本书作者团队对GE、IBM、阿里、华为和京东等国内外优秀企业进行了深度分析与对比，总结出适用于国内所有企业的人才盘点操作方法。本书致力于为中国企业人才盘点正本清源；帮助企业家走出人才管理的旋涡，成为人才管理的高手；让人力资源工作者更好地从企业的业务出发，开展人才盘点工作，真正成为业务伙伴，更有针对性地开展人才管理工作。

上百家企业人才盘点的实操经验总结
帮助企业家发现优秀人才，构建组织能力
人效提升第一步，促进企业健康增长

萃取华为、阿里巴巴、宝洁、通用电气等
数家标杆企业的人才管理方法

三位董事长的人才盘点故事
“人才盘点”逐步成为通用电气（GE）、宝洁、华为和阿里巴巴等国内外优秀企业管理的重要抓手，作为人力资源界的高频词，“才人盘点”越来越频繁地被董事长、CEO们提起。当追根溯源分析企业家面临的困惑时，最终都会落到“人才队伍”上。在不同领域的企业家私董会上，我们也越来越多地听到企业家们相互给出这样的建议：“你们公司应该做一次系统的人才盘点。”
专注于人力资源领域的德锐咨询在统计过去八年中为254家企业提供的咨询服务时发现：
98.2%的企业客户选择接受人才盘点的咨询服务。
100%企业的董事长参加了TOP100关键人才盘点的全过程。
在董事长眼中，人才盘点的结果能帮助企业全面、系统、准确地了解自身人才现状。
人才盘点是企业客户满意度最高的项目之一。
人才盘点之所以受到董事长青睐，并且赢得董事长认可，主要是因为做了以下关键动作：
第一，坚持要求董事长必须亲自全程参加！这是德锐咨询在人才盘点过程中的铁定要求。
第二，坚持董事长至少“评一层，再看两层”，这是我们建议董事长人才盘点要关注的最小范围。
第三，坚持人才盘点结果在三个月内必须有一个结合业务的实际应用：用于人员的淘汰，将利润消耗者剥离组织；用于股权激励对象的选拔，确保激励到合适的人；用于晋升，给合适的人提供发展平台。
在德锐咨询接触的企业中，曾有部分董事长认为人才盘点是“人事”工作，不在自己应该关注的范畴内，因此第一次人才盘点基本上是被德锐咨询顾问说服参与的。但看到人才盘点的结果，并应用到实际管理工作中之后，董事长们深刻认识到：人才盘点是人才管理的利器。以下是三位被隐去真实姓名的董事长的人才盘点故事。
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
薛永华（化名）董事长凭借其对中国市场需求的敏锐把握，认定了以企业运作的方式替代原来由事业单位提供服务会是未来的发展趋势，于是毅然离开了原来的事业单位，创立了华原纵横公司（化名），成为国内首批进入该行业的企业。由于是蓝海市场，企业前期发展势头迅猛，三年营收超过2亿元，第五年已经接近5亿元，但较高的利润很快引来了大批行业跟随者。新进小企业或低价竞争，或提供更精细的服务，蚕食了华原纵横的客户。华原纵横成立以来经历了一路风光后，还是遇到了“七年之痒”，营收开始锐减到2亿元上下，利润明显下滑，甚至临近亏损。
薛董内外征求意见，不断反思，在咨询公司的协助梳理下，有了这样的发现：
1.七年来公司一直在“跑马圈地”，没有注重产品的打磨，已无法满足客户更高标准的需求，逐渐被同行钻了空子。
2.组织规模迅速扩张，作为直接利润创造者的一线销售、服务人员长期短缺，而后台的管理、风控体系和研究员不断增多，导致后台臃肿。
3.选人用人失误，虽然引进了不少行业精英、高薪牛人，但他们普遍创造的价值并不高，导致牛人被换了一批又一批，最终公司价值还是薛董瞧不上的“土鳖”创造的。这造成了真正干活的人心有不满，部分中基层员工对公司也颇有微词。
在咨询公司的推动下，华原纵横从战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计五个方面进行了系统优化改进。
薛董全程参与了19天的人才盘点：
接受访谈（1.5小时）。
参加战略共识会，明确业务规划。
参加组织架构商讨会，明确关键岗位。
参加会议讨论，确认人才标准的素质框架（45分钟）。
参加素质模型研讨会（3小时）。
给自己直管的12位副总和总监做线上360度评价（2小时）。
参加3个整天的人才盘点会议（有两个晚上会议进行到夜里12点半）。
听取咨询顾问的人才盘点分析报告，分析讨论（3小时）。
与副总、人力资源总监、咨询顾问确定人员晋升、解聘和导师制实施方案（2小时）。
薛董在人才盘点会议进行到第三天下午时，感觉困扰自己近三年的用人疑惑拨云见日，明确了哪些人要放弃、哪些人应该重用、哪些人应该给予机会去锻炼培养……薛董想到这些，激动地从椅子上起身，在会议室里踱来踱去。最后，他走到会议室中央，面对几位核心高管，讲出了他心中的感慨。
“公司成立七年多以来，这是我第一次参加人才盘点，我们华原纵横的管理层，从我本人，到我们总经理、副总经理、总监、大区经理、省级经理、城市经理，在三天内，累计用了30多小时，作为评价人评价了自己的直接下属和间接下属，我们全体320名管理人员和员工，既作为评价人，也作为被评价对象接受了盘点。这三天我们每个人都产生了很大变化，第一天我们对素质模型的应用都很陌生，标准也不一致，评一个人要讨论近一个小时，今天，我们可以用不到10分钟做完对一个人的系统评价。用统一的人才标准、合议的评价方式、规范的流程对每一个人进行评价，我认为结果是客观的、公正的。可以说这次人才盘点是我们华原纵横有史以来最全面、最系统、最认真、最严肃的一次对人才的梳理、分析、评价。过去我说过很多次要重视人才管理，但直到今天完成人才盘点，我才真正认识到人才管理要做的事情还有很多。
“这次的盘点过程让我有三点很深的体悟。
“第一，我们更需要‘好人’，而不是‘牛人’。我过去喜欢用所谓的‘牛人’，有光鲜的背景，有很大的架势，但事实上他们通常能说不能做。这次用人才盘点清晰地照出了价值观不符、做不出业绩的人，这些人不是‘牛人’，而是‘摆设’。德锐咨询进入以来反复强调不能仅用业绩来评价人，要用冰山下的素质能力和业绩进行双维度评价。对于一些有光鲜背景但价值观不符的人，我们不再抱以幻想，不能再去期望改变他们的价值观。这次我们也达成了清晰一致的决定，对于价值观不符的人，一定要及时放弃。我要更加重用价值观相符的人，我们的业务并不需要多高智商的精英牛人，只要真诚待人、持续学习、用心服务就能赢得客户的认可，这次盘点结果也表明，我们的明星员工，多数是价值观相符、未来有成长可能性、业绩突出的‘好人’。
“第二，原来我们并不那么缺乏人才。两年多来我总是盯着你们这几位总监，还有自己熟悉的经理和骨干，一有任务，我也只能想到你们这些人，这是因为我用人上的路径依赖。事实上，你们已经个个都身兼数职了，有的已经不能再兼、不能再加任务了，更大的权责不但不是激励，反而可能是压力和折磨，可能再加任务，就有人要逃走了。可事情越来越多，这让我时常觉得公司没人可用。现在用九宫格盘点出的50多位超级明星和核心骨干，大多在基层、在外地，在我们的经理、主管甚至一线员工中，他们是有能力、有意愿接受更多任务和挑战的，他们有很大的成长空间，我们要把他们充分激发出来，要用好。通过这次人才盘点，我看到了这些明星员工和核心骨干，发现我们原来并不是那么缺乏人才，我们需要做的是花点时间把中基层的优秀人才充分用好，对这50多名超级明星和核心骨干，我们要用导师制一对一进行培养。
“第三，人才盘点要坚持每半年做一次。这三天的人才盘点会议是在咨询公司的引导下完成的，我相信他们做了多年的总结和很多背后的工作，我们今后需要自己掌握人才盘点的方法和流程，并且把人才盘点做成每半年一次的周期性人力资源工作。但人才盘点不应该只是人力资源部的工作，公司高管和中层负责人都参与人才盘点，才能保证结果公平、公正和有效。所有的管理人员要把人才盘点作为管理的重要工作。”
此后，薛董持续推动人才盘点，并协同战略梳理、组织结构、薪酬体系、绩效体系，逐步做整体调整和改进，让华原纵横的人才结构得到了优化。在一批核心骨干的带领下，公司逐步实现了业务聚焦和服务品质提升，业务营收开始了逐年20%递增的趋势，且人效在同行当中一直处于较高水平。
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
五年前联家乐连锁酒店（化名）因为在华南区域的快速发展而成功上市。但在董事长肖华云（化名）的记忆中，上市带来的风光日子其实很短暂，似乎就只有敲钟后的一个多月。公司确实通过上市融到了大量的资金，并购协议的签订也曾让肖董喜上眉梢，但并购后的效果喜少愁多。五年过去了，公司规模增加了三倍，利润却止步不前，原因是华南地区之外并购的酒店盈利状况大多不理想，有一大半甚至还没有盈利，并购后的业绩上升遥遥无期。
事实上，为了做好上市后快速扩张的准备，上市前肖董专门组织人员花费一年多时间对标准化体系和信息系统做了整体升级，公司的业务流程体系也非常完善，在酒店连锁行业中处于领先水平。这期间肖董也在不断地反思，他认为并购后的业绩问题并不出在业务体系和流程制度方面。随着一些信号逐步显现，肖董将产生问题的原因聚焦到“人”身上。
同样的资源，区域之间的差异越拉越大，但同行并没有如此明显。
对于个别区域，收到客户的投诉信息越来越多，人员流动越来越大。
区域之间的人效差异也在逐步扩大。
……
回想这五年来，肖董在人身上花费的精力确实有限，就连公司内部每年由人力资源部主导的人才盘点也较少参与，因为肖董感觉人才盘点的价值不大，每年的盘点结果都是你好我好大家好，一幅皆大欢喜的景象，看不到真正的问题。
想到这些，肖董即刻决定从人的角度入手，不管年度预算的限制，联同德锐咨询启动了人才盘点项目，并将此次人才盘点的范围界定为包括新老门店的店长、省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁在内的176人。在常规战略研讨会之前，增加了整整三天的人才盘点会议。
在人才盘点会议之前，咨询公司和人力资源部做了一系列的准备工作：
进行人力资源全面诊断。
确立人才标准的素质模型。
由1120人参加对176名管理人员的360度评价，176名管理人员进行性格测试。
肖董两天全程参加对省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁的盘点。
在三天人才盘点会议结束后，咨询公司就盘点结果向肖董进行了两个小时的汇报。
报告中一张华南以外地区与华南地区销售管理人员合格率比较的统计表（见表0-1）引起了肖董的注意。从这张表中，不难看出联家乐公司上市后，为什么华南地区继续保持盈利，而华南以外地区大多数持续亏损。据悉，华南以外地区的销售管理人员中有10%是从华南地区派出的，30%是保留下来的并购公司的，60%则是当地新招的，而按统一标准进行盘点后，华南以外地区的销售管理人员合格率（人才盘点结果为1，2+和2类人数占总人数的比例）仅为35%。
表0-1　华南以外地区与华南地区销售管理人员合格率比较
人才盘点九宫格定位 华南地区店长、省级高级经理、大区总监九宫格定位
华南地区 华南以外地区
人数 比例 人数 比例
人才盘点九宫格定位 华南地区店长、省级高级经理、大区总监九宫格定位
华南地区 华南以外地区
人数 比例 人数 比例
1（超级明星） 2 3% 1 1%
2+（核心骨干） 8 13% 15 13%
2（中坚力量） 37 62% 41 35%
合格人才数量合计 47 — 57 —
3（业绩不佳但素质尚可） 10 17% 44 38%
4（素质不佳但业绩尚可） 2 3% 8 7%
5（失败者） 1 2% 7 6%
不合格人员数量合计 13 — 59 —
总数 60 116
人才合格率 78% 49%

咨询顾问通过其他数据分析发现：
华南以外地区人才合格率（35%）明显低于华南地区人才合格率（62%），可以看出，并购和新开店的管理人员并不是联家乐能力强的团队。
前台人才合格率明显低于后台，一线战斗的优秀干将较少。
后台缺乏领军人才，不利于总部优势的打造。
管理人员年龄呈现老化趋势，且上市后逐步丧失创始期的奋斗精神，整体士气不如上市前。
整个管理团队在培养他人、学习进取、计划统筹等影响绩效达成的关键素质能力方面得分较低。
中基层员工整体学历水平低于竞争对手，公司缺少管培生的培养机制，管理人员后劲乏力。
人员规模增长较快，但人效与竞争对手相比偏低。
咨询公司直言不讳地指出：联家乐当前增长的疲态源于长期人才供给能力不足，前期在人才的招聘和培养上下的功夫不足，导致人才的供应支持不了联家乐连锁酒店的快速扩张，联家乐需要将重心从并购和开店的外延式增长转到人才精选招聘和人才快速培养的内生式增长方式上来。
咨询公司分析的结果在肖董的预料之中，但他还是发现问题的严重程度超出了自己的想象。肖董表达了他对人才盘点结论的赞同，也说出了他的决心。他说：“本次历经两个多月的人才盘点，让我终于找到了扩张失败的根源。咨询公司建议我们将重心转向人员招聘和培养，这个方向我是很认同的，也需要公司上下高度达成一致。我们还要依据这次管理诊断和人才盘点的结果，向我们的合作伙伴和股东做出说明，要把并购和开店速度降下来，让大家接受可能出现的股价下跌。各级管理者近两年要花费更多的精力把人才招聘和培养体系建立好，提高队伍的整体水平。我想等到我们调整好步伐，人才充分到位，能为公司提供稳定的输送，两三年后联家乐再次进行扩张并购时，一定是不断盈利的良性发展。我赞同咨询公司的分析和建议。”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
距离鸿翼公司（化名）上市越来越近，为了向创造价值的人进行股权激励，夏董（化名）早在三年前就开始筹备。股权激励这项工作本身涉及一系列复杂工作，比如选择激励方式、成立持股平台公司、确定股份来源和激励总额、计算股份价格、约定退出机制等，尽管这些问题都已逐步清晰明了，但在激励对象的选择上夏董仍有很多疑虑：
“究竟激励对象确定为哪些人？”
“激励对象的选择到什么范围？是总监级以上，还是经理级以上？”
“有几个年轻的技术骨干虽然还未到经理级，但对公司贡献很大，也很忠诚，本次股权激励也想将他们考虑进来。但如果给了他们股权，还有很多职级比他们高、资历比他们老的老员工，他们要如何处理，也都要给吗？”
“目前的管理团队中有些人是因为顾及他们的面子，或者为了内部平衡才晋升的，但到了相应的岗位上后，并没有创造出应有的价值，如果对他们进行了股权激励，不仅会有很多人不服气，我也觉得不甘心。”
针对夏董的这些疑虑和鸿翼公司的情况，德锐咨询给出了明确的解决方案——用人才盘点选择激励对象，并为此设计了一系列配套任务，帮助进行股权激励对象的筛选。
出于股权话题过于敏感的考虑，鸿翼公司以“人力资源体系的优化提升”为项目主题请咨询公司进场。
德锐咨询与鸿翼公司用一周时间建立人才盘点标准。全公司620人在线上问卷中选择素质项目，就人才判定标准对20位关键人员进行了访谈，并组织40多名中高层管理人员和业务骨干共同研讨了素质项行为标准，再向全公司员工发送线上问卷征求意见，最后确定了“鸿翼公司素质模型”。
根据素质模型的360度评价和近一年的业绩，对每个人进行九宫格定位。经过三天的人才盘点会议，对120多名主管、工程师确认了最终的九宫格定位。在这期间，夏董全程参加了这三天的人才盘点会议。
基于人才盘点结果，最后筛选出18位股权激励对象。在德锐咨询的建议下，本次人才盘点结果为2及以下的人员不纳入激励对象。
从表0-2中可以看出，鸿翼公司最终确定的股权激励对象为：
总经理和4位副总经理都符合标准，均成为激励对象。
7位总监中，有6位符合标准成为激励对象。
10位高级经理中，有3位符合标准成为激励对象。
2位经理、2位工程师（激励对象均为工程师，无主管）作为核心技术骨干符合标准，成为激励对象。
表0-2　鸿翼公司基于人才盘点的股权激励对象确定人数
职级 职位 股权激励对象的九宫格定位标准 激励
对象人数 各职级
总人数 激励对象同级占比（%）
职级 职位 股权激励对象的九宫格定位标准 激励
对象人数 各职级
总人数 激励对象同级占比（%）
9 总经理 1（超级明星）和2+（核心骨干） 1 1 100
8 副总经理 1（超级明星）和2+（核心骨干） 4 4 100
7 总监 1（超级明星）和2+（核心骨干） 6 7 86
6 高级经理 1（超级明星） 3 10 30
5 经理 1（超级明星） 2 22 9
4 主管、工程师 1（超级明星） 2 67 3
3 班级组长 无 0 89 0
2 资深员工 无 0 128 0
1 员工 无 0 292 0
合计 18 620 3

另外，盘点中1位总监和2位经理九宫格定位为4（素质不佳但业绩尚可）或5（失败者），将1个月后被解聘处理。
通过人才盘点确定的激励对象与夏董心中原本看好的人选几乎一致，且整个人才盘点的过程让被激励者看到了严谨的筛选过程，也让没有进入激励范围的人心服口服，清楚地知道自己未来努力的方向，同时也为说服被解聘的人提供了有力的证据。
由于管理者都参与了人才盘点会议，知晓整个过程，而且全体员工都参与了标准的制定和评价环节，这让大家对最终确定的股权激励对象也发自内心地认同。员工看到自己身边优秀的经理和技术骨干工程师也能成为公司股东，备受鼓舞，坚信只要自己努力工作、积极成长，未来也有成为被激励对象的机会。
在最后的股权激励方案沟通会上，当18位被激励对象看到自己的名字、获得的股份额度和未来股份价值时，每个人都为自己得到组织认可而感动欣喜。特别是2位经理和2位工程师，能够成为公司的股东完全出乎他们本人意料，让他们对公司非常感激。当让18位被激励对象轮流表达对激励方案的看法时，更是有4位感动到讲话哽咽。
夏董对本次人才盘点这样评价：“过去我们在工作中只根据业绩评价人，业绩好的话就给予奖励和晋升机会，但事实证明，只根据业绩进行评价并不客观，因为业绩经常受到外部环境、产品更新、市场品牌等非个人因素的影响，这个道理我虽然一直都知道，但始终没找到更客观的标准去补充评价。本次的人才盘点将个人价值观、素质和潜力这些‘软性’维度与业绩维度结合，对每个人进行了综合全面的评价。这样的人才盘点过程公平、标准客观、结果公正，通过这样科学规范的人才盘点选出的股权激励对象都是各级员工中的先进代表，也得到大多数员工的认可。人才盘点在我们这次股权激励工作中是意外收获，今后要成为鸿翼公司每年进行的常规性人力资源管理工作，我每年都要亲自参加人才盘点会议。”
这三位董事长的人才盘点经历与他们的感受并非偶然，人才盘点在人才管理中具有重大意义：①承接公司战略目标，挖掘内部优秀人才，更好地进行排兵布阵；②帮助企业厘清现有人才结构，识别组织中创造业绩且符合公司价值观的优秀人才，予以重任，识别不合适的人，让其快速下车，降低企业损失；③用人才盘点结果筛选合适的激励对象，确保激励的公平、公正。
但人才盘点这一工具的价值还未在中国企业中得到真正广泛的认识，有些企业认为人才盘点是从西方引进来的工具，在中国企业中应用会水土不服，干脆不用；有些企业想应用，但还未找到合适的切入点。德锐咨询本着将最有价值的管理方法不断研究和输出的原则，萌生了撰写本书的想法，并希望达到以下目的。
（1）为中国企业人才盘点正本清源。人才盘点有完整的操作模型与系统的操作方法，并不是照搬西方，本土化企业应用更能发挥其作用。
（2）提供一本领先的人才盘点实战手册。本书不仅提供了适合中国企业的人才盘点操作模型，还结合德锐咨询对国内外标杆企业的研究和上百家企业的人才盘点实操案例，总结出系统的人才盘点操作方法、工具和不同适用场景的注意要点，确保读者阅读完就能在企业内部落地实施。
（3）帮助企业家走出人才管理的旋涡，成为人才管理的高手。人才盘点不仅包括完整科学的盘点操作过程，更包括利用盘点结果帮助企业家发现人才、识别庸才，从而更好地支撑业务发展。企业家参与盘点的过程也是锻炼其识人、用人能力，帮助自身逐步成为人才管理高手的过程。
（4）让人力资源工作者更好地从企业业务出发，开展人才盘点工作，真正成为业务伙伴，更有针对性地开展人才管理工作。
基于此，2019年年中，德锐咨询团队启动了《人才盘点》的撰写。启动之初，我们曾自信地认为，我们具有丰富的人才盘点经验和心得，且人才盘点是客户认可价值最高的项目成果之一，故成文应该比德锐咨询的《聚焦于人：人力资源领先战略》 ?《精准选人》 ?《股权金字塔》 ?《345薪酬》 《重构绩效》和《找对首席人才官》这几本书有更多的项目案例和实操素材。但真正开始动笔时，我们才发现并没有比之前轻松，写书小组一遍遍反复讨论，对国内外文献进行了大量的研究，经历了一次次的框架构建、颠覆、再形成的过程，反复打磨与推敲，历时大半年才比较放心地将这本书呈现给读者。
本书的顺利出版承蒙很多人的支持，此处谨对他们表达诚挚的感谢。
感谢机械工业出版社张竞余老师和他的团队的支持。
感谢参与写书的同事，他们是汤鹏、李锐、贺耀慧、刘星、刘刚、赵芳华、杜若芸。他们利用项目之余的时间辛勤写书，经过多次集体交流、探讨、研究，才有了本书。同时感谢写书小组之外的同事承担了大量的其他工作，给予写书小组成员时间上的支持。感谢参与本书校对的同事，本书是我们团队通力合作的智慧成果。
最要感谢的还是一直关注德锐咨询的伙伴们，你们的认可——“德锐咨询的书非常有价值，希望你们一直出下去”是我们不断创作的动力。
我们期望本书能给企业家和人力资源从业者带来一些对人才盘点的启发和帮助，这也必将鼓舞我们在人力资源领域的研究中继续前行，怀着激情持续不断地向读者输出更有价值的人才管理方法。

李祖滨

人力资源管理

在个人价值崛起的时代，追求员工数量的“人海战术”显然已经不能再适应企业当下的发展。人均净利润或人均销售额增长背后隐藏的用人原则就是精兵简政，用“更精”的人才去创造更大的价值。
单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平，“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确。
战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。
人才盘点会议通过组织多方参与，按照统一的标准对相同群体进行评价，强化了对人评价的一致性，实现了对人才更加客观准确的评价。
人才盘点结果不仅对人才的需求规划有直接指导意义，而且可用于薪酬体系的设计，薪酬调整，年终奖的发放，股权激励的定对象、定额度和定退出及培养对象的选择。
人才盘点是一把手工程

前言　三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章　企业需要人才盘点　/ 1
人才盘点为什么越来越重要　/ 2
企业更多依赖内生式增长　/ 2
企业需要精准掌握人才状况　/ 3
中国员工需要更强的“公平感”　/ 4
提升组织能力的要求　/ 5
认清四类“残缺的人才盘点”　/ 6
没有一把手参与的人才盘点　/ 7
没有人才盘点会议的人才盘点　/ 7
没有结果应用的人才盘点　/ 8
没有素质模型的人才盘点　/ 8
做不好人才盘点常见的后果　/ 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”　/ 9
滥竽充数，懒人藏身　/ 10
忽视基层，人才埋没　/ 10
不分好坏，一刀乱切　/ 10
机会来了，无人可派　/ 10
人才管理，缺乏依据　/ 11
人才盘点的价值　/ 11
价值一：对人才状况形成全面共识　/ 12
价值二：发现优秀人才　/ 12
价值三：精准淘汰有依据 　/ 13
价值四：精准激励有依据　/ 13
价值五：人才驱动业务　/ 13
价值六：提升管理者的能力　/ 14
价值七：形成公平的用人机制与文化　/ 14
终极价值：提升人效　/ 15
关键发现　/ 15
第2章　人才盘点模型　/ 16
第一步：战略与组织分析　/ 18
战略梳理　/ 18
组织分析　/ 20
第二步：人才需求规划　/ 20
第三步：人才数量盘点　/ 21
第四步：人才质量盘点　/ 22
第五步：人才盘点会议　/ 24
第六步：人才盘点结果应用　/ 27
招人与减人　/ 27
人才激励　/ 28
人才培养　/ 29
关键发现　/ 29
第3章　从战略出发　/ 31
明晰战略，指引人才盘点方向　/ 34
洞察内外部环境　/ 34
回到本源，明确目标　/ 36
阐释业务设计逻辑　/ 38
找到驱动战略实现的必备举措　/ 39
厘清组织，指导人才盘点开展　/ 41
组织关键能力分析　/ 42
组织架构诊断　/ 43
关键岗位设置　/ 50
关键发现　/ 52
第4章　人才需求规划　/ 53
活用人才数量规划方法　/ 54
劳动效率法　/ 54
回归预测法　/ 55
预算控制法　/ 56
人员配比法　/ 57
标杆对照法　/ 58
人才数量规划你学得会　/ 59
收集信息，确定假设　/ 59
测算员工需求总数　/ 60
测算业务类员工数量　/ 60
测算职能人员数量　/ 61
测算管理人员数量　/ 62
确定员工总数　/ 62
人才数量规划的平衡和调整　/ 62
关键岗位饱和配置　/ 66
敏捷化人才数量规划　/ 68
关键发现　/ 69
第5章　人才数量盘点　/ 70
常见的低价值人才数量盘点　/ 70
人效分析　/ 71
人均净利润　/ 71
单位人工成本产出效率　/ 73
驱动人效的价值分析　/ 75
六种隐藏的人才结构风险　/ 76
警惕人才配置与战略不符　/ 79
警惕后台“臃肿化”　/ 83
警惕管理层官僚化　/ 84
警惕中层“腰部”力量过弱　/ 86
警惕关键岗位人才链断裂　/ 88
警惕“老龄化”　/ 88
关键发现　/ 89
第6章　九宫格：业绩与素质能力的双重度量　/ 91
高质量人才引领企业发展　/ 91
业绩反映过去　/ 95
绩效责任书　/ 95
定性业绩评价　/ 98
素质能力是创造价值的根本　/ 99
构建素质模型　/ 101
精准提炼素质项　/ 101
优选层级素质模型　/ 103
构建全员认同的素质行为标准　/ 108
最优九宫格　/ 112
关键发现　/ 115
第7章　人才盘点的测评工具　/ 116
多角度素质能力搜集：360度测评　/ 117
360度测评操作五误区　/ 120
360度测评使用五诀窍　/ 123
深入洞察的利器：性格测评　/ 127
全方位的人才测评：评价中心　/ 128
直接上级主导的业绩评价　/ 130
有的放矢使用测评工具　/ 131
关键发现　/ 133
第8章　人才盘点会议　/ 134
不可缺少的人才盘点会议　/ 134
对人才评价达成共识　/ 137
让结果更加真实公允　/ 137
全面了解人才现状　/ 138
提升管理者人才管理能力　/ 138
“合议式”人才盘点会议　/ 139
完备的会议准备　/ 139
充分的过程讨论　/ 142
严谨的流程设计　/ 144
九宫格的秘密　/ 154
洞察人才质量结构　/ 154
绘制人才地图　/ 157
找出素质能力差距　/ 161
建立关键人才发展档案　/ 162
人才发展行动计划　/ 164
关键发现　/ 164
第9章　特殊情境下的人才盘点　/ 166
管理岗位竞聘　/ 166
人才梯队建设　/ 173
关键岗位任命　/ 176
第一步：分析岗位需求，形成素质画像　/ 177
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件　/ 177
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力　/ 178
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力　/ 179
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断　/ 179
基层员工选优　/ 184
180度测评问卷设计　/ 184
180度测评评价关系　/ 185
180度集中式测评　/ 186
180度测评结果应用　/ 186
关键发现　/ 187
第10章　招人与减人　/ 188
减人要当机立断　/ 189
业务调整或减人　/ 190
淘汰不合适的人　/ 194
招人要精准　/ 197
降低对空降兵的依赖　/ 199
用九宫格思维去招聘　/ 200
关键岗位的持续招聘　/ 202
预见性招聘　/ 203
关键发现　/ 205
第11章　基于人才盘点的薪酬激励　/ 206
定薪　/ 212
调薪　/ 214
分配年终奖　/ 216
关键发现　/ 219
第12章　基于人才盘点的股权激励　/ 220
定对象　/ 224
定额度　/ 225
定约束　/ 227
定退出　/ 227
关键发现　/ 228
第13章　基于人才盘点的人才培养　/ 229
挖掘中基层“人才宝藏”　/ 231
关键能力、关键岗位优先　/ 231
反馈是礼物　/ 232
“秘而不宣”损伤组织　/ 232
科学反馈有方法　/ 233
让领导班子“后继有人”　/ 236
识别可培养的高管　/ 236
在实践中培养高管　/ 238
让关键岗位人才“活水不断”　/ 241
从源头打造领导力　/ 244
辅导业绩不佳者　/ 249
关键发现　/ 250
第14章　人才盘点是提升人效的必经之路　/ 251
规避人才盘点偏差　/ 252
规避人力资源部成为接“盘”侠　/ 252
规避关键环节打折扣　/ 253
规避照搬所有　/ 255
规避一成不变　/ 257
人才盘点工作地图　/ 257
直接上级是主要责任人　/ 259
人力资源部是组织推动者　/ 260
人才盘点是一把手工程　/ 261
健康人才盘点体系自查表　/ 264
参考文献　/ 266