为什么要成为市场驱动型组织？
在市场复杂化程度和竞争激烈化程度都不断加剧的这个时代，明确的市场导向已经成为企业发展战略中必不可少的组成部分。只有掌握理解、吸引并保留顾客的高超技巧，企业制定的战略才向顾客传递优异的价值，并通过不断调整自身的发展战略，使之与不断变化着的市场需求保持一致。即使是拥有世界最尖端技术和最佳创新经营模式的公司，也必须与其顾客保持密切联系，还要比它们的竞争对手更早认识到顾客的所有潜力。市场驱动型组织的威力能从沃尔玛、维珍航空公司、迪斯尼、吉列等许多成功的公司中看出来，它们从自己良好的客户关系中获得了明显超出竞争对手的优势。
乔治 S 达伊(George S.Day)，宾夕法尼亚大学沃顿商学院全球竞争和创新猎头中心主任，营销系教授。他同时在斯坦福大学、多伦多大学以及位于瑞士洛桑的国际经营管理发展研究所任教。他还是美国麻省理工学院、哈佛商学院和伦敦商学院的客座教授。在加入沃顿商学院之前，达伊先生是营销科学研究院的执行董事。
作为Footstar有限公司董事会的一员及审计委员会主度，达伊先生曾指导和参与大量高级经营管理发展项目，这些项目分别分布在美国、加拿大、欧洲、日本、新加坡、拉丁美洲、澳大利亚和非洲等地。他的客户包括：
AT&T、伊士曼柯达、通用电气、IBM、美国西部数据公司（US West）、都市人寿保险公司（Metropolitan Life）、马里奥特国际饭店公司（Marriott）、惠尔普、Molson公司、联合利华、杜邦、W.L.Gore公司和一些协会，以及北方电信公司等。
达伊先生共出版了14本书，其中包括《市场驱动战略》（Market Driven Strategy）；为一些重要的报刊杂志撰写了100多篇文章，其中包括《营销学报》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》和《战略管理》等。
努力成为市场驱动型组织，现在已成为企业界的一种时尚。首席执行官们正致力于使自己的员工更接近客户，使自己的企业在竞争者中保持领先地位，并通过市场反馈的信息做出下一步的决定，使自己的决策根植于市场。然而，即使在这种美妙的前景显得如此触手可及的时候，成功的市场驱动型组织却依然寥若晨星。在大多数情况下，即使是目标最明确的高级管理者也不能将他们的热望转变成现实。其原因往往是，他们的组织根本不理解市场驱动型组织的真正内涵，或者他们缺乏必不可少的彻底改革精神。
为什么要成为市场驱动型的组织呢？这个时代，市场的复杂化程度和竞争激烈化程度都在不断地加剧，明确的市场导向已经成为企业发展战略中必不可少的组成部分。只有在掌握了解客户、吸引并维系客户的高超技巧之后，企业制定的战略才能向客户传递优异的价值，并通过不断调整自身的发展战略，使之与不断变化的市场需求保持一致。即使是拥有世界最尖端技术和最佳创新经营模式的公司，也必须与它们的客户保持密切联系，还要比它们的竞争对手更早地认识到自身的丰富的潜能。
市场驱动型组织的威力可以通过许多已取得成功的公司体现出来，例如，直觉公司（Intuit）、沃尔玛（Wal-Mart）、维珍航空公司（Virgin Airlines）、迪斯尼（Disney）、吉列（Gillette）等，它们从自己良好的客户关系中获得了明显超出竞争对手的优势。相反的例子是，IBM公司在个人电脑市场中霸主地位的丧失、摩托罗拉公司（Motorola）在从模拟化转向数字化蜂窝电话系统这一过程中产生的失误、以及西尔斯公司（Sears, Roebuck）在20世纪90年代早期所陷入的困境。这些都充分地显示出，企业的发展战略一旦与市场规律相背离，将会给经营业绩带来多么严重的后果。事实上，越来越多的研究结果表明，市场驱动型组织的竞争实力明显强于非市场驱动型的同类公司。
既然成为市场驱动型的组织有这么多好处，那为什么许多组织都没有成为市场驱动型组织呢？首先是因为它们对于市场驱动型组织的内涵缺乏明确的认识。一些公司成了“顾客强迫型”组织，在没有明确战略的情况下，满足顾客的任何要求，即使这个要求是某个顾客一时心血来潮的念头。一些公司是属于“对抗型”的组织，这类公司倾向于忽略顾客的意见。如同我们在本书第2章里所要讨论的一样，这两种观点都是错误的，都会导致不幸的后果。
第二个原因是，大多数组织的文化、业务能力和资源配置不协调，这是它们转化为市场驱动型组织的一种障碍。当我与一些执行官一起工作，对我1990年出版的《市场驱动战略》（Market Driven Strategy）一书中的观点进行实践时，发现大多数的公司缺乏将这种战略方针贯彻到底的精神。它们的内部运作过程、组织结构、激励和控制机制，都阻碍了企业向市场驱动型组织的转化。正如3M公司的一位经理在总结他们公司问题的时候所说的，“我们现在是一个多维的、多功能的、多区域的、多种经营的组织，造成这样一个结果决不能归咎于顾客”。
那么，市场驱动到底意味着什么呢？这种市场导向对提高业绩有什么样的积极作用呢？公司怎样才能成为成功的市场驱动型组织呢？在过去的10年中，我花了大部分时间研究这些问题。这项工作实际是从1990年的一次讨论会开始的，当时我刚成为营销科学研究院的执行董事，讨论会确定的议题是“使企业成为市场驱动型组织”。就这个议题咨询了全球上千位高级执行官。通过这项工作和我的研究，挖掘出了市场驱动型组织的独特特征。
本书的第一部分将阐述在市场驱动型组织中，一些组织元素之间互相影响、互相支持的情况。对绩效起决定作用的是企业外部导向的文化、市场感知能力和市场联系能力，以及将纵向职能部门和横向处理过程协调在一起的资源配置能力。所有这些元素共同作用，以增强组织的市场导向。我们将依次学习每个元素，然后再介绍如何将它们整合在一起，以支持既定的企业战略。
第二部分探讨了独具特色的市场感知能力和市场联系能力，这些都是市场驱动型组织的核心。其中列举了一些公司，这些公司对其自身所处的市场有着敏锐的嗅觉，能迅速地察觉顾客的需要，并能根据市场的发展趋势来调整自己的行动。它们还能很好地预测出市场对自己的行为将会做出什么样的反应。毫无疑问，这些组织也掌握了市场联系的卓越能力。它们与顾客之间建立了亲密的关系，并使之成为企业运作的重点，而不仅仅将顾客看做是一系列交易中的一个环节。这些能力都是以共享的知识基础而建立的，而共享的知识基础又被用来收集和传播有关市场的知识。我们将介绍如何培养这些能力，以及企业如何发挥这些能力，并在消费市场和企业对企业（business-to-business，B2B）的市场中取得竞争优势的。
第三部分为希望自己的组织与市场协调一致的管理者提供了一个蓝图。公司怎样才能将运营的着眼点从组织内部转向市场呢？第一步是进行组织再造，以产生一个更加强有力的市场导向。第二步，我们利用战略性思维，将自上而下的组织引导和由下至上的市场推动结合起来确立组织的市场导向。最后，我们描述了成功的转变过程所需要的6个条件。为了讲解这个过程，我们列举了3家公司—欧文斯·科林（Owens Corning）、西尔斯（Sears）和欧洲隧道公司（Eurotunnel）的案例，它们都成功地将自己转变成了市场驱动型组织，并在这一过程中改变了各自的命运。
如何对你的组织进行评估呢？在本书的最后，我们提供了一个判断性的问卷，它能帮助你对自己的组织在市场驱动型转化过程中的进展做出评估，并能帮助你鉴别自己的优势和劣势，引导你努力强化市场导向。如果你愿意从评估自己的情况着手，可以先浏览本书的最后部分，并填写调查表。这样，根据调查表的结果有所侧重地通读本书，你就会对自己的薄弱点产生深刻的认识。
虽然成为市场驱动型组织是企业取得成功的一条必由之路，可是具体的改进途径却还并不清晰。许多先行一步的公司已经打破了常规，本书从它们的经历中总结了经验，提炼了精华。先进的网络技术—包括互联网、局域网和外部网，已经为更快的建立一个市场驱动型组织创造了新的机会。企业利用这些技术能更迅速、更有效地收集和传播信息、与顾客建立关系。这种技术使我们更加强烈地意识到，组织的理想状态就是对顾客不断变化的需求做出迅速的反应。
你的组织能够通过转化为市场驱动型组织而获得极大的利益。无论你处在什么行业，也无论你现在的市场导向程度如何，改造你的组织，使之与市场更加协调一致，将会给你带来巨大而持久的竞争优势。它使你具备发现和捕捉新机会的敏锐洞察力，并帮助你避免严重的失误。总之，它对企业的所有环节都能做出贡献。创造一个市场驱动型组织没有捷径可走，本书为你提供了一个基本的框架和经过实践检验而得出的战略思想，它能帮助你获得这种组织所具有的优势、绩效和利润。
(美)乔治.S.达伊：暂无简介
白长虹：暂无简介
企业变革与管理升级的战略指南
前言
第一部分 理解市场导向
第1章 市场驱动的含义 3
1.1 要懂得以市场为导向 5
1.2 市场导向的优越性 13
1.3 市场驱动是否适用于每一家企业 20
1.4 在变化莫测的市场上领先 21
1.5 市场驱动的赢家 23
第2章 关于市场导向的错误观念 25
2.1 为什么很多公司没有成为市场驱动型组织 26
2.2 超越市场 32
2.3 避开这些陷阱 37
第3章 市场驱动型文化 39
3.1 市场驱动型文化 41
3.2 理解文化 47
3.3 总结：文化的决定性角色 54
第4章 配置能力 55
4.1 文化、能力和过程 56
4.2 识别能力 57
4.3 管理能力 62
4.4 整合文化和能力：维珍大西洋航空公司如何经营航空服务 67
4.5 如何面对组织的新概念 69
第二部分 创建能力
第5章 市场感知 75
5.1 感知市场 80
5.2 理解感知 88
5.3 提高市场认知能力 92
5.4 集体信息的储存 94
第6章 共享知识库 95
6.1 辅助信息发布 98
6.2 变信息为战略知识 101
6.3 知识记忆 114
第7章 市场关联 115
7.1 关联以求得优势 117
7.2 建立与市场的关系 118
7.3 关系的范围 125
7.4 总结：重新考虑市场关系 131
第8章 客户关系的竞争 133
8.1 客户反应战略 134
8.2 发展互动 148
8.3 总结 154
第9章 建立合作伙伴关系 155
9.1 与客户合作 157
9.2 渠道组合 164
9.3 小结：建立合作伙伴关系的优势 167
第三部分 组织与市场保持一致
第10章 重塑组织形式 172
10.1 权衡和寻找最优组织设计 173
10.2 混合型组织的出现 179
10.3 营销的角色 190
10.4 实现与市场更紧密的结合 192
第11章 确定战略方向 194
11.1 市场驱动型战略思考 197
11.2 战略性思考能力 208
第12章 引导变革 210
12.1 关于变革的三个故事 212
12.2 设计变革过程 215
12.3 变革需要六个条件 218
12.4 结论：回应市场 231
附录 你的企业是市场驱动型组织吗 233
注释 244
作者简介 257
译者简介 258
我国加入WTO，意味着国际化企业竞争升级。竞争升级迫切需要企业管理升级。达伊教授《市场驱动型企业：理解、吸引并保留高价值顾客》一书，为全球企业，特别是中国企业的变革与管理升级提供了一个战略指南，就是要从内部导向型企业升级为市场驱动型企业。
内部导向型企业与市场驱动型企业
美国苹果电脑公司在20世纪80年代中期取得成功之后，曾积极开发独立的麦金塔操作系统，希望凭借自身雄厚的技术实力和市场基础取得进一步的发展。但是苹果公司却完全没有注意到外部计算机市场向兼容性发展的趋势，一意孤行的结果最终导致经营上的失败。苹果公司这种行为可归属于内部导向型的经营。所谓内部导向型，就是企业的经营重点主要是从企业内部的活动中挖掘价值，虽然也接受市场的反馈，但是由于经营重心在企业内部，企业并不能满足市场多变的需求，往往会面临被淘汰的危险。
与内部导向型企业相对应的是市场驱动型的企业。这类企业将着眼点放在外部的顾客价值链上，努力从顾客的活动周期中发现价值并实现这些价值。同时，企业将顾客价值链与企业内部的价值链、合作伙伴的价值链进行联接，形成完整的企业空间的价值链。这种市场驱动型的企业能够敏锐地察觉顾客需求的变动，整合企业内外的资源以适应市场的变化，具有很强的竞争力。与苹果公司不同，另一家著名的美国电脑企业IBM及时捕捉到了市场上的兼容性趋势，将顾客的这种价值取向整合到企业的经营中，并积极地同微软等软件商进行合作，从苹果公司手中夺得了市场。IBM的成功源于其市场驱动型经营。
内部导向型的企业与那些市场驱动型的企业相比有什么区别呢？首先在战略发展上，内部导向型企业多是被动反应型的，着眼于短期的目标，在实际中表现为企业的战略不能够体现顾客价值的变动，最终导致企业经营与市场现状的脱节。而市场驱动型企业的经营战略是由一个共同的信念来指引的，这个信念就是如何为顾客创造价值，这就使得企业的战略能够应对顾客价值的变动，具体表现在企业运作中，就是企业的经营策略根植于市场，根植于顾客。因此，相对于内部导向型的企业，市场驱动型企业更能走在竞争对手的前头，利用战略性的眼光发现市场潜在的商机。
内部导向型企业的战略理念决定了其对待市场和顾客的态度。这类企业也强调要理解并对顾客的需求做出反应，但是认为这些只是营销部门的工作，内部事务占据了高级管理人员的工作重点，结果就是企业的市场定位往往不明晰，只强调将商品销售给所有愿意购买的人，组织与顾客的关系松散，仅局限于一次或有限的交易上，致使顾客流失严重，给企业造成巨大的损失。反观那些市场驱动型的企业，所有的部门与团队都要考虑顾客的观点，并且整合所有的职能与活动，以满足企业目标顾客的需求。企业将顾客作为工作的重点，定期拜访顾客并积极地请求顾客做出反馈。这就使得市场驱动型企业具有明确的市场定位，所有的决策都是从目标顾客和市场机会开始的，并且着眼于建立长期的顾客关系。市场驱动型企业拥有较之内部导向型企业更加雄厚的客户基础，从而具有更强的竞争优势。
在对待外部竞争者和合作伙伴上，内部导向型企业的运营并不针对目标竞争者，对于它们所做的反应较慢，因此在竞争中总处于劣势。而市场驱动型企业对竞争者的界定非常清晰，整个组织都在努力比目标竞争者做得更好。对于企业的合作伙伴，如营销渠道，内部导向企业是以自我为中心的，总认为合作伙伴是被动的。市场驱动型企业则不然，它们将合作伙伴纳入整个市场空间的价值链循环中，力求实现长期的利益共享。相对而言，中间商和供应商更愿意与市场驱动型的企业合作，并建立长期稳固的伙伴关系，从而使得市场驱动型企业能够整合企业内外的各种资源，以获得比内部驱动型企业更为有利的竞争地位。
市场驱动型企业的管理特征
市场驱动型企业的管理特征可以细化到企业经营的每个层面，但是简而言之，可以体现在其三个方面的卓越表现上。
首先是卓越的市场感知能力。市场驱动型企业完全理解市场并将其作为战略决定的基础。因此，一方面，企业频繁且广泛地进行市场监控，不仅包括顾客，还严密地监视竞争者或潜在的竞争者，频繁地拜访合作者。这项工作的执行不是由企业的营销部门单独进行，而是整合了企业的各个职能部门、团队以及每个员工的努力。因此，企业能够获得真实而及时的市场信息，敏锐地感知市场的微小变动。另一方面，在应用上，企业将顾客和竞争信息整合进新产品开发的所有步骤中，并定期进行审查，对于不成功的营销计划和顾客抱怨等失误进行反省和学习，并在全公司范围内充分沟通。
作为对卓越的市场感知能力的支持，拥有企业共享的知识库是市场驱动型企业的另一个特征。共享的知识库指的是企业的市场信息系统十分完备，不仅包含了顾客、竞争者和合作伙伴的信息，而且企业的员工能够容易地检索并获得全面及时的信息。同时企业通过组织内部的学习和连续的外部市场调研不断丰富知识的内容。IBM在日常运作中不断积累各种数据，并对其编码，录入企业的数据库。这样，企业的员工就能够方便地检索到所需的各种知识，通过学习掌握运用到实际操作中。
市场驱动型企业的第三个特征是具有卓越的市场联系能力。对于顾客，企业充分了解其情况，将其看成是企业的一项资产，因此努力提高顾客的保留率和忠诚度，建立主顾间紧密的联系。对于渠道合作伙伴，企业与其建立长期的合作关系，进行广泛的信息共享，并形成共同的长远利益。
如何从内部导向型升级为市场驱动型企业
达伊教授认为，企业要将运营的着眼点从组织内部转向市场，需要做好三个步骤的工作。第一步是进行组织再造。企业原有的文化、构架、能力已不能够满足市场驱动型企业的要求。必须变革组织以适应市场多变的趋势。达伊教授认为企业将进一步向混合型或超功能型组织演变，把水平流程和垂直职能形式的最好特点结合起来，以便进一步接近顾客。由于网络及数据库的发展，使得组织可以更好地与团队进行在线联系，更快地做决策，设计更好的互动战略。由于战略变得更有互动性，就能够使得顾客以及中间商之间的对话和合作增多，为此要求在整个组织内有更强的信息扩散能力和决策能力。需指出的是，由于市场的变动性，组织再造也是一个持续的过程。
达伊教授认为，市场驱动型企业是一种能更好地发掘和贯彻有竞争力战略的组织，市场驱动化是实施卓越战略的一种手段。因此，实施转变的第二步是结合自上而下的组织引导和由下至上的市场推动两种力量来确立企业市场驱动性的战略思考。首先企业要学会使用适应性的、实时的计划方式，即根据实际情况的发展而不是根据年度日历，解决日程表上的战略性焦点问题。此外，企业要在计划的过程中鼓励对市场进行思考和预测，因为市场驱动型企业需要具有卓越的市场感知能力。
最后一步是制定企业的变革与升级计划，并领导这场变革。达伊教授指出，要保证变革的成功，企业必须具备六个方面的因素：有领导者的支持；对变革的必要性有充分的认识；全面调动支持变革的力量；所有的员工都知道自己正在尽力完成的是什么任务，知道如何创造卓越的价值；协调并保证企业结构配置、系统和激励的一致性；负责变革的经理人知道如何开始变革，如何确保变革早日成功。
中国企业变革与管理升级的指南
本书作者乔治·达伊教授是世界级的营销战略权威学者，他以指导企业创造卓越顾客价值的10年实践为基础，使用非常浅显易懂的文体，深入浅出地探讨了决定市场驱动型企业成败的关键因素，即企业能力、文化和配置及其与市场的协调，探索性地研究了市场驱动型公司所拥有的独特市场感知能力和市场联系能力，并通过对直觉公司（Intuit）、沃尔玛（Wal-Mart）、维珍航空（Virgin Airlines）、迪斯尼（Disney）、吉列（Gillette）、欧文斯·科林（Owens Corning）、西尔斯（Sears）和欧洲隧道公司（Eurotunnel）等公司的分析，说明这些市场驱动型企业如何藉由深刻而系统的顾客和市场知识获得超越竞争对手的优势。本书最后列有一个详细的诊断式问卷，可用来帮助管理者评估自己的公司在向市场驱动型转变的过程中取得的进展。
简明深刻的理论模型配合以大量的案例研究，这本书对于面临变革与管理升级的中国企业而言实在是难得的指南之作，对于经济管理研究者和高校相关专业师生也是弥足珍贵的参考读物。
2001年，本人在为南开大学商学院企业管理和工商管理（MBA）研究生分别讲授“营销战略专题研究”和“营销管理”课时，曾将本书原版作为重要研读资料。为利于学习运用，也为更广泛的企业界人士能有效利用，部分学员积极响应本人号召，协力合作，将该书译成中文。参加翻译工作的学员有：甘源、左晶、王亚虹、李建州、王芸、杨伟峰、王英、成宪来、王谦、张小玲、王炎学、陈旭、刘丽荣。由本人负责通译通校，并做终审。译释不当之处，应由本人负责，并恳请读者朋友批评指正。
白长虹
2002年6月于南开大学学者公寓
