作者历时10年收集了近3000家公司的数据，从理论和实践两个层次上对人力资源进行研究，为决策者设计了一系列全面可行的模型和标准，用以评估人力资源结构对本公司的战略性影响。而人力资源部门可以立即将本书付诸应用，并能学会使用一种富有成效的语言来理解本部门为公司所做的贡献。

布莱恩·贝克（Brian E. Becker）
　　纽约州立大学组织和人力资源教授、系主任。研究方向为人力资源体系、战略实施和公司绩效三者之间的关系。
　　马克·休斯理德(Mark A．Huselid)罗格斯大学人力资源战略副教授。他的研究方向为人力资源管理体系、公司战略、公司绩效三者之间的相互联系。迪夫·乌里奇（Dava Ulrich）
　　密歇根大学商学院教授。畅销书《人力资源斗士》(Human Resource Champions)的作者，《成效领导》(Results-Based Leadership)一书的合作者。他在《商业周刊》2001年管理大师排行榜中名列第一。

人力资源专业人员正日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略地位的角色。我们发现，在人力资源专业人员应对这一挑战时，对于人力资源的绩效表现及其对公司整体绩效贡献的测量始终突显为一个关键的问题。这种情况的产生不足为奇。过去10年来，无形资产的价值受到越来越高的评价；与此相关的一个趋势也受到高度重视，这就是战略绩效的测量系统，如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的平衡计分卡。人力资源专业人员的新机会、人力资源职责的新要求、组织绩效的新测量融合为一体。本书旨在指导人力资源经理们战胜这些融合趋势的挑战。本书基于我们十多年关于人力资源与公司绩效关系的学术研究，并建立在我们对众多公司进行咨询工作的基础之上。本书提出了一种新的方法用以将公司的人力资源体系（人力资源职能、扩大化的人力资源管理系统以及有绩效的员工行为的总和）作为一项战略资产来管理，并测量它对公司绩效的贡献。
我们试图了解这一扩大的人力资源体系能否为公司的成功做出贡献；如果能，能做多大的贡献。我们测量人力资源的工作（有些人称之为妄想）就始于这种努力。过去10年来，我们从将近3 000家公司收集了人力资源管理质量的数据，并与相应的员工流动率、生产率、股价和财务数据结合起来进行研究。我们拜访了这些公司，长时间跟踪他们的绩效，写出关于他们的案例，并提供给他们详细的统计数据分析。所有这些活动得出了同样明显的结论：那些具有更有效的人力资源管理系统的公司的绩效总是比他们的对手要好。
然而，在教学和咨询过程中，我们不断地遇到或被问到同样一个难题：有迹象表明人力资源能为公司的成功做出贡献，难道就意味着它能有效地为我们任何业务的成功做出贡献吗？人力资源经理和一线经理们不断地用这个问题向我们提出挑战：基于你们的研究，我怎能使人力资源成为我们公司的战略资产？
我们逐渐认识到：设计并实施一个战略性人力资源测量系统（在本书中我们称之为人力资源计分卡），将成为公司用来设计并部署更为有效的人力资源战略的一个重要工具。然而，实施有效的测量系统并非易事；如果容易，我们就会见到许多这样的测量系统，并且，对测量出来的结果负有责任可能还是个威胁，许多经理都尽可能地避免这事。但是，据我们的经验，公司往往对人力资源投资不够，并且，投资在错误的地方。还有，许多公司看来对自己关于人力的投资决定所带来的后果意识不足。我们认为，改变这种状况的最有效的方法，乃是开发一种测量系统，将人力、战略和绩效连接起来。这正是本书的主旨所在。

罗伯特·卡普兰和我在1992年第一期《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中的文章“平衡计分卡-驱动绩效的测量”中，首次提出了“平衡计分卡”的思想。1 从那时起，我们和我们的咨询机构已经为200多家公司设计了平衡计分卡。这些设计工作总是从同样的一个简单问题开始：你们的战略是什么？于是我们得以深入地了解到高层管理团队对战略及其组织进行思考的方式。典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视。他们通常对客户战略（比如，目标客户是谁，价值主张如何）考虑不够，尽管在这方面近年来有所进步。他们最缺乏考虑的是关于开发人力资本的战略。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。更糟糕的是，在过去的8年里我们几乎没有看到在这方面的任何改进。
这里我们最为关心的问题是：在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。研究显示：85%的公司价值乃基于无形资产的价值。这就产生了一个有趣的困境：最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理最不敏感。显然，我们正处于一个时代的分水岭。随着新经济模式悄然而至，我们需要建立管理的新科学。在一种由人力资本及其他无形资产主导价值创造的经济中，作为这种新科学的起始点，人力资源战略的测量是再好不过的了。这正是本书所做的事情，它使我们在管理策略的能力上向前跨越了重要的一步。
本书在几个方面做出了永久性的贡献。首先，因果模型的开发揭示出人力资源价值驱动因素与经营绩效之间的关系，使平衡计分卡的成熟水平大为提高。其次，通过对众多在人力资源方面有较高绩效的组织进行驱动力研究，使高级经理们得到了一个框架，便于他们制定人力资本成长战略。最后，他们洞察并提出了人力资源专业人员所必须具备的胜任力，这为那些希望实施测量系统的组织设立了一定的基础。
我们无法管理自己无法描述的事情。测量是用于描述组织及战略执行的语言。通过他们的种种框架、研究以及其中包含的案例，本书作者们为我们提供了用于测量和管理人力资本价值创造的新一代工具。《人力资源计分卡》一书实乃是新经济时代经理们的必读书。

戴维·诺顿（David Norton）
于波士顿 麻萨诸塞州

Brian E.Becker;Maek A.Huselid;Dave Ulrich：暂无简介

郑晓明：暂无简介

“非典”时期的北京使我独享宁静，日夜奋战三个多月，终于完成《人力资源计分卡》一书最后一遍的翻译。经过近一年的心血努力，经过五六遍的反复译校，本书即将付梓出版，不禁长嘘一口气。
然而，由于本书的三位作者都是当今人力资源学科领域中的顶尖学者，他们集各自几十年的研究成果于此书。所以，在翻译过程中，我经常为一些冷僻的古语、艰深术语的译法而遍查字典，绞尽脑汁。更由于本书的学术性、专业性极强，深入学科前沿领域，与三位作者密切沟通请教，是译者花费时间与精力最多的方面。尽管如此，译出来的作品也未必尽如人意，只好恳请有关专家与读者多加谅解和指正。　　
翻译此书使我不仅为三位作者渊博的学识、深邃的思想、严谨的治学所折服，而且更为作者们的高屋建瓴和良苦用心所感动。正如三位作者在本书致谢中所言：如何避免将本书写成纯学术的著作也是他们写作本书的目标之一。尽管译者从事人力资源的教学、研究和应用工作已有十几年了，对人力资源或多或少都有些自己的理解。但是，翻译此书使我受益匪浅，更加领会到人力资源管理的真谛与奥妙。本书体系完整，举例生动，分析透彻，案例耐人寻味，说理画龙点睛。像本书这样如此清晰地勾画出人力资源的战略影响，剖析出人力资源与战略、绩效的关系之著述，在当今是极为罕见的。因此，本书英文版刚一问世，无论是企业界还是学术界人士，都纷纷撰文推介，一时好评如潮。所以，译者相信本书中文版的面世，无论是对推动我国人力资源理论的深入研究，还是在企业实践中的应用指导，都具有重大的意义。
最后，我特别要感谢刘新民硕士(北京天地时光管理咨询公司资深培训师)对本书所做的努力，他不仅参与了本书的初译工作，而且还承担了大量的文献检索工作。更值得庆幸的是，我的几位研究生不仅参加了我的有关纵向课题研究工作，而且还一如既往协助我攻克翻译的难关。无论是在初稿的翻译中，还是在小组的讨论中，他们对本书的出版都有着智慧性的贡献，他(她)们分别是：刘清、章娜、王霞、杨萍、刘建新、刘霞。当然、原书作者布莱恩·贝克、马克·休斯里德、迪夫·乌里奇教授多次通过书信不厌其烦地解答我的疑问，这使得我在翻译过程中增添了不少的信心，也使得译文增色不少，特此致谢！此外，我还要对机械工业出版社华章分社的王磊、季阳两位编辑表示诚挚的谢意。没有他们的耐心、敬业和无私帮助，这本艰深而重要的译著就不会这么顺利地面世。


译者于清华大学伟伦楼
2003. 06. 12

译者序
推荐序
前言
致谢

第1章　 人力资源战略面临的测量挑战 1
第2章　 如何阐明并测量人力资源的战略影响
　　　　　—7步法简介 27
第3章　 创建人力资源计分卡 55
第4章　 人力资源活动的成本-效益分析 83
第5章　 良好测量的原则 113
第6章　 测量人力资源体系的一致性 137
第7章　 人力资源专业人员的胜任力 161
第8章　 人力资源计分卡的实施指南 189
附录A　 研究与结果 213
注释 221
关于作者 228