密歇根大学、RBL集团与罗斯商学院专注HR研究超过30年，在最近的7年里，戴维·尤里奇等4位作者通过本书告诉人们：人力资源第五代转变是价值创造——通过组织将人才争夺战引向胜利。
对传统的HR而言，本书提供了将个人成功转化为组织成功的方法。本书以实践与行业经验验证了有效的战略，证明了组织的成功不仅仅依靠人才，还与如何组织人才密切相关。本书将为HR和企业家呈现：
1. 如何帮助组织发挥更大的价值，让组织的价值大于个体价值之和
2. 如何通过股东帮助企业整合HR解决方案
3. HR部门如何能创造更全面的信息优势
4. HR专家如何能掌控企业的核心竞争力，使其对组织内的个人、公司内外的股东和企业目标发挥最大的影响力
本书为企业领导者和HR专家提供了工具，有助于他们把握新出现的机会，构建一个可量化的商业价值体系。本书能教你为组织的长期成功构建公司的功能、强大系统和有影响力的人力资本体系。

超越人才战争，
构建组织能力的护城河

我们是人力资源行业的观察者、倡导者、挑战者、研究者和鼓动者。在过去的30多年中，韦恩·布鲁克班克和戴维·尤里奇一直在密歇根大学罗斯商学院以及他们的私人咨询机构从事人力资源行业的研究、写作与培训工作。大卫·克雷先斯基和麦克·尤里奇已经取得了组织和人力资源学的博士学位，为人力资源的研究贡献了严谨的理论成果。
作为资深及新晋的人力资源倡导者，我们想要分享对现今人力资源行业的一些设想。以下六个设想构成了本书的基础和主要内容。
（1）人力资源至关重要。根据个人经验和实证数据，我们坚信人力资源对于业务至关重要。韦恩曾和许多世界领先的公司有着深度的咨询合作，结果表明，当今的人力资源工作影响着企业战略，帮助企业达成目标。他关于信息和文化的研究发现了人力资源能够真正创造价值的一些新方式。戴维关于领导力资本的研究表明，领导力质量影响股东回报，人力资源从业者从中得到了可以用市场价值衡量他们工作的启示。大卫·克雷先斯基和戴维的研究显示了人力资源在公司业绩表现上的经过验证了的影响力。
（2）人力资源研究是必不可少的。我们坚信经过实证的非量化的信息。我们看到很多推动人力资源做更多数据分析的努力，这是一个好现象，只要这些分析能够提升业务表现。很多时候人力资源的数据分析只关乎人力资源自身，而与业务无关。在人力资源决策如何影响业务结果方面，大卫·克雷先斯基和麦克的研究有超凡的严谨度，并提供了有效的信息。人力资源、战略和组织方面的文献也有很多关于人力资源、人力资本及战略人力资源的研究。当这些研究与人力资源的现象结合起来时，就格外有用，能带来严谨的发现。大卫·克雷先斯基和戴维发表的关于人力资源时效性及严谨性研究的论文赢得了2016年《管理展望》学术杂志的最佳论文奖。
（3）人力资源专业人士在变化中。我们培训过成千上万位人力资源专业人士，在此过程中我们意识到人力资源部、人力资源专业人士及其工作方法都有了质的提高，但比我们希望的慢。人力资源从业者20-60-20的业绩分布依然存在。20%的人非常出色，能够创造真正的价值。我们要做的是不要妨碍他们，向他们学习；另外20%的人是滞后者，不能或不愿在人力资源领域帮助实现业务结果，我们不能让他们阻碍我们；60%的人是愿意学习的，并朝着成为更有影响力的专业人士的方向前进。我们也愿意和这些有目标且愿意学习并改进的人一起努力。
（4）人力资源部和工作正变得日益重要。很多年来我们都在研究人力资源部和工作方法的转型。我们曾经倡导人力资源的组织架构要和业务的组织架构相匹配，人力资源的工作要为业务问题提供整合的解决方案。人力资源部加上有胜任力的人力资源专业人士就能组成更强大的人力资源职能部门。我们还认为，组织能力（文化）比个人能力更加重要。
（5）人力资源同行都非常有才华。我们曾有幸和世界上超过80个国家的杰出人力资源工作者共事。他们中有些来自曾与我们在人力资源胜任力研究中合作过的22家伙伴协会，还有些同行是新思潮的引领者，他们的想法常常给我们带来灵感。他们的工作已成为我们的一部分，我们希望能在此向他们表达谢意，我们的研究离不开他们的见地和思想。
（6）人力资源是一门充满活力、积极创新的学科。在人力资源行业中不断涌现的新思潮总让我们惊叹。在30多年的人力资源胜任力研究中，很多当时的新话题现在已经成为人力资源的基础内容（比如业务伙伴、战略人力资源、人力资源战略、人力资源转型和人力资源附加值）。我们仍然在为人力资源下一步将如何产生价值而感到兴奋不已。我们曾有幸参与了人力资源认证协会（HRCI’s）的《人力资源崛起》一书的编写，在此书中，思想领袖提出并预测了一些新兴的议题。我们希望能够继续对未来趋势保持前瞻性，拓展这个行业的疆界，我们经常称这种以未来为导向的预测行为为“栽种幼苗”。
怀揣这六种设想，我们就摸着石头过河了。我们的一些工作植根于有深度的咨询活动，比如当我们受邀从人力资源的角度解决悬而未决的业务问题时；另外的一些发现则来自聆听善于思考的人力资源领导者关于如何扩大自身影响力的讨论；还有一些是在向小型或大型团队做演示时，通过苦苦的思索冒出来的新火花。我们试图把这些个人的经验和严谨的研究相结合，在过去30年中，我们做了七轮人力资源胜任力研究。这些研究探索了人力资源专业人士驱动个人和组织绩效所需的各项胜任力。进行实证研究意味着要问对问题，取得大量的回复和样本，从而分析数据来辨别趋势。
在第七轮研究中，我们希望提出一些能涵盖人力资源专业人士胜任力和有效人力资源部活动两方面的创新性问题。我们现在的研究相比于过去的几轮更进了一步，审视了人力资源个人胜任力和人力资源部作为一个整体活动的比较结果。换句话说，我们探讨了个人以及人力资源部作为一个单元分别是如何为业绩做贡献的。
我们发现，组织的影响力是个人的三四倍（整体大于局部）。这个发现直接引出了此书的书名“赢在组织”，副标题是“从人才争夺到组织发展”，表达了我们认为“人才战”这个热门话题可能是被过分渲染了的观点，在现今的商业环境中这会把人力资源从业者引入歧途。拥有好的人才当然很重要，但如果人力资源部没有适当的组织架构和这些人才一起做点什么，那么也会错失良机。
通过分析数据，我们找到了可以问或应该问的问题。在22个地区合作伙伴的帮助下，我们有了一个很棒的数据库，它是人力资源领域里最好的数据库之一。我们的分析带来新发现，这些发现将继续重塑人力资源这个行业。
我们对这项研究中的众多赞助者和支持者深表感谢。在过去30年中，
罗斯商学院高管教育（特别是Melanie Barnett）和RBL集团（特别是Norm Smallwood）一直在财力上支持我们的研究。其中的主要研究者没有一个人拿过一分钱工资或分红，却为这个行业的完善奉献了数千小时的工作。在这轮研究中，我们要特别感谢：
Jacqueline Vinci—项目管理；
Dave Gutzman—CustomInsight公司。
我们希望你能强烈地体会到在本书中我们的首要使命感，即进一步确立人力资源作为重要业务战略伙伴的地位，全面实现人力资源创造更伟大组织的角色，这样的组织比所有“员工”的总和更强大，业绩更卓越。

本书阐释了高管和人力资源专业人员如何超越人才战争，为客户、投资者和员工提供价值。
——拉姆·查兰
本人极力推荐中国的企业家、企业高管、人力资源专业人士以及对企业管理感兴趣的人，系统深入地阅读戴维的这本新书。相信本书能够帮助中国企业重塑人力资源在VUCA时代的使命和价值，通过自我审视、自我提升实现卓越发展、基业长青。
——杨国安，杨三角理论创始人
本书所展现的原则、概念和能力将我们的实践水平提高到战略层面，为人力资源管理者提供了新视角，这些可以保证企业的竞争优势和持续增长。
——乔健，联想集团高级副总裁
本书提出了一个核心问题：组织要从“人才争夺”转到“组织发展”，要从“资源要素”的获得转向“组织能力”的建设。组织的影响力是个人的3～4倍（即整体大于局部）。
——徐中，清华大学管理学博士
尤里奇一直引导全球人力资源管理转型潮流，本书的出版标志着人力资源管理转型步入一个新的阶段。
——彭纪生，南京大学人力资源管理学系教授，博士生导师
本书提出的理念和方法，将使得人力资源实践更有战略性，从而创造更大价值。
——杨彦，万科集团人力资源部总经理

推荐序一
戴维·尤里奇（Dave Ulrich）被誉为现代人力资源管理之父，是最早推动“战略人力资源”概念的关键人物。我与戴维相识多年，戴维是我在美国密歇根大学攻读博士研究生时候的导师，也是我多年以来的良师益友。这些年，我们在不同的组织和活动中一起合作，他对于我来说亦师亦友。2019年，我们有幸一起再次合写一本新书Reinventing the Organization，该书将由美国哈佛商学院出版社在9月全球发行，值得
期待！
戴维在人力资源领域开展了大量的理论研究，也产生了很多极具影响力的作品，而令我印象最深刻的则是他所提出的研究理论背后所遵循的规律和特点。
首先，一切以最终创造价值为依归。戴维在做所有理论研究的时候都在思考一个永恒不变的问题，那就是“人力资源如何为企业创造真正的价值”。这不是传统思维中人力资源从业人员如何提高专业技能，如何深谙招聘、薪酬、培训和组织发展等实践，而是人力资源部如何作为战略性角色，进入公司高层决策团队，参与战略决策的制定，切实帮助公司高层领导者建设组织能力、有效管理团队、实现商业目标，进而为公司股东、客户、员工以及社会创造更大的价值。
其次，戴维所有的著作都是具备前瞻性的。近20年来，戴维基于扎实的研究和咨询实践，紧跟趋势发展，为当下人力资源和组织领域提出了最前沿、最具创新性的观点。他以理念引领HR转型，将HR转型的浪潮分为了四个阶段：从1.0版本一直发展到了4.0版本“由外而内重建HR”。同时，戴维一直以来持续关注HR胜任力的演变发展和未来趋势，对人力资源部和人力资源专业人士不断地提出更高、更新的定位和要求，从而提升人力资源在业界的专业度和影响力。
再次，戴维的管理理论一直都非常强调实用性。无法落地的理论研究是没有价值的。这个实用性体现在他提出的理论框架一般都会辅以全球范围内的最佳实践案例来配合阐述。戴维既有理论研究的高度，同时又能兼顾方法工具的实操性。一般采用“理念-案例-工具”的实用手法，戴维会给HR人员提供操作指南，比如一些自我审视的方法工具，帮助管理者通过自我审视来不断地提升组织和人才的专业度。
最后，戴维最突出的过人之处是能够把复杂理论和现象简单化。大道至简，伟大的思想都简单而通用。在这个充满不确定性的VUCA时代，他能够在瞬息万变、错综复杂的商业管理情景中快速而精准地抓到核心要点，并以深入浅出、清晰明了的沟通方式让大众快速理解并最终付诸实践。企业界的管理问题往往是千头万绪和错综复杂的，他能够如此抽丝剥茧、切中要害，将复杂理论简单化，对于企业家的管理决策落地是非常有效的。
喜闻戴维将在2019年在国内出版三本系列中文书，我很乐意受邀为新书写序。在过去的30多年里，我的研究和咨询工作一直围绕“组织能力”展开，不论时代如何更迭变迁，企业持续成功的秘诀离不开组织能力的打造。戴维在新书里很好地阐述了为什么组织至关重要，组织超越个体人才的价值所在。《赢在组织：从人才争夺到组织发展》一书基于对人力资源30年共7轮的研究以及面对全球超过3万份人力资源从业者的调研结果，得出组织的竞争优势大于局部个人的总和。由于专业性、信息成本优化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素，组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。同时，本书还提出了高效的人力资源部应当将外部信息引入组织内部，并提供整合的解决方案，如此才能帮助企业更好地赢得竞争。另外，本书也从个人层面提出了人力资源专业人士应当具备的核心胜任力—矛盾疏导者、值得信赖的行动派、战略定位者、文化变革倡导者以及技术和媒体整合者，让大家能够更加清晰地认识新时代下自身的角色、定位和使命。
《变革的HR：从外到内的HR新模式》很好地解答了“人力资源部如何才能真正创造价值”。真正的战略性业务伙伴，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。在过去的半个世纪里，戴维经历并见证了人力资源不同的发展阶段以及专业HR角色的演化、发展和转型，这也充分体现了戴维在研究领域的战略前瞻和与时俱进。
《高绩效的HR》则提出了下一代HR真正必须要做的是创造和交付业务层面的价值。高绩效HR不仅仅需要具备HR的专业功底，更重要的是还能深度探讨企业运营所处的商业环境、利益相关者的期望以及经营战略。戴维所进行的人力资源胜任力研究是基于全球最大的HR专业人士胜任力数据库，历时25年的实证研究所得出的结论。他认为，高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动，所以他给未来的HR提出了一个更高的期望和要求，成为“战略定位的核心参与者”，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），做好三种角色（讲故事的人、解读战略的人和推动战略的人），从而帮助组织赢取未来。
我个人极力推荐中国的企业家、企业高管、人力资源专业人士以及对企业管理感兴趣的人，系统深入地阅读戴维的这一系列的中文新书。相信这些书能够帮助中国企业重塑人力资源在VUCA时代的使命和价值，通过不断地自我审视、自我提升，让我们的企业实现卓越发展、基业长青！

杨国安（Arthur Yeung）
2019年2月4日于香港



推荐序二
HR如何在打造有生命力的
组织中发挥关键作用
30年致力于研究伟大公司的吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中写道：“?伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最伟大的创造物是公司本身及其代表的一切。”今天的中国，越来越多的企业家认识到自己要成为“造钟”的人，而非“报时”的钟，所谓“造钟”就是打造从优秀到卓越、基业长青的组织能力。
由技术和全球化驱动的颠覆性巨变，使得改革开放40多年的短缺经济带来的机会驱动增长的时代已经远去，企业家既面临商业环境的巨大动荡和颠覆带来的外在挑战，又面临人才争夺和组织建设的内部挑战，很多企业家感到刻骨铭心的“本领恐慌”，但不知道症结何在，以及如何下手？据《中国证券报》统计，2014年上市公司董事长辞职人数共计189人，到了2015年该数据大幅飙升至479人，2016年增至548人，2017年达561人，2018年上市公司频繁“换帅”的情况延续，达到创纪录的604人，以A股3584家公司估算，2018年平均每6家上市公司就有1名董事长离职，董事长的任期越来越短。这从一个侧面反映了商业巨变带给企业家和组织的不适应，工业化时代的经营管理模式已经不能适应数字时代的竞争。
美团网的创始人王兴是互联网圈出了名的战略家，信奉“企业成功=战略思维×组织能力”，他提出在移动互联时代做企业，就是要实现从“登山到航海”，这是两种不同的思维模式和经营模式。他在2018年春节给全体员工的信中说：“我们要通过苦练基本功，把它内化成我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”实际上，过去20年，华为、阿里巴巴、腾讯等优秀企业正是这个公式活学活用的成功典范，尤其是组织能力建设成为它们长期制胜的关键法宝。
在这个公式中，“战略思维”是组织前进的导航仪，在未知和动荡的世界中不断寻觅正确的方向、目标和机会；“组织能力”是人才、文化、制度和流程的有机融合，是实现众志成城，建立“宗教般”的组织文化，持续敏捷进化，适应新的环境和挑战，打赢一场又一场新战役的强大载体。在这两个关键要素中，从根本来说，组织能力更加基础和重要。一个组织就像一支球队，教练制定战略和目标，球员专业勤勉、奋勇拼搏，教练可以引进，团队却必须自己打造！
戴维·尤里奇是密歇根大学商学院的著名教授、全球最具影响力的人力资源大师，也是组织能力建设的大师，他是杨国安教授的恩师和好友，杨国安教授指导了腾讯公司的组织能力建设，出版了《组织能力的杨三角》等畅销书，产生了广泛的影响力。本次机械工业出版社华章分社集结出版尤里奇教授的三部HR著作：《赢在组织：从人才争夺到组织发展》《变革的HR：从外到内的HR新模式》《高绩效的HR》（暂定）。这三本书将非常有助于我们深入了解组织能力建设的国际前沿研究，帮助HR明确自身的角色和胜任力标准，获得最佳实践的工具和方法，加速中国企业的组织能力建设步伐。尤其值得关注的是《赢在组织：从人才争夺到组织发展》，它提出了一个核心问题，就是组织要从“人才争夺”转到“组织发展”，要从“资源要素”的获得转向“组织能力”的建设。
对于HR胜任力和组织能力的极大兴趣与关注，源自我两次当面聆听尤里奇教授的讲座，这也给我研究创业企业核心能力的博士论文的写作带来极大的帮助。第一次是在2007年1月18日，他来到清华大学经管学院做了一天的关于第五轮“HR胜任力”调研成果的报告，我作为清华大学经管高管培训中心负责人组织了本次活动。那一天，杨国安教授也专程从上海飞过来参加，300多位中外优秀企业的人力资源负责人参加了论坛，尤里奇教授介绍的“成功HR的六项胜任力”更新了大家对于HR胜任力的认识。第二次是2013年12月12日在上海中欧国际工商管理学院，他讲授的“转型时期的领导力挑战和人才战略”，介绍的“领导力密码：卓越领导者NDA”和“最新人才公式（人才=胜任力×承诺度×贡献度）”，引起了大家的高度共鸣。
在此，我谈三点个人体会，与大家共勉。
一是这三本书都是基于尤里奇教授30多年的HR胜任力实证研究，方法科学、逻辑严密、样本广泛，结论具有极强的信服力。这项始于1987年的7轮全球最大规模的人力资源专业人士和部门的全面测评，运用“360度反馈方法”来克服HR自身评判的偏见，仅第7轮的研究，就有将近4000名人力资源专业人士提供了关于个人能力的自陈资料，大约有28?000名人力资源领域的内外人员提供了360度反馈的信息，这些问卷结果十分有助于识别个体的HR胜任力如何为不同的利益相关者创造价值。研究发现：组织的影响力是个人的3～4倍（即整体大于局部），这个发现直接引出了本书的书名。
二是尤里奇教授作为人力资源大师对HR胜任力和HR体系的阐述大道至简、深入浅出、逻辑清晰、全面系统，不仅能让HR专业人士，而且能让一般员工也看明白。例如，在研究中，很多当时的新话题现在已经成为人力资源的基础部分（比如业务伙伴、战略人力资源、人力资源战略、人力资源转化和人力资源附加值）；在人力资源胜任力的9个领域（或因素），他又将这9个领域归纳到3个大类中：核心胜任力、战略推动力和战术支持要素。这些分析和梳理，思路清晰、图示明确，非常便于理解、记忆和应用。
三是科学地澄清了组织能力的概念，以及HR在组织能力建设中的胜任力和关键角色。尤里奇认为，“在达成战略目标为利益相关者创造价值的过程中，组织所擅长的方方面面可以称为能力，它包括组织如何通过整合了的基础流程、结构、激励机制、技能、培训和信息流来组合员工的集体智慧和行动”“人力资源至关重要，是因为它不仅仅关乎人力资源，而且关乎业务。进一步说，业务并不是我们今天做什么，而是我们如何准备明天。为明天做准备需要理解环境、流程、利益相关者以及个人影响。通过管理这些力量，组织才能更有竞争力，而有竞争力的组织是人力资源工作的结果”。人力资源部的使命应该是创造人才、领导力和组织能力，以提升业务业绩表现；当人力资源部能够像一个整体组织运作时，它能对业务结果产生大约4倍于人力资源专业人员个人的影响力。
阅读尤里奇教授的书籍和听他的讲座，都有一种热情温暖、大道至简、醍醐灌顶、知行合一的感受。他不仅仅是一位研究高深学术的处在象牙塔中的教授，更是长年不遗余力地在全球企业一线推动HR转型实践的大师，是全球HR的精神领袖和思想导师。
战略可以“借脑”，组织能力却必须“内生”。一个卓越的企业是一支大军、一所大学、一个大家庭在做一件“大事”！“十年树木，百年树人”，建设组织能力就像建“长城”，需要有大局观和长远的眼光，要有决心、慧心、恒心、信心，如此才能打造出持续绽放的有生命力的美好组织！

徐中
清华大学管理学博士，
领导力学者，领越?领导力高级认证导师

人力资源胜任力研究是许多人力资源专业人士经过无数个小时工作的成果。我们要将此书献给使这项研究得以实现的赞助者和合作伙伴。特别感谢密歇根大学的斯蒂芬·罗斯高管教育项目，以及RBL集团给予的财务支持和行政协助工作。
我们还要感谢22家地区合作伙伴，它们为此轮研究贡献了自己的智慧，承担了组织工作。我们在此对以下伙伴深表谢意。
合作伙伴 网址
Arabian Society for Human Resource Management www.ashrm.com
Asia Pacific Federation of Human Resource Management (APFHRM) www.apfhrm.com
Australian Human Resources Institute (AHRI) www.ahri.com.au
Bangladesh Society for Human Resources Management (BSHRM) bshrmbd.com
Business Results Group (South Africa and African continent) www.brg.co.za
Chartered Institute of Personnel Management of Nigeria www.cipmnigeria.org
China Europe International Business School (CEIBS) www.ceibs.edu
Conference Board of Canada (CBoC) www.conferenceboard.ca
European Association for People Management (EAPM) www.eapm.org
Hong Kong Institute of Human Resource Management (HKIHRM) www.hkihrm.org
HR Norge (Norway and Scandanavia) hrnorge.no
Human Resource Certification Institute (HRCI) (Primarily US and world wide HR certificants) www.hrci.org
Human Capital Leadership Institute (HCLI) (Primarily Asia) www.hcli.org
IAE Business School (Argentina and all of Latin American) www.iae.edu.ar
IPADE Business School (Mexico) www.ipade.mx
ISE Business School (Brazil) www.ise.org.br
Israeli Society for Human Resource Management (ISHRM) www.ishrm.org.il
Japanese Management Association (JMA) www.jma.or.jp
Lagos Business School (Nigeria) www.lbs.edu.ng
National HRD Network (NHRDN) (India) www.nationalhrd.org
Pro HR Talent Solutions (China) www.prohr-intl.com
Solid Consulting Partners (Turkey) www.solidtr.com

推荐语
推荐序一（杨国安）
推荐序二（徐中）
前言
第一部分　人力资源至关重要
第1章　为什么要谈人力资源，为什么现在谈 / 2
第2章　人力资源有效性的实证基础 / 15
第二部分　组织
第3章　为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在 / 44
第4章　人力资源部的首要任务：信息管理和工作整合 / 63
第5章　重要的人力资源工作：员工业绩和人力资源分析 / 84
第三部分　个人
第6章　值得信赖的行动派：应邀参与业务讨论 / 106
第7章　战略定位者：不仅仅是了解业务 / 124
第8章　成为矛盾疏导者：有力影响业务绩效 / 147
第9章　战略推动力：提供战略价值的人力资源胜任力 / 166
第10章　基础推动力：帮助提供基础价值的胜任力 / 189
第四部分　接下来会如何
第11章　现在该怎么办 / 214
参考文献 / 228