写这本书的起源，是我作为“传授丰田生产方式的头号教授”到“制造大学”去赴任这件事。本书力求从“群盲乱评”的诸多丰田相关的书籍中，抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这方面下了很大功夫，并将该成果就命名为“正宗丰田方式”，拙著三部曲（《会思考的丰田现场》《丰田现场的人才培育》《丰田式改善会计学》）中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合，并走向成熟的结果。我希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。
日本亚马逊同类图书排名第一
一本颠覆传统会计观念的图书
作者为丰田官方委派的传授“正宗丰田方式”的第一位教授
丰田式生产的会计精髓在于：缩短时间、减少库存，提升投资回报率
封底
本书作者——田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习“正宗丰田方式”。本书是田中先生关于“正宗丰田方式”方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。
当你想衡量“赚钱能力”如何时，是否忘记了考虑“时间”？
如果不考虑“时间”，是否有很多成本都会从你眼皮子下溜走？
当你在琢磨着让库存也赚钱时，你需要想什么？
降低成本貌似很好，那实行之后，果然如此吗？
当你着迷规模效益，你是否忽视了小批量生产的优势呢？
当并行生产遭遇集中生产，你该如何决断？
用“收益性”指标可以省去很多无用功，但它是什么？又该怎么用呢？
……
如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。
前
大家在工作中能否回答下面这些问题：
社会普遍认为“集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本”。然而，丰田式 “小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”却获得了低成本的优势，这是为什么呢？
不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？
谁能回答在“1个小时”的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？
买车、租车、借车三者相比，哪种最有效率呢？
我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的“时间”因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。
丰田生产方式的“准时化”（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。本书是第一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。
后
日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。
田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，历任总公司生产调查部部长及物流管理部部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。
2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。
译者简介
赵城立
日本名城大学经济学博士，北京东文志通管理咨询有限公司总经理。
赵城立博士在日本留学、工作10年，长期从事丰田管理方式的研究和学习，并成为名城流程管理（MPM）研究所唯一一名中国研究员。是著名丰田管理方式大师河田信教授的关门弟子。日本博士毕业后，在汽车零部件公司工作了2年。目前致力于把日本先进的管理经验与中国国学相结合的工作。
王 志
2011年3月毕业于日本一桥大学商学研究科，获商学博士学位，现任日本名古屋商科大学商学部副教授。
生产管理
? 饲养周期短但毛利率较低的“猪”和饲养周期长但毛利率较高的“马”，哪个更赚钱？
? 我们原本对于赚钱与否的评价体系是否正确？
? “利润率”是不是就代表企业的赚钱能力？
? 你的企业是不是还在用传统的“数量”和“金额”进行存货管理？
? 有没有考虑过“1万元的库存1天可以挣多少钱”？
? “大批量生产”与“小批量生产”哪种成本更低？
丰田式改善的会计思维，带你探索丰田式成本改善的秘密：
? 成本是流动的，需要用动态的标准去评价。
? “毛利润”和“投资回报率”存在差别。
? “时间的流逝”＝让“赚钱”的能力“浪费在闲置中”。
? 大批量采购降低成本其实是一种错误的方式。
? 选择本国生产还是海外生产，不能仅仅考虑利润率。
如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。
[日]田中正知 著：暂无简介
赵城立 王志 译：暂无简介
继田中正知先生的两本书——《会思考的丰田现场》《丰田现场的人才培育》的中文版相继顺利在华出版后，我们终于又迎来了他的第三本图书：《丰田生产的会计思维》。非常幸运，这一本书田中先生又委托我来翻译。作为田中先生的粉丝，能为这三本书翻译，是我无上的荣幸。
就在不久之前，中国政府刚刚提出了《中国制造业2025》十年规划，指出要在2025年使中国制造业进入全球第二方阵。要想实现这一目标，时间是紧迫的，任务是艰巨的，然而我们所处的环境却是崭新的。恰恰在这个时候，不约而同地，世界主要经济体都提出了制造业的转型升级目标。美国将大力发展制造业的智能网络化，日本将大力推进制造业的机器人化，而欧洲则全力向工业4.0迈进。虽然表述不同，但这些世界主要经济体对制造业发展的趋势判断和追赶方向显然是一致的，那就是制造业的智能化、网络化。对于这个趋势的形成，在网络化社会的今天来看，似乎是顺理成章的。不过，到底这个趋势是否适合所有国家？是否适合所有制造业？制造业的本质到底是什么？对于这些朴素的问题，我们没有回避的理由。
精益生产的模板——丰田生产方式本身就是朴素的，不管别人把它描述得多么神奇。田中先生作为丰田汽车生产现场几十年的权威专家，对丰田生产方式本质的认识是透彻的，是深刻的。他特别提出了“正宗丰田方式”的说法，以区别那些市面上流行的对丰田生产方式的错误认识。通过翻译田中先生的三本书，以及平时的沟通，我慢慢体会出了田中先生所指的“正宗丰田方式”的真意。
在我们热衷追求生产智能化时，丰田虽然不断更新着盈利记录，手里攥着大笔现金，却毅然放弃了机器人化的计划。当我们还在研究精益生产的工具方法时，丰田的现场却仍然延续着几十年不变的以人为本的育人术。当我们在生产现场拼命想办法要通过降低成本来赚钱时，丰田却时时着眼于生产流程中的时间要素。
可见，如果说我们是在学习丰田，那么根据这个原则来看，我们所学的却是“非正宗丰田方式”。在田中先生写的这三本书中，《会思考的丰田现场》写的是制造哲学，亦即思维方式；《丰田现场的人才培育》写的是育人哲学；而本书《丰田生产的会计思维》则给我们的制造现场提示出了正确的努力方向，或者说是指针。
中国的《易经》有不易、变易和简易之说，这种说法当然也适用于制造业。随着社会的进步，各种新技术不断涌现出来，所以我们当然要适应这种变化，充分享受技术变革所带来的工具、方法上的便利，这就是变易。而另一方面，我们还要时刻把握住制造业的本质，比如过硬的质量、低廉的成本、快速的交货，这是永远不会变的，是为不易。再有，为了实现不易的目标，到底应该选择什么样的工具、方法呢？是不是越先进、越流行的方法就是最好的呢？这里所应该秉承的原则便是简易，即要以简单明了为主，而不是追求流行。
目前，丰田总体上是符合《易经》的这些原则的，这也是田中先生所强调的“正宗丰田方式”之所指。
中国的制造业，总体来说目前还处于三流的水平，与欧美日发达国家相比还有明显的差距。至于中国制造业的转型升级应该走哪条路，恐怕不应该只是简单复制发达国家的做法，而应根据自己的情况选择一条适合自己的道路。选择时的原则，还是应该依据上述的“不易”，来选择“简易”的“变易”，而不是跟着“变易”走，去追逐流行、时髦。
从这个意义上说，田中先生的三本书，正是紧紧抓住了“不易”的原则，把制造业企业最核心的内容告诉了我们。本书作为制造现场努力的方向、指针，从会计的角度为我们提供了很好的方法。依据本书的方法，我们可以确立起正确的判断标准，以使我们将有限的精力用在刀刃上。
希望更多的读者能走进本书，走进田中正知先生和他的其他著作。期待田中先生的“正宗丰田方式”能够早日惠及中国制造业。
在这里需要特别感谢同为译者的王志先生，王先生毕业于日本著名的一桥大学经济学会计专业博士课程，在对本书中关于会计专业词汇的把控上，贡献颇多。还要感谢为本书书写推荐序的两位重量级人物——美国的赵克强先生和我国台湾的李兆华先生。本意只想邀请两位老师书写推荐序，不想两位老师非常认真地阅读了全文，不但把翻译的有误之处及时通知于我，还与我进行了观点上的沟通，使我又学到了不少东西。在此一并表示衷心的感谢！
赵城立
2015年6月20日
推荐序一
如果你能掌握本书的三个重点
田中正知教授服务日本丰田汽车公司35年，从基层干起到负责制造策划总监，从学徒到师傅，深谙丰田生产系统（TPS）以及丰田文化。退休后，退而不休，继续在日本制造大学教授丰田的管理方法，是丰田专家中的专家。
难能可贵的是，他在任教期间不只是传授学生们他个人熟悉的TPS，还致力于钻研他过去在执行TPS时，曾遭遇过的种种挑战。尤其是那些他明知是对的，但却无法解释清楚的观念，比如：大批量生产会降低成本；企业把生产迁移到低劳动成本的国家就能解决成本问题；或者大批量采购就能为企业节省成本等，以及诸如此类在传统制造业里根深蒂固的观念。其关键点在于当前的会计管理体系中，并没有把时间的影响因素计算在内。成品在仓库里摆放一个月和一年，或者原材料以及半成品在生产线边堆积的时间长短，对管理企业财务的部门来说没有差别。难怪丰田的准时制生产方式（又称“及时生产”）以及“零库存”的优点在财会系统中无法凸显出来。因此，田中教授研究出“J成本论”，并且在书里引用一些简单的计算公式与例子，比如10 000日元的库存停留一天的损失如何计算，以及养马或养猪哪个选择比较划得来等，来说明时间因素对投资回报的重要性。他在书里清楚地解释了为什么丰田的及时生产与减少库存，是企业求生存，以及寻求卓越运营的重要方向。
虽然田中教授不是全球精益圈内第一个研究这个问题的专家，但是他为了找出他个人满意的答案，不惜花费数年的功夫，锲而不舍地去寻找答案。这种敬业的精神令人敬佩。尤其难得的是他并不把他的发现据为己有，特别写成这本易读易懂的小册子，乐意与大家分享。我很高兴为读者推荐这本书，尤其是在今天中国企业纷纷寻求转型升级之际，如果能注意书中的三个重点：第一，掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；第二，目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位或部门的业绩；第三，把时间因素计算在会计成本里，相信对贵企业的经营一定会有很大的帮助。
本人有幸为田中教授的新书作序，深感荣幸，特此为序。
赵克强博士
2015年5月于美国
推荐序二
我们的奇幻发现之旅
因与本书作者田中教授的关系，而认识迄今尚未见过面的译者赵城立先生。与田中教授的关系则缘起于2006年，我连续翻译了两本他的著作——《会思考的丰田现场》与《丰田现场的人才培育》。2009年，田中教授介绍了他的“J成本论”给我，但我希望这是由会计成本的专家来翻译，以求译作的信、达、雅，终于有了赵城立先生的译作出现。
为写推荐序，我从头到尾仔细地读了一遍，果然不负期待，译作承袭了田中教授为让丰田生产方式的门外汉也能奋起试行的愿望，以最浅显、流畅的文字表现，可让读者迅速地掌握作者为了扭转“降低成本＝更低的价格”的既有观念，所开发出来的“J成本论——降低成本＝更低的投入成本＝更高的投资回报率”。这样的想法正可补足一味追求“低价为王，陷入红海”的窠臼，为买卖双方开启了另一扇“双赢之窗”，相信读者可从书中得到许多可以立即活用的启示。
1998年年末，我在中国台湾国瑞汽车公司的职务，被调动到负责推动公司内部与供货商展开丰田生产方式的部门。在此之前，我对丰田生产方式的学习，都是来自较早期的书籍，自此之后，我与丰田汽车公司推动丰田生产方式的大本营——“生产调查部”的诸位前辈有着长期的接触，贴身观察其指导方式，研读、翻译其现身说法的著作，由于自己获益良多，我也愿借此机会将这个过程分享给大家。
丰田汽车的生产管理部生产调查室设立于1969年，其前身是生产管理部的调查科，负责外包供货商的事务性业务。其扩编为生产调查室之后，成员包括铃村喜久男、现名誉会长的张富士夫、间宫逸雄等大野耐一先生的弟子，其业务大幅度地改变为，到供货商与协力企业去指导丰田生产方式的落实，承担近乎普及丰田生产方式“战略司令部”的功能。
大野先生设置“生产调查室”的目的在于“培育人才”。其“秘而不宣”的真正意图，是经由向供货商与协力企业普及丰田生产方式，以及在工厂或是生产现场锻炼的机会，培育出能用丰田生产方式的精髓指导他人的优秀部下。2015年4月，当时配属于生产管理部的“生产调查室”，被编入以培育全球丰田集团制造人才为目的的“全球生产推进中心”（Global Production Center），而该中心也同时更名为“TPS推进中心”。
1999年以后，我直接学习的丰田生产调查部的部长级成员，包括担任国瑞汽车总经理的原田先生，担任丰田生产方式讲座的浅田先生，多次访问国瑞汽车的林先生，新书在中国台湾地区出版的中山先生、田中先生。他们在丰田的职业生涯分布在1968年以后的40多年间，这几十年也正是丰田生产方式向供货商与海外子公司积极落实的期间，他们从刚进公司的新人，到工程师的学习阶段，接着历经现场课长、次长，以至于在生产调查部，以指导者的角色奔走四处和推广，这正是丰田“培育人才”轮回体制的写照。而在此承接、传达的过程中，教学相长，更启发出丰田生产方式随着环境变化而进化的契机。
本书是田中教授的第三本著作，前两本的内容是以“人才培育”为主，这第三本则从传统上主导公司经营的会计学观点出发，将丰田生产方式与经营之间，原已存在却未突显的联结，更清晰地浮现出来。丰田汽车的经营者在1950年为了突破战后的经营危机，开始摸索能“小本经营”的方法，而后成为丰田生产方式。本书即在强调降低成本的方法，除了降低单价之外，还有被人忽略的缩短“投入资本到回收资本与利润”期间（前置时间，Lead Time）的方法，就如同能以较少投资、较短的时间获得相同利润一般，而具有较高的收益力。丰田即以此理念而能屹立迄今。
最后谨以作者的结语，作为我们继续努力的方向：
“企业应该努力提高收益性”，即使在利润不变的情况下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。
“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量（Q），不断缩短生产时间（D），收益（C）就会随之而来。”
李兆华
2015年6月
中文版序 发行寄语
推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点
推荐序二 我们的奇幻发现之旅
译者序
引言
第1章 真正的“赚钱”指的是什么 // 1
我们对于“赚钱的评价”正确吗 // 3
“马”和“猪”，哪个更赚钱 // 3
导入“时间”概念进行评价 // 9
导入“时间”和“资金”的概念进行评价 // 12
对6种评价法的总结 // 15
第2章 应该这样看待“资金”和“时间” // 18
“时间的流逝”=让“赚钱”的能力
“浪费在闲置中” // 19
“物品”的存在本身也是需要成本的 // 20
“1个月后的120日元”与“10年后的200日元” // 22
思考“利润率”和“收益性”的区别 // 24
是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢 // 26
“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别 // 27
第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少 // 30
库存一般只用“数量”和“金额”进行管理 // 31
从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考 // 32
“库存可以赚钱”的想法 // 34
第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论 // 37
创造出J成本论的正宗丰田方式是什么 // 38
用正宗丰田方式来看自动化和准时化 // 40
减少库存的真正效果 // 41
缩短过程时间的真正方法 // 42
正宗丰田方式的现场改善实况 // 43
为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行 // 45
胡乱降低成本会带来什么 // 46
只要确保Q和追求D，则C就会随之而来 // 47
需要一个能正确评价准时化的会计理论 // 48
在“收益率”的基础上考虑评价法 // 50
为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论 // 54
明确各指标的单位 // 58
第5章 小批量生产赚钱的“真正理由” // 60
一般都认为“生产的批量越大成本就越低” // 61
对小批量和大批量这两种方式进行比较 // 62
导入“时间”因素来思考 // 65
关键在于：“收益率”=“收益性” // 66
验证最大库存金额 // 68
减少换线费用本身的思想 // 70
不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正
“赚的钱”=“收益性” // 72
第6章 同步生产和集中生产哪个更合算 // 73
为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工 // 74
方法不同，J成本可以相差5倍 // 74
即使“利润率”相同，“收益性”
也会有将近3倍的差距 // 81
必须要一个一个来，确实地完成 // 82
第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算 // 84
速度是有“价值”的 // 85
“价格至上主义”的弊病 // 86
即使花时间，也要减少运费吗 // 87
斟酌“内容”以后，再来决定“速度” // 89
根据物流情况，计算收益性下降多少 // 91
过程时间比的影响 // 94
一直闲置在仓库里，就会变质 // 96
即使运费增加，收益性也会上升 // 97
企业为降低物流成本所下的功夫 // 97
第8章 在中国工厂生产真的合算吗 // 100
从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱 // 101
如果加上时间概念，就不能说在
中国生产更“赚钱” // 103
选择在国内还是在海外生产，只要有明确的
标准就不会迷惑 // 106
不要忘记“只要移动产品就会有风险” // 109
是否在白白地移动产品 // 110
第9章 为什么库存会增加，如何将局部
最优变为全局最优 // 112
为什么库存会增加 // 113
各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因 // 114
以前的会计理论认为持有库存不是“损失” // 117
“不能断货”的意识很强 // 120
一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气 // 121
“看板方式”有效的理由 // 124
为什么用“收益性”来思考很重要呢 // 124
第10章 J成本论应该被这样导入与实践 // 126
将J成本论导入贵公司的方法 // 127
绘制各制品的J成本图 // 128
关于“投入资金量”的想法 // 130
针对不同产品，分别进行“收益性评价” // 130
对企业整体收益力进行综合评价的
“收益性分析图” // 133
“收益性恶化图”的活用 // 137
遵从“J成本论思想”而成功的商业模式 // 138
全局最优≠局部最优的总和 // 143
J成本论的局部最优会改变整个公司 // 145
为了明天的成功 // 147
结语 // 149
参考文献 // 152
附图 各行业的收益性分析图 // 154
