亿元大关。期间，娃哈哈实现了营养液的产品创新、有奖征名的营销创新、销售从华东到华北再到华南的全国性覆盖。
娃哈哈的成功除了宗庆后的努力，当然也与浙江省政府大力鼓励和支持民营经济发展有关。时任浙江省省长吕祖善在“分析浙江经济快速发展的原因”时曾指出：“首先是浙江较早进行了市场取向的改革，大力发展非公有制经济，培育充满生机和活力的市场主体，机制优势明显。”浙江通过率先推进民营化改革，放手发展民营经济，明晰了产权关系，大力发展商品市场和要素市场，形成了竞争性市场关系，使资源配置方式转向市场化。这种发达的民营经济和有效率的市场机制有机结合，为浙江全民自主创业和浙商的形成提供了根本的制度保障。
与中国民营经济发展同步，娃哈哈也迎来企业发展的几次关键阶段：第一步，依靠娃哈哈儿童营养液实现了创业的第一桶金；第二步，靠“小鱼吃大鱼”奠定了发展基础；第三步，西进涪陵实现第一次省外扩张；第四步，引入国际资本学习提高自身能力；第五步，对抗“两乐”做民族的企业；第六步，新时代的创新驱动发展。
娃哈哈的第一步是靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的儿童营养液完成了初步的积累，为当时的民营经济发展做出了示范，但过程也非常艰难。销售公司的周丽达在回忆创业初期的奋斗经历时，既兴奋又感慨：“兼并杭州罐头厂前，娃哈哈只有儿童营养液一支产品，公司和产品都没有什么知名度，而且还是‘三无’——无资金实力、无销售渠道、无知名度，一切都要靠跑出来，推销碰钉子被人家拒绝是常有的事。有好几次人家理都不理我们，一旦有人表示愿意接受试试看，我们就会非常高兴。不只是浙江，我们还到江苏、山东、广州等地方推销，希望能打开市场。当时公司还给我配了那种砖头一样的大哥大，方便我们联系。”那段时期，宗庆后每天中午都问她当天的市场情况，她就一一汇报“早上跑了多少家”“有没有人要或者不要”“还有几家领导在不在”……
在娃哈哈迈向第二步的时候，客观来说，这是一种被动的选择，娃哈哈营养液开发出来后产品供不应求，但企业只有100多人，产量很小，如果不尽快扩大规模和市场，前期的努力就会被后来的跟进者挤掉。1990年，计划经济体系不同程度地存在，力求扩大发展的娃哈哈必须做出大胆尝试，实现体制性突破创新，于是，就有了当时“小鱼吃大鱼”的佳话。宗庆后回忆道：“我们花了8000多万元兼并了一个国营罐头厂，当时这个罐头厂已经是负债累累，发不出工资了。我们得到了它6万多平方米的厂房，但也收了工厂1500多名工人和600多名退休工人。按照当时的情况不是很划算，而且也造成了很大的风波，那时兼并还没有成为一个惯例，报纸上的宣传是集体弄堂小厂兼并了国有大厂，社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。但兼并后，我们用3个月时间就把它扭亏为盈了，逐步扭转了社会影响，同时又发展了新产品，使娃哈哈第二年的销售额翻了两番，应该说这奠定了我们从小企业走向大企业的一个基础。”
1994年，西进涪陵，正值国家三峡水利工程正式启动，全国掀起一波支持西部大开发与移民援建的高潮。从市场角度看，涪陵作为桥头堡，整个西南市场迎刃而解，成为娃哈哈全国扩张的标志性一步。从政治意义看，娃哈哈在涪陵建厂开发，同时投资改造当地三家企业—涪陵市糖果厂、百花潞酒厂、涪陵地区罐头食品厂，安排上千名移民就业，对国家在三峡移民工程的试验做出了典范。当时，娃哈哈采取“移民经费与移民总承包”的方式，得到时任国务院总理李鹏的肯定。在1996年的考察中，李鹏对这种通过企业联姻实现对口支援的方式十分满意，他评价说：“在这里办厂，你们开了个好头。”
1996年，吸引外资，大背景是国家改革开放，一些国外大企业进入中国市场。企业仅靠自身发展无法适应快速变化的市场，宗庆后做出了一个大胆的决定，与外资企业合作，牵手达能。此时的外资在中国快速发展，1989～1997年，无论是投资金额、投资范围还是投资行业，外商对华直接投资都迎来黄金时期。尽管娃哈哈与达能合资13年，双方经历磕磕绊绊，甚至最终发生了影响中外的“达娃大战”，但外资的进入对中国经济的市场化、法治化、现代化、标准化等还是发挥了积极作用。
1998年，娃哈哈强势推出非常可乐，背后是宗庆后的民族情怀。宗庆后说道：“我感觉中国企业在跟国外企业竞争的时候，自卑感太强，总感觉我们什么都不如人家，什么都不敢跟人家竞争，都说狼来了，好像是要把自己吃掉一样。”1998年的娃哈哈，实力已经比较雄厚，依靠娃哈哈强大的全国性营销体系，在二三线市场强势推出非常可乐，在没有人看好的情况下，这款产品在上市当年即实现了超亿的成绩。2004年，非常可乐登陆美国本土市场，引起美国学者的极大关注。
在饮品市场上占据绝对的“霸主”地位之后，娃哈哈开始探索转型创新之路。2002年进军童装，2010年推出婴幼儿配方奶粉，2012年商场开业，2013年进军白酒业。
娃哈哈一直在探索和创新，未来发展的版图日渐明晰，将更多围绕主业进行深化和延伸，高端装备制造、大健康产业将是娃哈哈发展的重点方向。2015年7月，工信部公布了2015智能制造试点示范项目名单，娃哈哈食品饮料生产智能工厂名列其中。宗庆后在“中国发展高层论坛2018年年会”上说：“娃哈哈集团投资了很多相关项目，如产品生产线智能化项目，把传统的人工操作变成现代的机器人作业，来减轻劳动强度，提高生产效率。”
回顾娃哈哈的创新创业路径，我们必须还原到特定的社会背景下，因为创业活动本身就是一个创业者与环境融合互动的过程，否则，脱离时代背景的诸多评价会有失公允，伴随改革开放40年，娃哈哈走出了一条自我突破的开创性路径。2018年，著名经济学家魏杰公开说到自己对宗庆后的评价：“是改革开放的优秀典范，中国企业家的杰出代表，是市场经济最典型的人物，是民营经济的典型代表。”
娃哈哈的世界是垂直的
在任何一家企业的成长过程中，企业家都会经历各种机会与诱惑，成功的企业家会主动调整自己的经营策略，失败的企业家往往会因诱惑而迷失方向。过去几十年来，很多企业在享受时代和市场自然增长的红利下，通常陷入两种困境：一是规模不经济，企业不断扩张但缺乏真正的核心竞争力；二是发展停滞，找不到有价值的增长方向。管理学研究指出，企业使命驱动企业价值，企业价值促进企业成长。娃哈哈的成功之处在于，宗庆后始终清楚自己要什么，即明确企业存在的理由和价值意义。
21世纪初，托马斯·弗里德曼提出了一个观点，世界是平的。他说：“人类历史上从来没有这样的时刻：越来越多的人会发现他们能够找到越来越多的合作对象和竞争对手，人们将和世界各地越来越多的人互相竞争和合作，人们的机会将越来越平等。”2009年，艾丽斯·施罗德为巴菲特写了一本书，极具洞察地发现了巴菲特的财富秘诀：“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”巴菲特通过复利的长期作用实现了巨大的财富积累，“雪很湿”比喻年收益率很高，“坡很长”比喻复利增值的时间很长。在巴菲特眼中，世界是斜的，是一个长长的斜坡，坡无限长，给人类带来的复利增值的时间也就无限长。
世界是平的，世界又是斜的。在这样复杂多变的世界里，宗庆后希望娃哈哈能够基业长青。那么，究竟是什么支撑了娃哈哈的基业长青？娃哈哈在31年的历程中，都做对了什么？
从娃哈哈诞生开始，这家老牌企业始终深耕在与百姓密切相关的饮品领域。宗庆后认为，作为我国民族饮料行业的龙头企业，娃哈哈有责任、有义务履行食品安全主体责任，确保食品安全。出于这种使命，娃哈哈始终坚守主业、努力创新、精益求精，确保产品品质。所以，我们称之为：娃哈哈的世界是垂直的。这主要体现在三个方面：潜在需求、坚守主业和世界观。
娃哈哈的垂直世界首先表现在始终挖掘潜在需求。经济的逻辑背后是成本收益曲线，经济活动的本质就是花最少的成本获取最大的利润。企业刚进入一个行业，成本必然较高，因为企业规模小、效率低，标准化程度不够。随着规模化生产，成本被摊薄，单位成本降低。但是，随着规模经济的临界点被突破，成本又会继续上升。企业总希望拥有一条持续下降的成本曲线，这就需要企业不断创新。世界在变，市场在变，要素也在变，企业必须不断创新才能尽量使成本下降。到底靠什么实现有效的创新，娃哈哈给我们提供了一种创新范例——对潜在需求的引领。
我问道：“一家企业拥有一个爆品是很困难的，但是，娃哈哈却能够拥有多款爆品，这是如何做到的？”宗庆后不假思索地回答：“潜在需求。”娃哈哈善于持续挖掘潜在的市场需求，不断开发出享誉市场的产品：营养液、果奶、营养八宝粥、纯净水、非常可乐、营养快线、爽歪歪、格瓦斯、苏打水、固体饮料……如今，娃哈哈产品主要涵盖蛋白饮料、包装饮用水、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类190多个品种。娃哈哈产品越来越丰富，变化多、变化快，从根本上来说，娃哈哈持续成功的背后有一条一以贯之的垂直主线——消费者的潜在需求。
紧盯消费需求，依据消费者需求开发产品，始终引领着娃哈哈的创新方向。这在娃哈哈任何一种产品上都有所体现。比如，娃哈哈营养液的诞生是要解决80后独生子女厌食的问题，营养液是用来开胃的。娃哈哈推出纯净水时，国内市场还没有出现瓶装水，但宗庆后发现由于水污染严重，开发蒸馏水能源消耗大，于是率先引进了世界一流的纯净水生产线，打造了这款爆品。未来的人们对健康、便捷更加重视，娃哈哈就将主业集中在健康和绿色方向，主打固体饮料、羊奶粉、代餐粉等。正如周其仁教授所说：“我们要知道什么叫客户，优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。”
娃哈哈的垂直世界还体现在坚守主业上。虽然娃哈哈在多元化道路上进行了一些探索，也不是如外界传言那般不成功，但娃哈哈总体上是一家高度致力于紧紧围绕主业深挖潜力的企业。娃哈哈很早就自建了设备厂，如今自己拥有两家精密机械制造公司，独立研制模具和生产装备，还自建了印刷厂、香精厂。近年来，娃哈哈开始向菌种、酶制剂、机电等高新技术产业发展，已形成自己的菌种资源库，并成功自主开发了串并联机器人、自动物流分拣系统等智能设备，成为食品饮料行业具备自行研发、自行设计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。这铸就了娃哈哈在产业链上具有超强的纵向整合能力。娃哈哈高度纵向一体化却还能实现高效运作，似乎违背了西方业界所流行的“分工提高效率”“专业制胜”的经典，但娃哈哈却以独特的方式实现了，我们后面会专门深入分析其经验之所在。
很重要的一点是，宗庆后的世界观是线性的。重度垂直的思考方式，直击事物的核心，这是宗庆后的世界观，也是娃哈哈的世界观。宗庆后的工作和生活崇尚简单，善于从纷繁复杂的世界里洞察和捕捉事物的本质。娃哈哈的管理体系高度扁平化，强调围绕目标团队协作，倡导能上能下的“黑板干部”用人制度，等等。娃哈哈的发展始终围绕着消费者，比如，娃哈哈在20多年前保健品处于巅峰时迅速转向饮料，而在饮品领域占据“霸主”地位之后又转向大健康市场，都是源于宗庆后对市场变化核心本质的深入理解。
自强不息的宗庆后
在带领娃哈哈发展的30多年间，宗庆后身上绽放出夺人的光芒：低调务实的常人、大智若愚和大隐于市的智者、倔强不服输的战斗英雄、富有责任感和爱心的家长。
宗庆后为人非常朴实无华。他不讲究吃穿，也不喜欢形式主义。他的饮食十分简单，喜欢白水煮鸡蛋、酸辣土豆丝、花生米、酸辣汤。《钱江晚报》的一篇报道称他是“布鞋首富”，一年200多天跑市场，穿布鞋已成为宗庆后的一个习惯。曾经有人问他：“你身上哪件是名牌？”宗庆后说：“我身上没什么名牌，这件是厂服，这件也是厂服。”他常年在现场，即便出国，随行人员也背着打印机，以便随时快速做决策。娃哈哈的第一位大学生、现任娃哈哈集团党委书记的吴建林回忆道：
“我刚毕业时还像个小孩子一样，见了宗总就要跑，觉得老板很严肃。”娃哈哈销售公司前总经理丁培玲说：“做不好事情，他（宗庆后）要骂人的。”
宗庆后有着“英雄主义”情结，仿佛从他出生那一刻起就奠定了这个人今后与国家命运紧密相连。他出生于1945年10月12日，那时候还没有国庆节，是双十节，所以就叫“庆后”。“后”也是家谱里面按字辈排下来的，家谱里面是“继、往、开、来、承、前、启、后”。刚好到他这里是“后”字辈，所以，他家几兄弟都是“后”字辈的。娃哈哈的每一步发展都体现出宗庆后不屈不挠的战斗精神，这跟宗庆后自身的成长经历有很大的关系。
宗庆后的基因中有一种不屈不挠的精神。他多次在不同场合讲过一个故事：最初娃哈哈还是校办工厂的时候，规模比较小，天冷了要生炉子烧水，发现引火用的刨花没了，就去隔壁借一点刨花，结果去借的人没多久就回来了，说隔壁不肯借，还翻了个白眼。宗庆后始终记得这件事情，那时校办工厂不受人待见。在他心里，企业想要发展，国家想要强大，就要靠励精图治、艰苦奋斗。与大部分白手起家的创业者一样，那时娃哈哈的艰苦奋斗随时可见，从踏三轮车到搬货，再到娃哈哈人的奋斗。宗庆后说，如今我们经历过了体力艰苦奋斗的阶段，未来更需要用脑力去艰苦奋斗。
在与达能打官司的时候，当时达能在中国已经做出了妥协的姿态，但宗庆后认为，一定要在斯德哥尔摩赢得这场官司。他打包了整整两箱梅干菜蒸肉、盐水鸭等爱吃的熟食，带着团队上了飞机，做好了在那里打持久战的准备。在斯德哥尔摩，娃哈哈赢得了最后的胜利，宗庆后很开心。后来有一次他到法国出差考察，素来对法国本土企业有着崇拜感的法国当地人，朝宗庆后投去了赞美的眼光，并称赞说：“He’s a hero！”
宗庆后富有家国情怀，他对中国有着一种无比骄傲的情怀。1945年出生的人，经历了中国最艰难困苦的岁月，经济建设匮乏，还有一些战乱的影响。经历过那一段艰难岁月的企业家，对国家的情怀在今天是无人可比拟的。宗庆后常说，只要企业有一点点能力，就要为国家做一些力所能及的事。而当看到国家欣欣向荣的时候，他会有发自内心的激动。2017年，在十九大开幕式结束后，杭州电视台的记者采访他，宗庆后就讲，听了习主席的报告后，印象最深刻的就是“中国从站起来到富起来”，他觉得特别有感触，讲到这里的时候整个人热泪盈眶。
在娃哈哈30多年的发展历程中，有太多的举措是家国情怀使然，打破体制束缚，勇于开拓创新，拯救国营亏损企业，将工厂建在革命老区、少数民族地区等老少边穷地区。这一方面是企业发展的实际需求，有企业战略布局的考量，另一方面更是对实现国家富强的强烈使命感。宗庆后的大格局体现在这些布局并不只是着眼于自身的发展，而是把自身发展与国家发展融为一体。所以，他把自己的小家和企业的大家乃至国家这三者之间的命运有机地融合到一起。一直跟着党指引的方向不断向前走，国家不断发展，娃哈哈也在不断发展。
2012年，娃哈哈25周年庆，宗庆后让筹建小组拟定主题，听了大家的很多思路后，他挥笔写下“紧随祖国，从辉煌走向更辉煌” 。这就成了娃哈哈25周年的主题。2017年，娃哈哈迎来30岁生日，宗庆后提了一句话：“秉初心、怀壮志、再弄潮。”他说：“娃哈哈要不忘初心，再创辉煌，娃哈哈的发展是党指引的道路，娃哈哈是党给的。”
时代的变化没有改变宗庆后的性格和行事风格。2018年，宗庆后73岁，精神状态很好，依然从早上七点工作到晚上十一二点，保持实干的作风。在他的办公室里面，常年摆放着一张卧床，他吃住在企业，心在国家。在他身上，见不到岁月的沧桑与懈怠的步伐。
当我们结束对他的采访时问他：“您觉得娃哈哈成功的秘诀是什么？”
他说：“还不算成功吧。”
“如果让您用一个词来形容娃哈哈和您本人，您选择哪个词？”
他思考片段，言语细弱绵针，却铿锵有力地说道：“自强不息！”
企业及企业家传记
我是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于一个大时代。—— 宗庆后
邬爱其 著：邬爱其
博士，浙江大学管理学院教授、博士生导师，浙江大学全球浙商研究院副院长，浙江大学管理学院院长助理，浙江大学创客MBA项目主任，浙江省151人才工程培养人员；美国密歇根大学莱斯商学院和澳大利亚墨尔本大学经济与管理学院访问学者。近年来，致力于创业与企业战略管理研究，主持国家自然科学基金项目4 项，省部级科研项目多项，在Journal of World Business、 Management and Organization Review、Asia Pacific Journal of Management、管理世界等国内外重要学术期刊发表论文数十篇，出版专著和教材多部；担任Journal of International Business Studies、 Journal of Business Venturing等国际权威学术期刊的通讯评审；为大中型企业、政府部门等讲授战略管理、商业模式创新、创新创业等课程，承担战略管理、产业发展等方面咨询和课题研究工作。
丛书推荐序 四十不惑立潮头
总序 记录一段重要历史
作者自序 重新认识宗庆后
前言 宗庆后与娃哈哈的使命
第一章 信念 / 1
忠诚：国家是企业战略的指南针 / 3
使命：做民族的、人类的产业 / 20
家长：员工的事情企业办 / 39
第二章 创新 / 51
单元：每一个细胞都充满创新活力 / 54
模组：协作创新下的复合能力 / 71
系统：全价值链创新 / 83
第三章 效率 / 91
速度经济：小步快跑 / 93
规模经济：“草履虫”式单元复制 / 102
学习效应：从追赶到超越 / 110
组织体制：一个大脑、N 个终端 / 122
第四章 实干 / 139
布鞋首富 / 142
娃哈哈人的“亮剑精神” / 148
我们都是娃哈哈人 / 155
第五章 本源 / 161
学习与洞见 / 163
边界与定力 / 171
系统与简化 / 180
第六章 共享 / 186
政企：“亲”“清”关系的典范 / 188
伙伴：从利益共同体到命运共同体 / 192
员工：全方位共享 / 198
第七章 双元 / 207
战略：短期效率与长期探索 / 211
能力：单项专长与复合能力 / 212
管控：高度集权与自由民主 / 214
工作：专注业务与生活保障 / 216
启 示 宗庆后的经营管理智慧 / 218
