本书是稻盛和夫先生接受日本《日经BUSINESS》和《日经TOP LEADER》专访内容的汇编。书中收录的这些专访，基本上都是两本杂志的历代主编作为采访者进行的，他们的提问具有鲜明的时代特色，稻盛先生的回答也明确地体现了他在特定时代背景下的经营哲学、处事之道。本书是一本了解稻盛和夫其人、其事、其思，厘清稻盛经营哲学发展脉络的必读书。
日本经营之圣一以贯之的基本理念
稻盛先生与你面对面，解惑经营与人生
本书收录了整整半个世纪内，即从20世纪70年代开始至21世纪10年代为止，对稻盛和夫先生的采访，以及他的独白记述。其内容刊载于《日经商业》《日经总裁》这两本杂志上。
《日经商业》是1969年创刊的经济杂志（以前是隔周发行，现在是每周发行）；《日经总裁》于1984年创刊，定位是“日经创新”，是面向中小企业的经营杂志，每月一刊。
《日经商业》和《日经总裁》，作为“日本经济新闻集团”的代表性经济、经营杂志，长期以来，一直受到经营者和经营干部的支持与厚爱。有众多企业家在这两本杂志上登台亮相。然而，从采访的次数和刊载的内容来看，最多的就是稻盛先生。
稻盛先生1959年创建京瓷（当时称京都陶瓷），在自己这一代，就把京瓷培育成了万亿日元级别的企业。不仅如此，1984年创立日本第二电信（现KDDI），2010年就任破产的日本航空公司的会长，在日航重建中大显身手。有如此众多、如此重要话题的企业家稻盛先生，受到媒体的青睐和追逐，理由是很充足的。
再加上，1983年，稻盛先生设立了面向年轻经营者的经营塾“盛和塾”（当时为“盛友塾”），每月一次，举办由稻盛先生亲自主持的塾长例会。包括日本国内外，塾生多达15 000人。而在1984年，他又投入自己的个人财产，成立稻盛财团，开始颁发“京都奖”，每年一
次，表彰在科学技术、思想及艺术领域内有杰出贡献的人士。后来，在1997年，他又投身佛门，在临济宗妙心寺派的圆福寺剃度出家，托钵化缘。
稻盛先生是声名卓著的经营者，这一点无人质疑。当然，他并非一开始就被公认为著名经营者。
然而，即使是稻盛先生本人，他在读了20世纪70年代对自己的采访内容以后，居然也惊叹当时自己的基本理念，与今天的自己毫无二致，没有任何变化。
有一段时间，对稻盛这个人如何定位，我们媒体人曾经迷惑不定。
本书中刊载的大部分采访记事，都是由上述两本杂志的历代总编辑提出问题，请稻盛先生作答。只要追溯问答的内容，就能明白稻盛先生与时代的关系。
“稻盛式经营”有两大支柱。一是阿米巴经营，它是将组织划分为小集团进行核算的一种管理手法。这种手法容易理解。但还有另一个支柱，就是以人的精神意识为基轴的经营哲学。这个哲学一直很难被外界所理解，有不少人批评它“宗教色彩浓厚”。在泡沫经济破裂前的20世纪七八十年代尤其如此，因为那时候日本经济迅猛发展，似乎不讲求人的精神意识，企业也能发展。
“稻盛式经营”真正被广泛认同，是在20世纪90年代后半期的金融危机之后。在众多传统大企业业绩大幅下滑之际，京瓷一枝独秀，描绘出漂亮的成长轨迹。一直到21世纪头10年，日本企业都倾向于美国式资本主义，在强调股东利益优先、看重企业市值总额的喧嚣中，唯有稻盛先生不予赞同，不愿合流。到后来，雷曼金融危机到来，在又一次众多企业的沉沦哀鸣中，稻盛式经营才获得了高度评价，而其集大成的，就是日航的重建成功。
现在，日本再次迎来了巨大的历史转折点。2020年，新冠肺炎疫情突现，它巨大的传染性震撼了整个世界。经营也好，社会也好，都呈现了与疫情之前迥然不同的景象。这个影响巨大，要完全回到疫情前的世界，恐怕是不可能了。再加上日本已进入了人口减少的时代，过去的常识，已经完全不适用了。
今天，我们需要的不是短期有效的处方。作为人，何谓正确？作为人，应该如何度过人生？这才是一切问题的根源。本书按照时间顺序整理了稻盛先生的讲话，只要认真阅读，上述我们所需要的、针对问题的答案，就会在我们面前清晰地呈现出来。
北方雅人
《日经总裁》总编辑
管理理论
根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
季羡林
谦虚、反省、感谢这三条就是一把手自律的法门。彻底实践这三条，就能有效抑制欲望的膨胀，防止自己因傲慢而蜕化变质。《稻盛和夫如是说》这本书，处处闪耀着稻盛利他哲学的光辉，许多观点都可展开论述。我认为，为了让我们的企业、我们的社会变得更好，除了必要的制度设计，自上而下，各界各级一把手的自律，是关键中的关键。
曹岫云
《稻盛和夫如是说》是历史上日本的重要媒体对稻盛和夫先生一系列专访的汇编，短小精悍，从中可以看到稻盛和夫先生对于很多重大问题和企业案例是如何思考的，以及他的看法是什么。相信通过阅读本书，大家对稻盛和夫先生的经历、为人以及思想体系会有一个独特视角的了解，如果您是创业者，相信本书对您思考建立自己的认知体系一定会有所助力。
孙陶然
《稻盛和夫如是说》对当今的中国读者有巨大的参考意义。自引入市场经济制度以来，无数中国企业出现又消失，无数企业家闪亮登台又黯然退场。与此相对，稻盛先生在长达半个多世纪的经营历程中任凭风吹雨打，不仅屹立不倒，而且不断提升，甚至年近八旬还能再立新功。其原因何在？我想，沿着本书提供的历史脉络，广大读者可以略窥一斑。
曹寓刚
[日]稻盛和夫 著：暂无简介
关键在于一把手的自律
《日经BP》是日本最著名的经济杂志，几十年来，采访过日本众多杰出人士。但采访稻盛先生的次数最多，内容最丰富。
而令编者乃至稻盛先生本人惊叹的是，在跨度为半个世纪的采访中，针对各个时期的各种社会热点问题，在稻盛先生的回答和论述中，他的基本理念纹丝不动，一以贯之。
我翻译、编译了稻盛先生25本书，阅读了他从20世纪60年代到21世纪20年代的60年中，多达600多次讲话的文稿。特别是最近10多年来，我利用一切机会向稻盛先生当面请教，在他身边感受他的气息。我深深地感觉到，稻盛先生的利他哲学，像一根红线一样，贯穿了他的人生，贯穿在他的生活、工作和经营的方方面面，当然也包括在他对各个时代的各种问题，包括国际问题的解读之中。
从20世纪70年代开始，稻盛先生就是日本媒体追逐的话题人物。理由是他过于突出，甚至是过于“离经叛道”。
在松风公司打工时，24岁的稻盛，在精密陶瓷领域，就有划时代的发明创造。
27岁（1959年）白手起家创建的京瓷，持续高收益、高增长，规模不是很大时，股价却在1975年荣登日本第一。作为零部件生产厂家，京瓷还跻身过世界五百强。
52岁（1984年）从零起步，闯入完全陌生的通信领城，创立日本第二电信（DDI）。第二电信一路高歌猛进，很快进入世界五百强的行列。
52岁前后，在继续领导京瓷、创建第二电信的同时，还创办盛和塾，创设被称为“亚洲诺贝尔奖”的“京都奖”。数件大事，齐头并进，有条不紊。
58岁（1990年）时，在繁忙之余，应邀参与日本政府的行政改革，历时3年。
65岁（1997年）时出人意外，削发为僧，投身佛门，托钵化缘，街头说法。
78岁（2010年）高龄，从企业退休13年后再度出山，出任破产重建的日航会长，一年后日航不仅起死回生，而且利润行业内世界第一，并遥遥领先。
更令人称奇的是，在30岁前后，稻盛先生就已经相当完整地、非常清晰地建立了他的所谓“哲学”，并注入心血，致力于与全体员工“哲学共有”。
而正是这个哲学和哲学共有，曾受到具有“岛国根性”的日本精英社会的质疑，正如本书一开头编者所说，“对稻盛这个人如何定位，我们媒体人曾经迷惑不定。”
何止迷惑不定，在20世纪80年代中期，稻盛先生还受到过日本媒体的围攻。
日本有所谓“枪打出头鸟”的风气，加上创建第二电信要动垄断企业某些利益集团的奶酪吧，日本某国会议员公开发难，居然在国会质询政治家时，指责京瓷公司“违反日本武器出口三原则”。这一莫名其妙的指控，被稻盛先生斥责为“流言”。这位政治人物因此恼羞成怒，此时有人提供炮弹，就是京瓷应医生和患者的恳求，在未经批准的情况下，制造了陶瓷人工膝关节供患者使用，虽然效果很好，却被某些人抓住，作为京瓷违法的把柄。于是，媒体紧跟，上纲上线，肆意攻击，连篇累牍，不依不饶，并借此把稻盛先生凝聚人心的利他哲学，贬斥为违背民主自由、蒙骗压榨劳动者的所谓“稻盛
教”，冷嘲热讽，口诛笔伐。同时围绕稻盛先生和京瓷公司，各种流言蜚语满天飞，一般大众被蒙在鼓里，致使京瓷的股价一时暴跌了4/5以上。
一时感到痛苦和委屈的稻盛先生在高人的指点下，认识到“灾难消业”的道理，把挫折看作考验，看作磨炼自己心志的机会，在采取了各种善后措施以后，不做任何自我辩护，就一个“忍”字当头，这就是书中所说的“集体冬眠”。
当然，稻盛先生是人不是神，他也有普通人的一面。而京瓷公司作为一个企业，有时也会犯错，鹰有时飞得比鸡还低，但鸡永远飞不到鹰那么高。
“木秀于林，风必摧之”。对于外界的攻击和误解，在巨大的挫折面前，原本斗魂和霸气十足的稻盛先生，此时却选择忍耐，同时，毫不气馁，硬着头皮顶住，不改初衷，一如既往，继续干自己该干的事。这是多么难能可贵的克制精神、自律精神！
然而，对于组织的一把手来说，重大的挫折固然是严峻的考验，成功则是更大更久的考验。与挫折相比，成功的考验更严峻、更难经受得住。一个组织最大的危机，就是领导人因成功而蜕化变质，这样的历史教训不断重复。在本书中，稻盛先生这么说：
“我特别警惕的是，艰苦时这么一路走来，但成功后，在周围人的追捧中，我自己是否逐渐蜕化变质，在自己没有意识到的情况下，堕落下去，丢失了以往的谦虚，变得傲慢起来，奢侈起来。我认为，这一点必须由我自己不断地自戒自勉。”“首先是我自己不忘初心，在日常生活中，必须随时提醒自己。”“我越是用这一套说服员工，其实也越落实到我自己的身上。换句话说，我自己必须严格自律，这是关键。”
稻盛先生深知，像自己这样创业打天下、光环在身、大权在握，又有威望的人，如果慢慢变质的话，制度就难以约束自己，下属就无法限制自己，除了平时严格自律外，别无他法。
人心有弱点，容易败于环境，输给自身的欲望。权力欲、名誉欲、金钱欲，等等，欲望过度膨胀是万恶之源，组织的领导人需要特别警惕。
人是会傲慢的动物，特别是有本事的人，通过奋斗取得成功，掌握权力以后，在周围人的喝彩声中，在某些人的吹捧声中，在不知不觉中，在自己无意识的状态下，傲慢起来，忘却谦虚，忘记初心。
傲慢是极大的私心，人一旦傲慢，就会蒙蔽自己的良知，对人对事做出错误的判断; 就会禁不住自以为是，独断专行，文过饰非，乃至顺我者昌，逆我者亡。即使是原本具备优秀人格和卓越智慧的人物，亦在所难免。这时候，一切制度都形同虚设。而“上有好者，下必甚焉”，上行下效的结果，人心离散，导致组织乃至整个社会道德滑坡。
在谈到2008年发端于美国的金融危机时，稻盛先生说，为了防止这类坏事发生，美国出台了更为严格的法律，为了让人遵守法律又制定了大量的规则，而为了让人遵守这些规则，又会制定其他的规则……但是，不管规则多么严密，机制多么健全，如果不改变人们的价值观，不改变人们的道德观念，结果无非是制定规则和破坏规则的、善与恶的智力竞赛，坏人、坏事仍将层出不穷。
所谓价值观，就是价值判断的基准，是放在利害得失上，还是放在是非善恶上。
所谓道德观念，简单说就是，做人应该做的好事，不做人不应该做的坏事。
我们能做到这一点吗？能！因为“是非之心，人皆有之”，因为“知善知恶是良知”。而良知人人具备，人人俱足，只要把它发扬光大就行。也就是说，是非观念、善恶观念，是人性中本来就有的东西，只是被过度的欲望遮盖了而已。那么，改变人们的道德观念、价值观，或者判断基准，究竟难不难呢？
日航原来是官僚主义、本位主义乃至个人主义的价值观占统治地位，各种坏人、坏事应有尽有，被舆论揶揄为“魔鬼的殿堂”，所以它破产了。稻盛先生来到日航，通过意识改革，就是所谓哲学共有，也就是共有“作为人，何谓正确”的判断基准，仅仅一年，就改变了
32 000名干部、员工的基本的价值观。
这是怎么做到的呢？2013年5月在巴西，在与稻盛先生共进早餐时，我向他提出了这个问题。稻盛先生说：
“主要是我让日航的干部、员工感动了。我已经80岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊！’由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。”
一个大集团新来的一把手，用那么简单的思想，在那么短暂的时间内，把那么糟糕的企业，搞得那么成功。这个事实告诉我们什么呢？
可以做各种各样的解释，但关键就是一把手。我想把这归结为“一把手的自律”。
如何自律？在确立并实施“玻璃般透明的经营”
“双重确认”“一一对应”等机制的同时，稻盛先生谈到了自己的3条经验。
1.彻底地谦虚。在本书中，稻盛大段谈论所谓“存在”的哲学。简单说就是，瑜伽哲人在冥想进入深处时，一切感觉都消失，只有“存在”存在着。这时的意识状态是：感觉到自己，乃至森罗万象、一切事物，都是由“只能称之为‘存在’的东西”所构成。因此，“稻盛和夫”也不过是“存在”扮演的角色之一而已。换句话说，自己的才能本来就不属于自己，不过是从“存在”处一时借来之物，所以决不能将它私有化，并据此傲慢不逊，否则就会受到“天罚”。这就从哲学的根底处否定了傲慢自大。
2.猛烈地反省。反省是稻盛先生一生的宝贵经验。稻盛先生认为自己不过是一介凡夫，普通人有的烦恼自己都有过；有时也会口吐弱音；有时也禁不住傲慢；有时觉得付出大于收获，自己实在太亏了；有时甚至认为自己“骨子里就是一个懒惰的人”。有一次，他对自己年过80还怒发冲冠、当面叱责某位政治人物一事，进行了猛烈的反省。
为了管理自己的心灵，稻盛先生经常引用英国哲学家詹姆斯·埃伦和印度诗人泰戈尔的诗词来戒勉自己。而在本书中，他说，从30多岁开始，自己就养成了每天反省的习惯，洗脸时对着镜子从嘴里蹦出“神啊，对不起！”这句话。他说，不一定是具体做错了什么，而是在自己没有意识到的地方，一定有错失之处，所以要说对不起。
本书编辑说：“如果说稻盛有神格属性的话，那就是反省。”对照世上那些只会指责别人、从不自我反省的大人物，编辑先生这句话很有价值。不过，反过来说，反省自己的言行，坚持正确，改正错误，难道不是我们每个人，特别是领导人可以而且应该采取的态度吗？
3.由衷地感谢。在本书将近结尾处，稻盛先生描绘了小时候去深山中“隐蔽念佛”处的情景，在肃穆的气氛中，一位僧人教导他，要随时随地说一声“南无，南无，谢谢！”这句话深入了稻盛的骨髓，他把这句话作为口头禅，实践了一辈子。他甚至把灾难也看作促使自己成长的机会，因而心存感谢。他说：“感谢是万能药，感谢不仅把自己引向愉悦的境界，同时，也会让周围的人快乐起来。”他说，时时由衷地表示感谢，这样来培育一颗能够感受到幸福的心。他甚至说，人生最大的幸福，就是能够由衷地说出感谢这句话。
谦虚、反省、感谢这三条就是一把手自律的法门。彻底实践这三条，就能有效抑制欲望的膨胀，防止自己因傲慢而蜕化变质。
对于一把手自律的重要性，我们古圣先贤的说法是： “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
最后，应该感谢日经BP出版社，特别是本书编者北方雅人先生。在本书的前言中，他谈到，突然肆虐的新冠肺炎疫情可能会改变人类社会的走向。他说：“今天，我们需要的不是短期有效的处方。作为人，何谓正确？作为人，应该如何度过人生？这才是一切问题的根源。本书按照时间顺序整理了稻盛先生的讲话，只要认真阅读，上述我们所需要的、针对问题的答案，就会在我们面前清晰地呈现出来。”
我觉得，这段话或许可以代表现在日本某些媒体人的灼见。
《稻盛和夫如是说》这本书，处处闪耀着稻盛利他哲学的光辉，许多观点都可展开论述。以上所述，不过是我个人的心得。我认为，为了让我们的企业、我们的社会变得更好，除了必要的制度设计，自上而下，各界各级一把手的自律，是关键中的关键。
曹岫云
2022年春节
推荐序一
稻盛和夫先生是我非常尊重的一位日本企业家，不仅是因为他企业做得好而且做好了不止一家企业（当然，企业经营是实践科学，作为企业家首先必须把企业经营好，否则谈不上其他），更因为他非常善于思考和总结，提炼出了一整套企业经营管理思想，不仅给出了企业经营管理之术，例如阿米巴模式等，而且给出了企业管理之道，例如敬天爱人等，这是非常非常难得的成就。
所谓知其然不难，知其所以然才难，能够知其然且知其所以然，同时形成自己的体系，那绝对是大家了。
我们每个人从一出生开始的什么都不懂，到逐渐懂了一些、懂了更多，懂与非懂之间最重要的分界线是，是否建立起了自己的认知体系。
人有四个最重要的认知体系，即世界观、价值观、人生观以及万事万物观。人和动物之间最大的差别就是有没有认知能力，人和人之间最大的差距是有没有建立自己的这四个认知体系。
如果有这四个认知体系，就是觉察清醒的人，对这个世界、对根本的是非、对如何度过这一生以及对任何事物都能洞悉其本质，知晓其规律，知道如何去面对和处理。
创业者，是要带领一群未知的人去一个未知的地方完成一件未知事业的人，若没有建立起这四大认知体系，是绝无可能成功的。
建立自己的认知体系最重要的是思考，通过读书等方式学习别人系统性的思想是思考的基础和捷径。很多时候我们长时间苦苦思考而不得的答案可能是别人书中阐述的常识，只有善于继承前人的思想，才能更好地发展自己的认知体系。
稻盛和夫先生是日本的管理大师，提出了很多独到的管理见解，也许有的读者会觉得像敬天爱人、阿米巴模式等都很简单，这就对了，我历来相信真正的真理都是非常简单的，凡是把事情描述得复杂又复杂的，要么是自己并没有理解通透，要么是存心故弄玄虚以获得利益。
有人说，稻盛和夫先生的思想借鉴了很多中国传统文化，这毫不奇怪，因为世界上的真理原本是一致的，所有领悟了真理的人的认知都是一致的，如果有差别，只是因为角度不同，所以表述的方式、场景、对象不同罢了。
本书是历史上日本的重要媒体对稻盛和夫先生一系列专访的汇编，短小精悍，从中可以看到稻盛和夫先生对于很多重大问题和企业案例是如何思考的，以及他的看法是什么。相信通过阅读本书，大家对稻盛和夫先生的经历、为人以及思想体系会有一个独特视角的了解，如果您是创业者，相信本书对您思考建立自己的认知体系一定会有所助力。
佛教中把那些自己觉悟并且掌握了因势利导、因材施教方便法门的成就者称为菩萨，从这个概念上讲，所有伟大的科学家、艺术家、企业家都是现实生活中的菩萨。
他们就像太阳一样，把自己的温暖无差别地照耀到周边每一个角落，距离他们越近越能体会到温暖，所有与他们相识、相交的人都会在某种程度上获得提升。他们对周边的影响不仅仅体现为具体的出手相助，更多的是他们的思想对受众的启示，而能够有幸听闻他们的思想，绝对是受众的福分。
认真推荐本书。
孙陶然
民革中央经济委员会副主任
北京工商联副主席
拉卡拉、蓝色光标、考拉基金、昆仑学堂创始人
《创业36条军规》《有效管理的5大兵法》
《精进有道》作者
推荐序二
致良知于事事物物，
致良知于经营体系
本书是极为宝贵的历史资料。在长达50年的时间里，由“日经”体系内两本杂志的历任总编辑接力采访，准确记录，妥善保存，直至今天整理出版，跨越了半个世纪，可以说极为难得。借助本书，不仅可以一窥稻盛和夫先生这50年的思想轨迹，而且可以通过书中呈现的历史事件，以及稻盛先生对其的感想、评论，看到稻盛先生的思想是如何反映到当时的社会现实和他本人的经营实践中的，正可谓“思想照进现实”。
阅读本书内容会发现，其实早在青年时期，稻盛先生就基本构建了以“利他”为核心要素和主要内容的、相当完整的哲学体系，并虔诚地付诸实践。结果，带来了京瓷、KDDI（第二电信）、日航这些企业组织，以及盛和塾、稻盛财团、京都奖这些社会组织和公益事业，乃至几乎所有事业全面而持久的成功。
同样，正因为始终秉持正确的哲学，所以在看待自身以外的世界时，稻盛先生也能够目光如炬，洞穿本质。本书的时间跨度长达半个世纪，内容从研发到管理、从价值观到方法论、从现象界到心灵界，涉及方方面面，但稻盛先生的评论无不见解独到，切中要害。这样的远见卓识贯穿本书的始终：“认为缴税很傻的话，企业就很难发展”“玩弄权术，事业不会成功”“讨好世界，国际化不会成功”“善行产生利润”“企业无哲学，必然被淘汰”
“越是精英，越易利己”，等等，都属于一语道破的真知灼见。我认为，稻盛先生之所以能做到这一点，也是因为他始终坚持从利他哲学的角度出发，来看待和理解这个世界。因此，尽管时移世易，风云变幻，稻盛先生始终能抓住事物的本质，看透事物的真相。
更为可贵的是，稻盛先生本人作为构建思想体系的思想家，始终将自己的哲学视为信仰，半个多世纪如一日地坚持实践，即使在取得巨大成功之后，仍然持续修行，而且对自己愈发严格。本书中“防止自己蜕化变
质”“虽想解释，但‘忍’字第一”“成功不属于个人”等章节就是与之相关的内容。我认为，这也是稻盛先生能够从成功走向成功，乃至走向圆满的根本原因。
稻盛先生的一生，可以说就是阳明先生所说的“致吾心之良知于事事物物”的一生。从结果来看，稻盛先生事业成功，人生圆满，并让自身所涉及的“事事物物皆得其理”。然而，稻盛先生，以及诸多的教诲良多，问题的关键在于如何在今天这个新时代中加以实践？如何为后人留下指引和启迪？如何对整个人类社会产生正面影响？
当今社会，人类的生存形态已经高度商业化、组织化、科学化、系统化。企业这一组织形式已经成为所有社会组织中核心性的存在，其存在方式正在深度影响着每一个个体，影响着整个社会，甚至可能在相当程度上影响人类文明未来的走向。我认为，在稻盛先生良知所致的事事物物中，对于我们当前所处的现代商业社会而言，最具现实意义、普遍意义和历史意义的非阿米巴经营这一划时代的经营手法莫属。但遗憾的是，时至今日，社会上对阿米巴经营仍然误解甚多。本书中，稻盛先生对于阿米巴经营也有颇多论述，这些论述极为关键，有助于消除社会大众对阿米巴经营的误解。
当前社会对阿米巴经营的误解中，最具代表性的有两种：一种是将阿米巴经营单纯视作一种提高效率的方法论，而忽视了阿米巴经营源自利他哲学，忽略了运用这种方法论时必须具备的“利他”的世界观。这种企业导入阿米巴经营，结果往往就变成一种变相的绩效考核。
这样的企业经营者往往高度理性化、自以为是，以利己的思维、博弈的心态看待企业经营，而且缺乏对自身错误思维方式的觉察。他们往往只强调奋斗而有意无意地忽略诸如“如何正确地奋斗”“奋斗的真正目的”“如何帮助员工获得幸福”等根本性问题，或者根本不愿意思考这样的问题。
因为这样的经营者导入阿米巴经营，实际上是基于贪图名、利、权的“利己”动机，而其自身又无法认识到这一点，他们的所谓“阿米巴经营”与稻盛先生所说的阿米巴经营完全就是南辕北辙，根本不是一回事，所以不可能获得真正的成功。
稻盛先生在本书中的相关论述，说的就是这种情况，例如：“大部分企业恰恰相反，他们对组织进行复杂的切割，反而引起了企业内部的利害对立与冲突，结果是削弱企业的竞争力。这就是现实。”
这样的企业经营者需要从诚意正心、修身齐家入手，提升自己的觉知，切身理解躬行、反省、感谢等要素，成为一个能够感动的人，尝试从修行的角度看待企业经营，努力去除自己的先入观念和错误知见，以空杯的心态重新开始学习企业经营。如果能加入盛和塾，找到学习的榜样，那就更好了。当前的中国盛和塾中，不乏这样的经营者，通过长期学习和相互切磋，他们不仅业绩有很大提升，人生、家庭也受益良多。
另一种对阿米巴经营的误解来自传统意义上的中国经营者，他们讲究温良恭俭让，对缺乏人情味的绩效考核持批判态度，将阿米巴经营视作另一种绩效考核，认为它会破坏企业的和谐氛围而加以拒绝。稻盛先生的下列论述可能就代表了他们的心声：“京瓷达成了高收益。但有人说：‘如果不做点缺德事，怎么可能达成高收益？’有人就是这么想的。在这些人看来，不剥削劳动者，不强制他们劳动，企业的高收益是不可能实现的。善行产生利润，做好事能使社会富裕。这样的思想他们是不认同的。”
这样的人也可以说完全没有理解阿米巴经营，完全没有理解稻盛先生的哲学思想。这样的经营者需要认真读书，先从“闻思”入手逐步理解阿米巴经营的思想框架和逻辑脉络，有机会的话也应加入盛和塾，与其他经营者成为“同修”，通过反复实践和相互印证来理解稻盛先生世界观和方法论的真意。
阿米巴经营可以说就是“致良知”的产物，是“致良知”这一理念在企业经营体系上的具体呈现。稻盛先生对于企业存在的目的、工作的意义、经营的原理原则、会计处理的原理原则等一般经营者忽略的基本概念均重新展开追问，得出了不同于西方管理学中相应概念的定义，可以说改变了企业的定义。其思想内涵呈现出相信人性本善、追求集体主义、高度肯定劳动、内向心灵关照等强烈的东方文化特征，但其具体呈现，兼具显著的西方哲科思维特征，从客观现象出发、逻辑严密、重视数据、讲求实证等。说得通俗一点，阿米巴经营就是用科学理性的方法来践行利他思想，用极强的逻辑性将“敬天爱人”的精神在企业经营中加以落实，用清晰的数字来“照见”员工的心性。
通常所谓的致良知、行善、施爱等理念，往往偏向于具体的某人、某事、某物，带有强烈的感性色彩，而缺乏科学思维带来的系统性、抽象性和量化分析等内容，导致其不但难以与今天的企业运行融为一体，而且实际效果与初衷往往天差地别，甚至截然相反。
不同于此，阿米巴经营根植于稻盛先生构建的利他哲学，构建在对于企业经营这一概念的全新认知的基础上。企业经营中的那些基本要素，诸如：目标、核算、计划、改善、考核、评价、薪酬、营销、创新、战略等，其内涵和排布方式也就因此发生了重大改变，与西方传统的商业概念产生了巨大区别。从现象上来看，正确导入阿米巴经营的企业往往能兼具两种截然不同的属性于一身：不仅温情脉脉，而且纪律严明；不仅追求全员幸福，而且实现个人发展；不仅强调利他，而且光明正大地追求利润；不仅高福利，而且高效率；不仅感情充沛，而且充满理性。从结果来看，阿米巴经营在实践中能够释放出用既有管理学理论难以解释的巨大能量，本书中提到的日航重建，就是其中的一个明证。
我认为，这一切的根源在于稻盛先生在企业经营的方方面面都以“作为人，何谓正确？”这一问题展开了重新追问，排除一切所谓的“常识”，彻底探求正确的为人之道、治企之道，致良知于企业经营中的“事事物物”，致良知于整个经营体系。因此，整个经营体系也好，这个体系中的所有元素也好，“事事物物皆得其理”。阿米巴经营这套经营体系也因此发挥出常人无法理解的巨大威力。
不管是稻盛先生超过半个世纪的持续成功，还是他对于各种社会现象的真知灼见，乃至集稻盛先生“经营人生之大成”的阿米巴经营，本书涉及的所有内容，从根本而言，都来源于稻盛先生对“心”“利他”“良知”的正确认知。正所谓“天理即良知”，将内心的良知投射到企业经营的方方面面，企业经营就合乎了天理，就能走上顺畅发展的光明大道。
本书对当今的中国读者有巨大的参考意义。自引入市场经济制度以来，无数中国企业出现又消失，无数企业家闪亮登台又黯然退场。与此相对，稻盛先生在长达半个多世纪的经营历程中任凭风吹雨打，不仅屹立不倒，而且不断提升，甚至年近八旬还能再立新功。其原因何在？我想，沿着本书提供的历史脉络，广大读者可以略窥一斑。
不管环境如何变化，社会如何发展，人的本质不会改变。人类对于真、善、美的追求不会停止。“得人心者得天下”是人类社会永恒的规律，企业界也毫不例外。然而，要真正赢得人心，自古以来只有一条路可走，就是组织领导者本人保持正念，率先垂范，致自身之良知于组织经营中的事事物物。只有这样，组织成员的良知才能被真正唤醒，人性中光明、强大、美好的一面才会持续呈现，事业也就因此获得持久成功。
正可谓：五千年求法，不外无私二字；八万里问道，终究四海一心。感谢稻盛塾长数十年如一日的言传身教，感谢日方出版社历代总编辑的接力采访，感谢机械工业出版社出版本书。祝愿所有读者都能从本书中觅得人生智慧，在生活和工作中加以实践，绽放出生命的光辉。
曹寓刚
2022年春节于上海
推荐序一
推荐序二 致良知于事事物物，致良知于经营体系
译者序 关键在于一把手的自律
前言
20世纪70年代
外行才是技术开发的主角3
外行孕育新技术6
认为缴税很傻的话，企业就很难发展8
节约从创业时开始9
防止自己蜕化变质12
股价日本第一，“压力山大”13
格局不大的职业经理人14
骨干干部要得到回报 15
20世纪80年代
听从灵魂之声，价值观大转变19
只计算利润是不对的21
虽想解释，但“忍”字第一23
行走在两边都是峭壁的山脊之上26
获得员工认同，需要大义名分28
20世纪90年代
领导者的意志和人格驱动员工
讨好世界，国际化不会成功33
创造价值的是中小企业经营者35
玩弄权术，事业不会成功37
经营需要思想哲学的共有40
丰田模式不合适42
资本主义的根底处有伦理
善行产生利润45
一周只去一次公司49
与欧美式资本主义不同52
逼出创造性的企业风气53
弱肉强食中的严肃真理57
不要静态评判企业价值
培育创业者是进步的标志59
孙氏的收购方法符合逻辑，不过……61
希望出现的人物出不来62
民间也要重拾伦理69
21世纪头10年
理念与斗争心兼备73
舞弊丑闻反映企业哲学的缺失76
稳定最重要81
无私者才能当领导83
大将一马当先，高呼“跟我冲！”87
脱离贪欲型社会
踩下心灵的刹车97
为实现富裕而丧失了谦虚100
需要的是企业价值105
鼓起勇气，重新审视所谓“国家利益论”108
企业无哲学，必然被淘汰111
不是弱肉强食，而是适者生存113
小伤口导致大崩盘115
越是精英，越易利己116
不要用市场变动做借口121
秘不出户的阿米巴经营124
一心想要自己的分身
阿米巴经营培养人才126
经营者的本质是奉献社会
一味自私的经营者搞垮企业，玷污晚节136
对谈：忍受萧条、伺机出手146
关键在于平时的“储备”149
18位志同道合的伙伴152
成功不属于个人155
以人为本的经营在中国159
21世纪10年代
中小企业的大叔不能示弱165
价值观相差180度169
经营的“经”字都不识171
制造现场并没有衰落176
讲经说法，团结一心179
中央集权招致衰退183
将员工的幸福作为经营目标186
感谢逆境193
洞穿岩石般的信念203
人生心想事成213
心灵问题不可忽略215
南无，南无，谢谢217
神啊，对不起219
世俗型的成功与人格型的成功221
寡言父亲的重要教诲223
后记 何谓经营者 225
