如今很多人都不得不应对管理工作。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率、商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误的管理，以及什么是好的管理，什么是差的管理。本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。
欧洲管理学领域领先的分析师和专家。无论在理论领域还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。
—— 彼得?德鲁克 （Peter F. Drucker）
欧洲最有影响的商业思想家之一，他的课程吸引了国家最高层的CEO。
——《商业周刊》
事实上，管理不能奏效很多时候正是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其本身，而是在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是马利克理论的价值所在。
—— 陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
正确的思考—正确的管理
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
—彼得·德鲁克
成功的关键
人们要获得成功，最佳而且唯一的途径是实现正确得当的管理，即不断提高效能。这是将潜能有效转化为结果、实施既定决策的关键；这是组织发挥职能、立足于社会的唯一途径。“正确得当”意味着高效能和高效率。本书解释了个中缘由及关键前提之所在。
正确，不出错—得当，非不当
我之所以选用这些直白的术语，是因为目前管理界一片混乱：各种时尚粉墨登场，各种错误层出不穷，我希望为管理的可靠性和导向性确立一个基础，即正确的管理，从而让组织能可靠地运转；正确的管理，使人们能够将自己的优势和技能转化为业绩与成功，让人们在这个日趋纷繁芜杂的世界里主宰自己的生活。
正确的管理既包括思想又包括行动。因此，本书提到的管理系统是思想和行动的系统。对知识进行合理的组织需要思想系统，而合理地实施决策需要的是行动系统。这些系统包括在组织里进行正确的思考和行动以及承担相关责任的原则、任务和工具。“最佳的实践”是不够的，我们需要的是“正确的实践”。
或许，在一个由媒体主导的世界里，终结管理方面的时尚和风潮是不可能的。毕竟，它们声称能保证轻松、快速地取得成功，这是很多人无法抵制的。大家都希望获得成功。“随随便便就取得成功”方面的书籍在我上大学的20世纪70年代就属于畅销书，可谓五花八门、层出不穷。这种现象到现在也没有什么改观。承诺你能“五次课学一口流利的西班牙语”“五分钟成为管理者”或“一夜之间减肥成功”以及“轻松玩转高尔夫”等方面的书籍依然极具吸引力。就算人人都能取得成功，但成功毕竟不是这么得来的。有所成就的关键是让自己变得卓有成效。
早在1966年，彼得·德鲁克就率先在自己的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中表达了这一洞见。德鲁克首开先河，在效能方面著书立说，并区分了效能和效率（efficiency）：“效能意味着做正确的事；效率意味着正确地做事”。
德鲁克的英文书名本来是格外清晰的，可惜在拙劣的德语版中，似乎连书名都存在重大错译：“卓有成效的管理者”被翻译成了“理想的管理者”—即便是作者本人，在这本著作中，也对不可能存在所谓的“理想的”管理者做出过解释。令人欣慰的是，现在已经出现了新译本，新译本对书名进行了修正。
然而，直到今天，“理想的”管理者的说法依然大行其道，不断在人力资源领域中涌现出来。我强烈建议每位管理者拜读德鲁克的著作。人们常说，是德鲁克“发明”了管理。诚然，他并不是真正“发明”了管理，但他是第一个认识到管理对现代社会和现代社会里的各种组织具有重要意义，并用通俗的语言对此加以解释的人。
德鲁克在其著作中创造出了一个清晰明确、长期适用的术语框架。从他的这本书中，我采纳了很多他提出的术语，并将这些术语当作我考虑问题的基础。我俩自从20世纪80年代末期初次见面以来，就经常保持通信联系，交流我们在管理方面的思想，比如，讨论这样的问题：我如何才能在组织中并通过组织来变得卓有成效？我如何确保自己去做正确的事？
追求新潮还是追求正确
在系统导向管理领域研究多年后，我从1978年开始担任圣加仑管理中心主任，当然，也为圣加仑大学开设讲座。担任主任一职后，我每年都围绕“管理”这个主题举办大量的讲座和研讨班。参与者有企业家和中高层管理者。他们一再追问我管理领域出现了哪些新进展。我的回答通常是这样的：“我很乐意告诉你管理学上的新进展，但对你来说，更有意思的恐怕是知道我认为哪些是正确的东西。”
在我担任管理培训师和管理顾问将近40年的时间里，每隔一两年就会出现管理新风尚—新的权威、新的宣传、新一轮的研讨班以及一夜之间就写出来的各种新书。对于很多媒体来说，这些都是无法抗拒的报道主题。媒体需要内容，而且由于印刷文字的权威性，会迅速进行传播，而那些东西事实上不过是夸夸其谈、徒有其表罢了。两年之后，尘埃落定，一切归于沉寂，但下一波宣传会接着上演。同时，全国好几万的管理者会被一片好心的管理培训官送去参加一连数天的研讨班，以熟悉那些流行的管理话题。
特别是那些持有工程学、化学、法律、医学或经济学等专业学位的管理者，他们往往不知道，对待此类大多数培训的态度应该像平时对待坑蒙拐骗一样。但是，他们怎么才能知道呢？谁能提供在其他学科或专业中已经存在了数百年的好与坏、正确与错误的标准呢？
在大学课程中，大多数都不会出现时尚的东西，只会出现一些来之不易的学科进展，这是因为学术批评已经揭露并消除了现有的错误。在管理界，这一推动进步的发动机—有据可查的系统性的批评—几乎是不存在的。其他学科以前人的真知灼见为基础，不断发扬光大。而相比之下，管理领域的大多数作者把创立某些“全新”的东西当作自己写作的最高目标，对业已受到检验并得到证实的研究成果不闻不问。在其他学科，重要的不是书籍出版的时间，而是其内容。牛顿早在1686年就提出了万有引力定律，但物理学家并没有因为这是很久以前的事就认为该理论与自己没有什么关联了。然而，一本出版了三年的管理学书籍，通常就会被认为已经过时了。
变得卓有成效且高效率
除了那些倾向于选择低效能手段的人（即那些试图不通过练习在三天内就能学会滑雪或说西班牙语的人）以外，还有三种高效能人士：实干家（doers）、实施者（implementers）及实践者（performers）。
不过，正如作为一种职能的管理是无形的一样，效能本身也是看不见摸不着的。单凭这个事实就解释了诸多错误观念大行其道的原因。我们能够见到的是实施管理的人，还有工厂、办公室、电脑等。我们还能看到正确管理的结果，但我们看不到把资源转化为结果所需要的效能发挥作用的过程。
效能差不多就像是我们人体内的物质，这些物质好比催化剂，确保人体进行有效的新陈代谢。如果缺少这些物质，即便其他物质都在体内，新陈代谢也不会发生，或者发生得很慢、效果很差。如果缺少了效能这种“微量元素”，人们和组织都会沦为效率低下、表现糟糕的行动者，无法取得成功。这时，便需要通过资格认证和培训的方式来补充效能这种“重要物质”。
有些人收获的是明显富有效能的结果。他们无论做什么，都做正确的事，而且正确地做事。不过，他们未必就是那些拥有正确思想的人。例如，（人们普遍这么认为）蒸汽机并不是由瓦特发明的，但瓦特是使蒸汽机变得富有效能从而获得工业用途的人。思想是一回事儿，贯彻实施思想是另一回事儿。我们面临的局面不是缺少思想，而往往是缺乏对思想的实施。对于每一个得到实施的思想，都有成千上万个思想未能得到贯彻落实。因此，伟大且有创造力的思想是重要的，我年少时痴迷的“伟人”也是如此。但后来，我明白了有创造力和有效能之间的差异。从此以后，我更感兴趣的是富有效能的人—那些创造出非同寻常的东西的人，以及他们的做事方式。本书的宗旨在于帮助人们变得卓有成效。
21世纪巨变
本书自第1版起，副标题一直是“面向新时代的有效管理”（Effective Management for a New Era）。
在写作本书期间，我就已经意识到，有关管理的传统观点和当时所运用的管理工具都已经过时了。21世纪，构成未来全球体系的社会和经济在复杂性与动荡性方面迅速增加，因此，20世纪的那一套管理模式显然越来越难以适应新时代的要求。最重要的是，和股东价值至上的理念一起，金融界的短线思维已经迅速深入人心，而这种思维将再也不足以应对新时代。在面对正在上演的世纪性大变革所带来的挑战时，以前的那一套管理模式注定会失败。自1993年起，我就一直在“每月管理通信”中勾勒我当时称之为“新时代”、现在称之为“新世界”的轮廓。在拙著《正确的公司治理》出版的1997年，我已经在其中题为“21世纪巨变”这一章中总结了我的观点。本书首次出版的时间是2000年2月。
仅仅一个月之后（人们对当时庆祝千禧年的活动还记忆犹新），金融市场突然开始崩溃，股价首遭重挫并由此开始“跌跌不休”。由于股价在20年内未曾下挫过，这一次让很多人感到震惊。两天之内，全球主要股市的跌幅高达70%。大多数股市没有真正恢复元气。所谓的新经济，是在互联网繁荣期之初出现的，也在走向崩溃。回想起来，当时正是互联网以一种充满讽刺的方式真正腾飞的时刻。
因此，即便是在那场危机中，也是有可能发现重大机遇的身影的。如今，新世界的主要特征和模式已经清晰可见。要对复杂性和迅猛的变革进行管理，需要最大限度地发挥效能并实现职业化。成功的关键在于有效实施解决方案。本书正是要为驾驭这个巨变助一臂之力。
从旧世界向新世界的转变
目前，几乎所有国家的经济和社会都在经历历史上最具根本性的转变。正在发生的转变远远超越了一场金融危机或银行业危机、经济危机或欧元危机的波及范围。一切都在猛然间，而且是同时发生了更大规模且全然不同的改变—一种脱胎换骨、浴火重生式的转变。我们见证了我们所熟知的旧世界向我们尚且未知的新世界的根本性转变。新秩序、新的运作方式正在形成，这是一场新型的社会革命。短短几年内，几乎一切都会是全新的、不同的：我们做什么、如何做以及为何做，比如如何去建设、运输、融资和消费、提供医疗服务、进行研究以及创新、分享信息、交流与合作、工作和生活，等等。此外，最终还会改变的是：我们是谁。
我们的社会机制和社会结构都在发生全球性的、不可逆转的根本性变化。为了获得面对新形势的生存能力和适应能力，数百万个各种类型、不同规模的组织将不得不接受重组。数代人将不得不进行重新思考、再度学习。
根本性转变是百年一遇的，它的进程必定会改变政府的形式、民主的进程、意见和意志的形成过程以及交流、参与和合作的形式，也必定会改变那些用以解决冲突和问题的方法。这一改变过程将彻头彻尾地转变商业社会及商业组织，还将转变人们的思维方式和行为方式、人生目标和价值观以及人生的意义。
新世界诞生的阵痛
单单利用经济思维是不足以理解这种转变的，因为它远不止一个经济问题或金融问题那么简单。推动变革的主要因素包括人口发展、生态问题以及当今科技进步及应用所带来的巨大潜力。除此以外，还有经济因素：由于金融系统在几十年里过度举债，导致了严重的经济通缩和萧条，带来了尚未完全为人所了解的特殊威胁。在过去的整整15年里，这些事实遭到主流经济学的严重误解，因为主流经济学认为自己找到了一条通向财富创造的康庄大道。但实际情况是，主流经济学研究的财富破坏作用是历史上最严重的。
发生在21世纪的这次转变带来一个大多数人甚至连想都没想过的危险：经济陷入深度萧条；社会出现灾难，导致文明秩序土崩瓦解。前者的大致迹象已经在全球各地（包括美国和南欧）显现出来。但同时，这次转变也带来了机会：经济出现新奇迹，社会变得欣欣向荣，建立起新的、稳定的基本秩序。要全面深刻地理解这次全球性、多层面的转变，最佳途径是把它视为新世界诞生时的“阵痛”。图0-1揭示了21世纪巨变的通用模式。
图0-1 21世纪巨变—更新中的深刻变化
基本变化规律
从历史上看，诸如此类的转变过程定期发生，但间隔时间非常长。由于转变过程远远超过政府官员或管理者的任期，所以往往得不到充分的认识和了解。
在类似的过程中，旧事物为新事物所取代。这一变革的专业术语是“替代”。历史上有一个例子：大约200年前，人类从农业社会进入工业社会。
在更微观的层面，也有替代过程发生。例如，在1890～ 1930年，汽车取代了马车；更近的一些例子，如智能手机取代了过去的固定电话，数字技术取代了模拟摄像技术。
这种替代过程，导致曾经繁荣、称霸市场的商业帝国在短时间内就遭遇到无法逆转的崩溃，但也催生出一些新的甚至更强大的商业帝国以取而代之。在这个过程中，这些替代过程已经从根本上改变了社会。这些就是创新型经济无法消解的逻辑所带来的效果。在所有经济学家中，迄今为止只有熊彼特在其理论中把创新型企业家视为必不可少的经济驱动力。对新事物取代旧事物的现象，他采用的术语是“创造性破坏”（creative destruction）。虽然遭到经济理论的普遍忽略，但系统创新被认为是现代管理的最高目标之一（熊彼特不可能预见到这一点）。
又一次，是彼得·德鲁克设法架起了这座桥梁。德鲁克让熊彼特的理论不再具有任何精英主义者的态度（这或许是误解所致）。所有成功的企业都遵循一个基本的战略模式：始终走在变革的前头！它们主动求变，而不是像很多其他组织那样坐等变革的发生。它们并非逆势而动，而是利用这条经济和整个社会现实的铁律来推动企业业绩再上新台阶。就这样，成功的组织保持主动，并制定出规则。对它们而言，变革可谓正中下怀，而非迫不得已。这些企业积极决策，避免了计划不如变化快的情况。
这里提到的转变过程与我们能在大自然中观察到的演变过程之间存在着惊人的相似之处。拿毛毛虫变蝴蝶为例来说吧，在这个过程中，我们可以很清楚地看到因果关系的逆转：蝴蝶的出现，并不是因为毛毛虫不复存在。情况刚好倒过来了：毛毛虫必须死掉，是因为蝴蝶想要生存。新世界根源于旧世界。在这里，因果关系源于客观事实，而不是先有因后有果。
仿生学是一门比较新兴的学科。利用仿生学的研究方法，我们现在可以把进化策略应用于管理和组织的设计，还可以用于社会制度和政治制度的构建。在技术领域中，这种应用也正付诸实践，比如在材料和施工原则方面。
在将中枢神经系统的运行原理应用于系统监管方面，有些组织已经取得了成功，而来自脑科学的诸多见解正在对拥有数十人到数百人的大团队的沟通效率产生革命性的影响。
驾驭复杂性
全球性变革过程最主要的特征在于：复杂性剧增。这种复杂化越来越多地涉及生活的方方面面，是全球性系统之间越来越紧密的相互联系以及来势汹汹的技术变革和天翻地覆的社会变迁所造成的结果。
要应对这种复杂性，我们需要正确的管理（在思想和行动两方面都正确），还需要一种可靠的能力：面对不断扩散的复杂性，不仅能驾驭它，而且能利用它并从中盈利的能力。
与此同时，复杂性还是构成组织智商的源泉。我们需要正确的管理才能理解全球性的相互关联，才能控制这种不断自我加速的变化。许多管理者将在自己的管理职业中面临新的挑战，将不得不忘却旧东西、学习新东西。大多数操纵和控制系统将不得不从根本上接受重组和革命。
于是，大多数社会组织的形式和内部职能将遭到严苛的质疑。所有组织都是如此：公司、银行和政府机构、医院、学校和媒体机构、党派组织、协会组织、法庭等，这些组织的互联互动更是如此。它们不断消耗包括资金在内的大量资源（恰恰是因为这个原因）的同时，越来越难以实现其组织目标。
什么是复杂性？复杂性就是多样性。作为一种真正的天然特性，复杂性有其自身的规律和演变特征。要弄清这些东西并将其应用于创新，我们至少需要熟悉三大新的知识领域，即我所谓的“复杂性科学”：系统学（研究一致性实体以及实体一致性因素的科学）、控制论（功能与控制的科学）以及前面提到的仿生学（将自然的演化运用于组织运作方式的科学）。
复杂性具有两面性：危险与机遇并存。一方面，对于那些不了解的人来说，复杂性导致过度紧张不断加剧，最终会导致系统发生压力诱导型的崩溃；另一方面，如果得到合理运用，复杂性可以成为信息、智商和创造力的来源。目前，大多数组织尚未充分做好应对复杂性挑战的准备—银行就是一个很明显的例子。银行的组织结构和经营方式大多形成于相对简单的20世纪，因此这种情形并不让人感到意外。由于对复杂化过程视而不见，很多组织未能针对当前局势积极制定出必要的监管系统和管理系统。
本书旨在帮助人们驾驭复杂性（见图0-2）。它是一个指南：帮助人们从容应对巨变所带来的根本性变革，帮助人们利用新世界提供的无限机会，从而实现至关重要的管理效能。
图0-2 21世纪巨变：发展的最优路径
如何构建有效管理系统
在设计我的管理系统的过程中，我用到了一套符合逻辑且与内容相关的设计原则。对于构成本书基础的模型—标准有效性模型（又称为管理轮盘），这些原则尤其重要。如上所述，该模型作为一个指南，贯穿全书。
1.职业和职业精神
之所以把管理理解为一种职业，是因为从根本上说，管理必须满足与任何其他职业一样的要求。因此，管理的职业精神，连同任何可以通过学习得来、有利于该职业的东西，都成为人们关注的焦点。
2.确定选择标准
对于那些使得管理成为一种职业而且（最重要的是）确保管理效能得以实现的要素，选择标准是：所有人在任何时候和任何地方需要做什么才能变得卓有成效且具有管理能力？只有满足上述标准的要素才能出现在我提出的管理轮盘中。
3.极小-极大值原理
我主张，通过组合，用最少的要素来实现最多的应用。这有助于确保学习过程的经济性和便利性。一旦学会了得当的管理，你就可以随时随地加以应用。可以根据具体的情况，对各种要素进行组合。另外，该模型及其应用可以不断发展。
4.运营任务与管理任务的区分
运营任务（operational tasks）必须与管理任务严格区分开来。前者是与具体工作相关的，源于组织的类型或组织的特定目标，可能包含人事选择、营销或调研之类的事情。而管理任务具有普遍性，源于每一个组织对设计和控制的需要。管理任务是用来设计和控制运营任务的。除了对二者进行区分外，我还将重新定义组织文化，后面将集中阐述有关效能和运作的文化。
5.来自系统控制论的效能
要驾驭21世纪的无限复杂性，需要具备截然不同的思维方式和行为方式，其基础来自复杂性科学，特别是控制论：高度复杂的系统实现可靠运行的科学。控制论是有关有效、正确得当的控制、调控、指导和发展的科学。管理就是正确且有效地应用这门科学的过程。
实行正确得当的管理（即控制论管理）的关键原则是：组织起一个复杂系统，使之能够进行自我组织、自我监管、自我更新并进一步演化。管理轮盘有助于任何类型的组织实现自我组织。
正确的管理能实现什么
1.应对生活的能力
正确的管理关系到我们每一个人，是我们应对生活时所需要的技能。对于老板和为老板工作的人来说，正确的管理都是至关重要的。如今，管理方面的知识和技能是获得雇用的先决条件，其基础在于有效的自我管理。自我管理是对老板、同事和下属进行管理的基础。在21世纪，熟练掌握基本的管理技巧堪比自18世纪以来的读写能力，同样重要。
2.发挥头脑和双手作用的工具
正确的管理要求既有正确的思考，又有正确的行动。作为一种职业，管理需要职业精神，要求将经验付诸实践。脑力劳动者往往轻视实践。但是，如果不把知识用来产生业绩，知识本身是无足轻重的。管理意味着将知识转化为业绩和价值。因此，格外重要的是这种行动，即带来效能和业绩的行动。
3.可学习性
正确的管理是可以传授的，其合理应用也是可以学会的。经常有人问我是否有可能学会如何管理。不过，正确的问题应该是：管理的哪些方面是可以学会的？并非所有人都能把任何事都学得同样好。但有一点是肯定的：我们能学到很多东西，多得远远超过大多数人的想象。有些人比别人更有天赋。为了成为更好的管理者，有些人付出的努力更多，工作更勤奋。确实，有一些人不适合做管理，但在我看来，这种人非常少。
4.在不确定性中辨明方向
正确的管理提供了方向，在存在不确定性的时候更是如此。那些掌握了正确管理的管理者拥有一个比较的基准—它与管理时尚和潮流无关。这是唯一可靠的、检测并揭穿错误概念和错误理论的路径，它必定会节省我们的时间，让我们少走弯路。
5.普适性和同一性
正确得当的管理具有普遍有效性和不变性，且与文化无关。这并非意味着文化差异不那么重要了，而是恰恰相反。但是，文化差异变得更加重要是另有原因的。文化差异对管理和组织运行的影响比大多数人认为的更小。在全球各地，所有运行良好的组织都是用类似的甚至是相似的方式来管理的。相比之下，错误的管理却千差万别。从明茨伯格的著作《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work）开始，已经有无数的实证研究证明了这一点。很多其他事情也是如此。比如，高尔夫球打得差、外语说得差、开车技术差的表现方式可谓不计其数。但是，把事情做得合理的方式只有一种：正确的方式。
6.实证性规范研究
正确得当的管理与教条主义毫不相干。有人声称实现了“正确而良好的管理”，这是以一种属于规范实证学派的哲学为基础的。如果什么东西运转良好，就根据它的确奏效的事实，把它确定为规范。
7.整个组织内部的兼容性
我认为正确的管理就是任何组织的“运行制度”。组织运行的一个基本前提是，组织的管理在整个组织里是兼容的。要保证实现这种局面，需要采用一致的术语并遵循有效管理模式的逻辑。用这种方法，一种具有一致性和共同性的语言将建立起来—这是沟通和相互理解的前提，从而有助于把冲突降至最低。单单这一点，就足以让组织砍掉一半的沟通和冲突培训项目。
8.在不同难度情况下的应用
正确得当的管理在应用方面不存在限制，可以应用于各种组织、各种任务、已知和未知的问题、经营和创新；对组织和个人都可以进行正确得当的管理。其模式和要素始终保持不变。不过，其应用过程可能体现出不同的难度，因而要求具备或多或少的经验和技能，有时甚至还需要精湛的技巧。
9.让组织正确运转的文化
正确得当的管理建立了一种实现可靠运转的组织文化。富有效能的组织既要打造出帮助人们领略生命真谛的文化，还要打造出追求业绩、践行职业精神、强调信任与责任、追求变革和创新的文化。
这些是在组织的管理层面上保持不变的文化价值观。在运营层面上，其他价值观更加至关重要：那些履行企业使命所需要的价值观，比如质量领导、成本领导、价格领导等诸多其他价值观。
实行正确的管理，效果显著！
有关创造力、社交能力和天赋的讨论已经有很多，出现这种情况自然有它的道理。但是，所有这些只有在它们得到有效运用后才变得重要起来，这正是实现有效管理所需要的东西。
我们常常在错误的地方寻找解决问题的方案。如果因为缺乏效能，有什么事出了错，人们会呼吁加强领导，增强社交能力，发挥更多天赋，但不会要求提高效能。在大多数组织里，效能是最不受重视的薄弱环节。管理（即思考正确的事并正确地做事）就意味着有效执行、发挥效能。
管理经典
弗雷德蒙德·马利克：弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik），管理学中最权威的人士、欧洲最有影响力的商业思想家之一 ，他出生在奥地利，曾就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学，获商业管理博士学位。他是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授、维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。
章爱民 译：章爱民，现为东北财经大学国际商务外语学院讲师，产业经济学博士生。研究方向：商务英语翻译、产业组织理论。曾参与《国际工商管理百科全书》的翻译和校对工作，参译《反垄断经济学前沿》、《决策是如何产生的》等，发表有《商务英语常见误译诊断》和《商务英语中的文化因素及其翻译策略》等文章。译著有《货币、金融市场与金融机构》、《中级微观经济学》。
全新版序
前言
职业精神
第1章 理想的管理者—一个错误的问题 // 002
全能的天才—一块绊脚石 // 002
富有效能的普通人 // 005
个性毫无共同之处 // 006
重要的是行为方式，而不是个人特征 // 007
具有误导性的访谈 // 008
第2章 错误理论、错误及误解 // 012
追求快乐的管理思路 // 012
领导和大人物理论 // 014
错误与误解 // 018
第3章 管理是一种职业 // 025
宪法思维 // 026
职业精神是可以学习的 // 029
现代社会最重要的职业 // 031
最重要的大众职业 // 034
有效管理的要素 // 038
人人都可以接受良好的培训 // 041
有效管理的原则
第4章 导言 // 044
简约而不简单 // 044
仅适用于困难环境 // 046
并非与生俱来—必须学习 // 046
理想化与妥协 // 048
哪种管理者才是典范 // 049
第5章 关注结果 // 052
显而易见的事实？ // 053
错误认识 // 054
不接受此原则怎么办 // 057
要快乐还是要结果 // 059
第6章 为整体做贡献 // 066
关注职位还是贡献 // 067
要专才还是通才 // 069
培养整体思维 // 071
区分贡献与动机 // 073
注重贡献而非头衔 // 074
现代式组织的后果 // 076
第7章 聚焦关键 // 079
取得成果的关键 // 079
没有道理的反对 // 082
应用范例 // 085
第8章 利用优势 // 092
过分关注弱点 // 093
把优势和任务匹配起来 // 094
应该忽视弱点吗 // 097
不要试图改变个性 // 099
为什么会关注弱点 // 100
向伟人学习 // 101
如何识别优势 // 103
弱点的类型 // 106
卓越绩效的两个来源 // 109
第9章 信任 // 111
创建坚实的管理环境 // 114
如何建立信任 // 115
第10章 正面思考 // 129
关注机遇而不是问题 // 130
从激励到自我激励 // 131
正面思考：天生就有的还是后天获得的 // 132
摆脱依赖 // 137
做到最好 // 140
第11章 总结：管理的质量 // 142
有效管理的任务
第12章 导言 // 146
第13章 设定目标 // 150
拒绝系统官僚化 // 151
个人年度目标 // 152
总体方向 // 153
目标管理的基本规则 // 153
第14章 组织 // 168
警惕“重组病” // 169
没有所谓的“好组织” // 170
组织的三个基本问题 // 171
“坏”组织的症状 // 173
第15章 决策 // 179
假象与误解 // 180
决策过程 // 189
第16章 监督 // 206
不可或缺的监督 // 206
信任是基础 // 208
如何监督 // 209
测评与判断 // 216
第17章 人的发展与提升 // 221
重要的是人而非员工 // 222
具体的个人而非抽象的个人 // 223
经常被遗忘的其他方面 // 233
第18章 补充：管理的所有其他任务 // 238
有效管理的工具
第19章 手段、设备或工具 // 250
第20章 会议 // 254
减少会议次数—最好是不开会 // 255
成功的关键：会前准备和后续跟进 // 257
主持会议并非易事 // 260
会议的类型 // 261
会议不是社交活动 // 264
会议议题的类型 // 265
没有行动就没有议题 // 267
争取达成共识 // 268
有必要做会议记录吗 // 269
没有议程的会议 // 270
关键：执行和持续跟进 // 272
第21章 报告 // 273
提升效能的一小步 // 274
清晰的语言、逻辑和准确性 // 276
坏习惯和无理要求 // 279
第22章 工作设计与任务控制 // 282
工作设计中的六大错误 // 283
任务控制 // 288
第23章 个人工作方法 // 300
发挥职能的乐趣 // 302
工作方法是个人的、个体化的 // 306
工作方法取决于基本条件和环境 // 306
定期评估和调整 // 308
工作方法的基本应用 // 312
管理未知事务 // 322
管理直属管理者和同事 // 327
第24章 预算和预算编制 // 330
有效管理的最佳工具之一 // 331
把数据变成信息 // 333
特别提示 // 336
记录要清晰 // 343
第25章 绩效评估 // 344
没有标准的评估标准 // 345
没有标准化的人物形象 // 347
更好的评估方法：一张白纸 // 348
最好的评估方法：实时评估 // 350
谨慎标准化适合于哪些情况 // 351
专家如何评估 // 352
拒绝接受评估怎么办 // 353
第26章 系统的“垃圾处理”—更新系统 // 356
鲜为人知但至关重要 // 356
从概念到方法 // 357
产生战略效应的关键 // 360
提升个人效能的快速指南 // 361
无法清除怎么办 // 362
最后一条建议 // 363
第27章 总结：对职业精神的真正检验 // 365
管理系统：一个思考加行动的系统
第28章 理解并应用正确的管理 // 368
正确实践与最佳实践 // 371
管理系统的系统性、内容及形式 // 372
组织的操作系统—巴比伦混乱的终结 // 372
第29章 效能的标准模型：管理轮盘 // 374
运营任务与管理任务：风马牛不相及 // 375
管理总是相同的，但难度并非总是相同的 // 377
为什么管理轮盘不需要新轮辐 // 378
第30章 如何产生自我调节和自我组织 // 382
把标准模型应用于人员管理 // 382
将标准模型应用于社会里的所有组织 // 387
前景展望：面向功能社会的正确而良好的管理 // 390
效能和意义的体验 // 390
责任与伦理 // 392
结束语 // 394
术语表 // 396
参考文献 // 406
作者简介 // 411
