本书为你提供很多实用的提示、工具和技巧——你不仅需要利用它们来管理关键员工，而且也要利用它们来鼓舞和激励这些员工，最重要的是，你要利用它们来留住这些员工

　　 任何组织都希望拥有那些业绩表现出众的员工--他们能够完成目标，创造价值，对整个组织做出贡献，并激励其他的员工。
　　 出于同样的理由，你手下的顶尖员工，也最有可能成为其他组织垂涎的目标。
　　 顶尖员工也往往对自身价值有着令人挠头的现实观，而且令人不可思议的是，他们在任何时候都能敏锐地觉察到，有哪些其他的职业机会可以供他们选择。
　　 有时候，他们还可能是些脾气古怪、固执己见的家伙， 十分不合群，也显然很难管理。
　　 所有这些加起来，使得管理者要留住这些顶尖员工的努力，变得微妙而又棘手， 其中糅杂着激励、支持、启发以及运用外交手腕儿的惩戒。
　　 既要提供资源，又要设定挑战； 既要给予合理的薪酬，又要为了使他们有更出色的表现而加以辅导； 既要奖励个人成就，又要鼓励团队合作--在某种程度上，驾驭顶尖员工的管理者越来越像是公司"超人"或者"神奇女侠"。
　　 尽管这本书不会把你变成一个超级英雄，但它的确会为你提供很多实用的提示、工具和技巧--你不仅需要利用它们来管理关键员工，而且也要利用它们来鼓舞和激励这些员工，最重要的是，你要利用它们来留住这些员工。
　　 从个人的角度来说，在过去为不同组织(不管是大型的还是小型的， 是营利性的还是非营利性的)工作的二十多年里， 我已经尝到了管理、培养、激励和保留(偶尔也解雇)关键员工的甜头。我从很多不同的文化和国家学来的教训(有些是很痛苦的)，现在都写进了这本书中。我确信，翻开本书，你也将会从中受益。
　　本书特色
　　 基层管理能力培训背后的理念是以一种人与人之间的友好方式向你提供实用的信息。书中各章短小精悍，分析解决各种战略方法问题，包含大量实例。书中还有各种有特色的文本框，用来突出文中的核心内容。下面介绍一下本书中的文本框。
　　致谢
　　 需要特别指出的是，我欠朱莉·威尔逊(Julie Wilson)的不仅仅是一声"谢谢"，而是一笔无法偿还的恩情债。在本书的创作和所有其他的事情当中，她都是我最忠实的伴侣。每天， 除了要处理我们的个人事务，朱莉还要负责激励我、鼓舞我、鞭策我。她为我所做的这一切是如此的出色，令人有些难以置信；她是我所见到的惟一一个真正的超级英雄。
　　 我也十分感激汉克·卡普(Hank Karp)和达尼洛·西里亚斯(Danilo Sirias)。他们两位所撰写的奠基性论文"留住X一代"(Retaining Generation X)，见解深刻， 富有洞察力， 至今仍影响着我的思想， 并且也影响了我在本书第4章中所采用的结构(得到了他们的允许)。在他们的新书《架起"婴儿潮"一代与"x一代"之间的桥梁》(Bridfing the Boomer-Xer Gap：Creating AuthenticTeams for High Performance at Work)(Consulting PsychologistPress，Inc.，2002)当中，你可以更多地了解到他们的观点和思想。
　　 最后，还要感谢CWL出版集团(CWL Publishing Enterprise)的约翰·伍兹(John Woods)和罗伯特·马尼昂(Robert Magnan)，他们两位提出了本书的初始创意，并且负责编辑和润色本书的手稿，让本书得以跻身于这一优秀的图书系列当中；特别要感谢亲爱的罗伯特，感谢他对本书初稿的修改和整理。
　　 当然，本书中可能存在的任何事实错误或解释不当，都完全是我一人之过。

（美）J.莱斯利·麦基翁：暂无简介

姜文波：暂无简介

前言
第1章 员工保留
到底什么是"员工保留"
"员工保留"过去的含义
"员工保留"现在的含义
"员工保留"将来的含义
管理者提示
第2章 秘诀在挥杆中
形成一种"保留思维"
不要沉迷于战略
人们喜欢留在像家一样的地方
留住顶尖员工的五个阶段：你的挥杆有多出色
想象击球：预想你们的员工保留战略
选择球杆：确定要利用哪些员工保留手段
上杆：为了保留而招聘
击球点：利用员工定位的影响
送杆：在雇佣周期内延续员工保留
管理者提示
第3章 预想你们的员工保留战略
你们希望留住哪些员工
为什么你们希望留住这些"目标员工"
为了留住这些"目标员工"，你们需要做些什么
把信息转变成为切实可行的员工保留目标
管理者提示
第4章 了解你们的人口统计状况
"婴儿潮一代"、"X一代"、"Y一代"： 改变虽多，本质依旧
区分员工保留的七个方面
留住"婴儿潮一代"的有效手段
留住"x一代"的有效手段
为留住"Y一代"打算
管理者提示
第5章 薪酬：为什么它(几乎)无关紧要
为什么说薪酬(几乎)无关紧要
一个薪酬方案必须达到哪些目的
在你们的薪酬方案中应该包含什么
怎样设计你们的薪酬方案
使薪酬方案的效果最大化
管理者提示
第6章 员工表彰：什么有用，什么没用
把你们的表彰计划指向顶尖员工
围绕员工保留来定位你们的表彰计划
制定表彰计划来强化有利行为
制定具体的表彰目标
确保你们的目标是可实现的
设定公平的结果
保证表彰计划是适宜的
传达你们的表彰计划
管理者提示
第7章 为了保留而招聘
什么是"为了保留而招聘"
雇佣约定
新的雇佣模式
管理者提示
第8章 利用员工定位的影响
员工保留与员工定位之间的联系
没有"无定位"这回事儿
以保留为宗旨的定位计划的直接影响
以保留为宗旨的定位计划的中期目标
以保留为宗旨的定位计划需要具有一致性
管理者提示
第9章 管理者的角色(第一部分)
帮助员工进入角色
设定目标
绩效管理
成长和发展
提供缓冲
管理者提示
第10章 管理者的角色(第二部分)
管理者作为企业的代言人
管理者作为领导者
管理者作为工作与生活平衡的指示器
善待辞职离去的员工
管理者提示
第11章 指导和辅导计划
指导和辅导计划的益处
定义和专业术语
什么是指导
什么是指导者
辅导员与指导者之间的差别
指导与管理之间的区别是什么
把指导与管理区分开来
怎样区分辅导员与指导者
另外两种可能性
管理者提示
第12章 总结：让这一切生效
"托托，我感觉我们再也不会回到堪萨斯了"
增加价值是根本
利用组织内的杠杆支点
建立一种保留文化
最后
管理者提示
作者简介
译者后记